市场在变化，经销商也在变化，要管理好经销商，获得市场主动，必须具备新思维，采取新办法，创建和谐的厂商关系。

百分之百的厂家低估了经销商的能力；百分之百的厂家以为自己很了解经销商；百分之百的厂家低估了经销商的智商；百分之百的厂家高估了经销商的耐力。

在十五年行走酒类行业的生涯中，见过了厂商之间太多的纠纷，听过厂商之间太多的故事，总是让人感慨。厂家说经销商不学习，过于保守；经销商说厂家朝秦暮楚，说的比唱的好听。厂家说经销商见利忘义，脚踏几只船；经销商说厂家过河拆桥，鸟尽弓藏。厂家说经销商欲壑难填，敲骨吸髓；经销商说厂家言而无信，斤斤计较。厂家说经销商客大欺店；经销商说厂家盛气凌人。厂家的偏见，经销商的职责，纠缠着生意、承诺甚至夹杂着个人恩怨，厂商之间的这一本糊涂账，虽然算不清，但总是让厂商关系出现诸多芥蒂，让厂商合作牵牵绊绊，效力难以充分发挥。

跳出市场来看，产品要完成交易才对行业有价值。从这个角度来讲，厂家和经销商应该是一体的，他们必须协力同心完成对消费者的承诺。事实上，厂家和经销商之间主旋律应该是合作，而不是算计，是信任，而不是猜忌。当一个经销商选择了一个产品时，他的行为就已经充分说明了他对厂家的信任。因此，如果双方合作出现了问题，那么双方应该做的第一件事情应该是反思而不是相互指责，尽管中国人更习惯后者。这是我在看过这本书之后得到的最大启示。

成为经销商经营管理的专家，潘文富、黄静的成就来源于他们的态度——热爱、执著、认真、勤奋；而要获取令人尊敬的市场成绩，厂家、经销商合作成败关键也在于他们的态度是否相互信任、相互体谅、相互欣赏。就像有句话说的，态度决定一切。

导读

第一章 换个角度看待厂商关系

 管理经销商究竟管些什么

 九成的厂家不懂经销商

 厂商之间的最大问题

 被麻痹的厂家老板

 厂家给的支持哪里去了

 换个角度看待经销商的窜货

 经销商老板是卖货的吗

 如何看待厂家给经销商带来的利益

第二章 深入了解经销商的新变化与新需求

 经销行业当前的五大问题

 经销商与知识经济

 经销商与《食品安全法》

 经销商赚钱了吗

 经销商的自满情绪

 经销商老板的三个“看不透”

 经销商老板用在业务研究上的时间

 经销商为什么喜欢直接找厂家老板

 市场设计与经销商的空间

 死在亲属们手里的经销商

 经销商之死与企业文化的关系

 厂家免费培训中的问题

 观念错位导致的新产品失败

 经销商的报复

第三章 创新的经销商管理战略

 厂家老板们，别太急了

 回归到大经销商时代

 建立标准化经销商制度

 主流企业选择经销商

 厂商合作的新趋势

 换个角度留住你的经销商

 对经销商的责任营销

 向经销商借钱

 换个角度看待出口转内销

 金融危机下的经销商管理策略

 管理体系的竞争

第四章 创新的经销商管理战术

 管理经销商的基本前提

 经销商开发的前期准备工作

 与新经销商首次谈判的细节设计

 厂家高层如何拜访经销商

 面对经销商的抱怨

 经销商说没有钱

 价格战以及其他

 销售回款风险控制

 经销商管理中的备忘录制度

 经销商培训会的几点细节

 经销商要换货怎么办

 未完成销量的经销商该如何对待

 如何提升订货会的绩效

 网络化管理系统的失败

 为经销商拍专题广告

 为经销商制作内刊

商业上的所有问题，都可以变得很大很系统很复杂，但其实道理很简单，无非是左手利润、右手成本而己，万变不离其宗。

管理经销商（尤其是私营经销商）是个很古老的话题，从20世纪80年代开始出现私营经销商以来，几乎所有的厂家和经销商都得面对厂商关系的问题。虽然说起来是双方共同发展，一起赚钱，但在合作过程中，总免不了存在各种各样的纠纷与矛盾，甚至冲突。

