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书名 成本战争
分类 经济金融-经济-企业经济
作者 田长路
出版社 中国纺织出版社
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简介
编辑推荐

进入21世纪后,随着企业间竞争的加剧,企业原本赖以生存的技术优势越来越难保持,暴利行业透明化程度也在不断提高,经营者大叹赚钱之难。这种种现象无不在暗示着:微利时代已经不可遏制的到来了。在新形势下,如何既快又准地投入战斗,占得先机,赢取财富呢?这是摆在企业家面前的一道难题。本书能帮助企业家们认清形势、控制成本,在日渐激烈的市场竞争中打好成本之战。本书的理论丰富,言浅而意深;大量的案例,精当而使人警醒。相信本书能帮助企业管理者有效控制成本,在这个众行业渐趋微利的时代,打好成本之战。

内容推荐

随着社会的发展,技术的进步,微利时代不可遏制的来临了。在新形势下,如何既快又准地投入战斗,占得先机,赢取财富呢?这是摆在企业家面前的一道难题。本书能帮助企业家们认清形势、控制成本,在日渐激烈的市场竞争中打好成本之战。

本书共分八章,深入细致地分析了企业在控制成本、运转、预算、突发事件处理等各方面的问题,并给出了精当的应对策略。本书注重实战,希望通过经典案例深入浅出地解决企业家在实际中遇到的困难。