按说这都是商人之间的合作，求财而已，又不是你死我活的敌我矛盾，为什么会出现这么多的问题？说到根子上，就一句话，理解的不对称，而且是在许多问题上的理解不对称。例如在厂商关系中最为常见的问题，就是厂家想管理好经销商，但经销商却总是不服从管理，这个问题经常令厂家非常头疼。经销商为什么就是不服从管理？原因究竟出在哪里？

其实，原因就在于理解的不对称。

从厂家角度来看，品牌是厂家的、产品是厂家的、市场投入是厂家的，全中国的市场运作在厂家的规划下，为了确保市场整体运行稳定，为了确保相关策略与计划能够按部就班推进实施，为了更好地整合各类外部资源，就必须由厂家来主导对市场以及经销商的管理工作。毕竟，经销商只是厂家在进行市场运作中的一个组成部分（虽然是比较重要的组成部分），也可以说，在厂家的整盘市场大棋中，经销商不过是其中的一颗棋子罢了。

有些厂家往往认为，经销商自身的能力水平有限，且众多经销商之间还存在能力水平参差不齐的状况。作为厂家，在能力、技术方面有着足够的领先性和科学性，管理或是指导经销商，应该是绰绰有余的。

但经销商却不这么看，在早期产品匮乏、品牌稀缺的时代，能拿到一个大牌子的经销权，的确是件很不容易的事情，于是很多经销商非常主动地求着厂家给予合作机会。在这种背景下，顺从厂家的管理和指挥，自然也是理所当然的事情了。换句话说，只要能合作，只要能给货，厂家说出来的话，经销商能当圣旨听。可是，这种时代已经过去了，现在是厂家太多、产品太多、品牌太多，并且产品同质化、投入同质化、就连品牌也开始同质化了。除了极少数具备绝对优势的厂家之外，大多数都是属于厂家要求经销商合作和打款了。在新的背景下，再谈管理经销商，恐怕就得换个思维模式了。

中国的经销商绝大多数为私营，且多是本地人做本地生意。多年的生意积累下来，使得经销商们无论是在资金实力、经验技术、网络渠道、公司品牌等方面都有了一定的积累和沉淀，也形成了经销商自身独有的经营模式，对厂家、产品和发展趋势有着自己的价值观与分析方式，不会简单地盲从于某个厂家的模式。对于许多厂家的管理要求，经销商们往往不予理会，甚至还会产生逆反心理。一来二去，自然也就导致了厂商之间诸多的矛盾与冲突。

那么，在当前新环境下，厂家还能怎么调整思路，做好经销商的管理工作呢？

管理是什么，从常规角度来看，是上对下，一个层级对另一个层级的地位划分，是要求被管理者服从于管理者的命令、指挥与要求。其实，管理也是一种对问题、对困难的解决模式。

且不说厂家管理经销商，在人与人之间，谁愿意自己被别人所管理？

从人性上讲，别人来管自己，自然是不愿服从，不过，若是别人来帮自己解决问题，那就是另外一回事了。毕竟，每人都不是全才，更不是神，每个人都得面临一堆自己所无法解决的问题。

那么，我们是不是可以从另外一个角度来看待经销商的管理问题：管理经销商，就是管经销商自身所无法解决的问题！

作为现在的经销商，其外部的生存环境较之以前已经发生了翻天覆地的变化：产品过剩、品牌过剩、竞争日趋积累、新型业态不断出现、消费者越来越理性化，同时，逐渐膨胀的公司规模也带来了诸多问题，例如成本剧增、相对净利下跌、管理混乱、人浮于事等。这些问题中，很多已经超出了经销商老板自身的能力范畴，要么是拆东墙补西墙，要么得过且过，要么投资新领域，结局往往是净利萎缩、规模萎缩甚至是关门停业。自2000年以来，传统经销商群体的数量以每年接近10％的速度在减少，也再次说明了传统经销商群体所面临各类问题的严重性。