目录

第一章 微利时代,低成本造就利润空间

 微利时代,大势所趋/3

 抢先低成本,商家满钵金/7

 案例分析:康柏公司总裁菲弗尔:用降价占据市场/8

 价可低,质不可低/14

 技术提上去,成本降下来/21

 价格微利,百姓获益/24

 控制不必要的开销/26

 定价的玄机/32

 沃尔玛打造零售王国/34

 香港船王的成本管理策略/38

 案例分析:美心公司如何降采购成本/41

第二章 将多余的中间商砍掉

 拿走中间商的“蛋糕” /47

 多级代理,利润无几/50

 与生产商面对面/55

 如何节约采购成本/61

 不可“砍尽”中间商/65

 基恩爱公司的整合直接营销模式/69

 案例分析:戴尔的直接模式/74

第三章 向冗员下手,节约人力成本

 冗员造成低效率/81

 冗员与成本/84

 通晓衡量人才的标准/87

 如何向冗员下手/91

 案例分析:IBM首席执行官郭士纳:痛苦,但很必要/94

 发挥人才的作用/98

 成本战争制胜关键:少而精的团队/101

 案例分析:菲亚特精简高效促发展/107

第四章 运转速度加快,让成本翻出双利

 建立高效组织机构/113

 案例分析:杰克·韦尔奇的大手笔——扁平化组织结构/116

 加快运转,减轻库存压力/118

 速度快一点,利润多一点/121

 技术日新月异,“慢转”增加损失/123

 成本战争:速者胜/126

 企业的撒手锏——先进的技术/128

 运转速度,考验经营者的眼光/130

 优化内外部配置,使企业高速运转/133

 案例分析:甲骨文公司的高效运作模式/134

第五章 经费预算控制,节约内部成本靠细节

 做好计划,搞好预算/139

 控制预算经费,从源头上节约成本/142

 经费预算与执行/144

 小细节,大节省/151

 案例分析:丰田——拧干毛巾最后一滴水/153

 如何节约制造成本/156

 超出预算的应对/162

 将节约进行到底/164

 案例分析:克莱斯勒如何节约成本/174

第六章 突发事件处理,把损失降到最低

 突发事件的定义及危害/179

 分清主次,应对危机/181

 果断决策,临危不惧/185

 控制事态三法/187

 严防人为因素造成的损失/189

 不可避免的恶战:企业间竞争/191

 加强企业管理,消除内部隐患/194

 树立危机意识,应对突发事件/196

 谨防大客户倒闭/199

 少受损失也是降成本/201

 思想有多远,损失有多低/205

 案例分析:雀巢公司失败的危机处理/213

第七章 及时跟进产品,把创新当成促进力

 加速产品的更新换代/219

 找出需要创新的薄弱环节/222

 创新永远要比对手快/226

 渐进式创新模式/228

 把创新当成企业的生命/230

 模仿高手创新法/233

 成功源自创新/237

 打破传统,开拓创新/242

 案例分析:索尼的创新之路/246

第八章 现金为王,利用现金与成本的关系

 把现金放在首位/251

 规避恶性循环/253

 有现钱就有生命力/257

 现金支付的技巧/260

 利用现金的超现作用/264

 成本战争:以现金为王/267

 案例分析:新希望集团稳步发展的秘密——良好的现金流/270

参考资料/274

试读章节

微利时代,大势所趋

“微利时代”是目前约定俗成的一种提法。所谓“微利”是相对而言,其相对词是“暴利”。微利时代的提法表现了人们对于商业环境中利润率的定性判断。当前市场的实际情况表明,从高利润时代走进微利时代已是大势所趋。降低成本、保证质量、开发新产品是微利时代赢得市场的最好出路,也是企业从目前国内市场“一窝蜂”降价大战中脱颖而出的最好时机。

微利时代的特点是:市场规范、信息灵敏、企业增多。这就意味着在市场经营的所有领域——产品开发、生产加工、销售流通、售后服务等,大小环节的利润空问都在日趋缩小。因此企业经营者别再指望在某个阶段、环节、时段获高利,必须把赚钱思路调整到整体、持久的综合效应上来,即对经营中的各个环节、细节、时段精打细算,聚沙成塔。

在当前的微利时代,企业应采取什么样的措施才能立于不败之地呢?

一、不遗余力降低成本

对于绝大多数企业来说,成本的挖掘潜力和空间很大。成本空间包括生产成本、制造成本和销售成本。

微利时代的特征是薄利,为此要精打细算,进行成本核算。即通过产品每个环节、要素的预算及管理,采取各种措施使成本最低化,利润最大化。如春秋航空公司坚持低成本运营模式,采取了以下措施:一是节省人力成本,如每次飞机降落后,总是由机上的服务人员做清洁卫生;二是控制固定成本,如春航空姐的全套服装只有1000元左右,而国航空姐的全套服装则高达7000元;三是减少服务项目,如乘客在机上只能得到一瓶免费的纯净水,其他食品饮料等则需要购买;四是采取着陆二三级机场、远离廊桥、半小时停留等手段有效降低泊机费;五是让飞机飞高些,以减少阻力,降低油耗,节约油费。还有,只要乘客一出舱,就立即关闭空调,而工作人员清洁卫生时几乎都是汗流浃背。基于此,春秋航空才敢推出“1元机票”,让平常百姓也能坐得起飞机,即便如此,该公司的单机盈利率在国内航空业中仍是最高的。这是“省”的真功夫。

如果说依靠具有一定竞争力的盈利模式来提高收入是开源的话,那么尽一切可能降低费用便是节流,而“感动、取悦、讨好”消费者则是保证了有可持续的足够的水源供给,就看你能引来多少。

二、想尽办法提高收入

首要的任务是寻找利润区,想方设法活在利润区。从这个意义上讲,传统的提高收入的手段正在逐步失去原有的效力和光环。比如,依靠促销增加收入,增加产品数量增加收入,通过广告轰炸提高知名度带动销售,炒作产品概念实现增长,实施人海战术扩大销量等。未来的竞争不再是一招一式的销售伎俩以及营销上的“花拳绣腿”,取而代之的是盈利模式的比拼。盈利模式是研究与实现企业的利润来源、生产过程和产出形式的系统方法,是企业提高销售收入和经营质量的唯一出路。

其实,开发出好的盈利模式也没什么特别的秘诀,关键是要密切关注消费者,满足他们已有的或潜在的需求,同时为这种模式找到一定的门槛,如技术、资金、时间、空间等。

重庆有一个叫“珍珠”的小姑娘待业后,在一条冷清的小街租下6平方米的公用电话亭,准备做点小生意。起初她发现打电话的人站着打不舒服,就搬来了一个靠背椅;又发现需要记录时,打电话者总是手忙脚乱,于是在电话机旁放了个小纸盒,里面放好小方纸和圆珠笔。这样一来,尽管这条小街有好几个电话亭,但人们总是喜欢到她这里来打电话。于是她又新装了两部电话。接着她发现有人等电话时问她有没有香烟、饮料,她立即进了些货;又发现情人们打电话时,女伴在旁边嘴里总是嚼个不停,她马上又进了些小食品。这样,顾客上门越来越多,大多是回头客……半年后,珍珠的小小电话亭办成了零售店。她的成功得益于不断满足顾客的需求,及时派生出各种服务。这便是按照人的本性顺其自然地开发的一种盈利模式,做起来既省劲儿又备受欢迎。

三、一切为了顾客

微利时代的最大特点是,市场总体稳定、成熟,利润趋于平均化。微利时代,那种突发偶然性商机已越来越少,因而经营者应该把主要精力放在具有长远效益的商机上,走可持续经营之路。它要求经营者必须以提供服务、技能、信誉来感动、取悦消费者。

这点,美国迪斯尼乐园可谓是达到了出神人化的地步,它坚信“满足顾客的需求就是真理”。因此无论顾客的需求是什么,他们都能做到有求必应,不管多大花费,多么艰难,多么耗时,多么麻烦,总是竭尽“痴情”予以满足,以致发生了这样一件让人啼笑皆非的事:

一位妇女带着4个孩子在迪斯尼的汤姆李亚岛上玩了一下午,在这个树木丛生、四面环水的小岛上,可以爬树、参观印第安人的帐篷和哨所。当这位妇女招呼她的孩子准备乘小船回迪斯尼中心时,突然发现少了一个孩子。她立即在岛上寻找,但一无所获。她马上通知乐园员工,大家又分头寻找,但寻遍了每个角落,仍了无踪迹,于是大家又开始在中心区域进行全面搜索。几个小时后,失踪的孩子还是没找到。迪斯尼的员工想,会不会是失足落入了人工湖中?于是他们又调动了潜水队,准备下水搜寻。

这时,那位妇女忽然恍然大悟,想起自己其实并没有带孩子,她的丈夫正和孩子待在家里呢!迪斯尼的员工们得知后,并没有指责和埋怨她,而是欢呼着散去,又返回到各自的工作岗位上。

故事虽小,但迪斯尼这种一切为了顾客的做法,必定能赢得顾客的心,使越来越多的顾客变为他们的“死党”。P3-6

序言

进入21世纪后,随着企业间竞争的加剧,企业原本赖以生存的技术优势越来越难保持,暴利行业透明化程度也在不断提高,经营者大叹赚钱之难。这种种现象无不在暗示着:微利时代已经不可遏制的到来了。

那么,在这个微利时代,企业应该怎样做,才能更好地生存呢?可以说,这没有秘笈,除了向成本开刀。向成本开刀,就要把生产成本、人力资本、采购成本等降低到最优,以节约为导向,珍惜企业的每一分钱。

可以说,缩减中间环节是降低成本的一个方式。把不合理的中间商砍掉能节约一部分成本。滔滔江水源自细流。企业节约的可能只是一小部分,但这样能使成本降低,让产品变得更加有价格优势。

不论是加快运转使成本翻出多倍效益来抵消损失,还是控制预算通过细节来节约成本,两者的目的是相同的,只是途径不同而已,但都是企业必将面对的问题。

此外,处理好突发事件也是控制损失的重要一步,它考验的是领导者前瞻性的眼光以及应变的能力。那么如何控制损失呢?英明的领导者会及早防范,以期把损失降到最低。其实说白了,企业少受损失,也就相当于降低了成本。还有,企业应永远以创新为理念。只有创新产品才不会被挤出市场,才能使企业焕发出生命力。

最后,重视现金与成本的关系,企业才能更好地生存。无论何时,企业都不应贪图利润而把手中的现金流放空。就像一句话说的,创业难,守业更难。放弃现金流的人,现实会使他回到一无所有的起点,甚至暗无天日的终点。

这一切,构成了《成本战争》这本书的全部内容。虽说市场上关于削减成本的书有一些,但是像本书这样以全新的视角、多角度论述成本的尚未见到。本书的理论丰富,言浅而意深;大量的案例,精当而使人警醒。相信本书能帮助企业管理者有效控制成本,在这个众行业渐趋微利的时代,打好成本之战。

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更新时间:2025/4/5 7:00:01