在经销商自身所面临的诸多问题中，很多已经超出了经销商老板的能力范畴，这些问题再拖下去，对经销商自身的赢利与发展，以及对厂商的合作都会产生较大的影响。那么，作为厂家，能不能在这方面帮帮经销商呢？帮助经销商解决那些经销商自身所无法解决的问题，这不仅帮了经销商的忙，同时也帮了厂家自己的忙，因为这会从根本上巩固厂商关系。从经销商的角度来看，经销商所希望的厂商关系，也正是这样，不是那种上对下的管理模式，而是一种交换式的合作关系。所谓交换，就是经销商帮厂家解决销量和市场的问题，而厂家帮经销商解决那些经销商自身所无法解决的问题。这种合作模式才真正体现了双方的平等，以自己的优势来帮助对方解决问题，同时又促进了自身的发展。在本书中，笔者将较为具体地阐述如何来深入了解经销商所面临的各类问题，以及相关问题的解决思路和方案。

P2-4

态度决定一切

从1988年酒类价格放开进入真正市场经济以来，关注酒类企业管理和营销的专家咨询公司大量涌现，他们带给了酒类行业大量新的理念和方法，推动酒类竞争水平快速提高。在带给酒类行业竞争活力的同时，他们也成就了自己的事业。

但酒类市场一个重要组成部分，酒类行业发展过程中不可忽视的一个群体却鲜有专家去专注研究。这个群体就是经销商。他们成就了无数品牌的辉煌，他们也承受了更多品牌的失败。

也许是这个群体构成过于复杂，也许是这个群体的理念不够开放，也许是这个群体的支付能力不够强，也许是因为他们对于市场支配能力不足，咨询公司纷纷避开了他们。一直到2002年，我们在《新食品》杂志上第一次喊出《必须保卫经销商》这样的题目后，行业才开始逐渐有人主动地走进他们、关注他们、研究他们。潘文富和黄静便是这其中的青年才俊。这两个年轻人不仅有扎实的现代营销管理知识，有现代企业经营运作的经验，更重要的是热爱与勤奋。潘文富从父辈手中接过经销的旗帜成为二代经销商，黄静长期在大型卖场从事与经销商相关的工作，他们不仅熟悉经销商，而且充分肯定经销商的商业价值与行业地位。肯定并热爱经销商这个群体，是他们取得经销商研究重要成果的基础。他们还勤奋地思考着经销商经营过程中的每一个细节，甚至去体验经销商生涯。他们对经销商生意的研究不仅做得深入，而且持久；不仅有理论框架，更追求贴近操作实务。他们在经销商经营管理方面的研究卓有成效，近几年相继推出了二十余本专著，专注与勤奋是他们取得成就的前提。

在十五年行走酒类行业的生涯中，见过了厂商之间太多的纠纷，听过厂商之间太多的故事，总是让人感慨。厂家说经销商不学习，过于保守；经销商说厂家朝秦暮楚，说的比唱的好听。厂家说经销商见利忘义，脚踏几只船；经销商说厂家过河拆桥，鸟尽弓藏。厂家说经销商欲壑难填，敲骨吸髓；经销商说厂家言而无信，斤斤计较。厂家说经销商客大欺店；经销商说厂家盛气凌人。厂家的偏见，经销商的职责，纠缠着生意、承诺甚至夹杂着个人恩怨，厂商之间的这一本糊涂账，虽然算不清，但总是让厂商关系出现诸多芥蒂，让厂商合作牵牵绊绊，效力难以充分发挥。

跳出市场来看，产品要完成交易才对行业有价值。从这个角度来讲，厂家和经销商应该是一体的，他们必须协力同心完成对消费者的承诺。事实上，厂家和经销商之间主旋律应该是合作，而不是算计，是信任，而不是猜忌。当一个经销商选择了一个产品时，他的行为就已经充分说明了他对厂家的信任。因此，如果双方合作出现了问题，那么双方应该做的第一件事情应该是反思而不是相互指责，尽管中国人更习惯后者。这是我在看过这本书之后得到的最大启示。

成为经销商经营管理的专家，潘文富、黄静的成就来源于他们的态度——热爱、执著、认真、勤奋；而要获取令人尊敬的市场成绩，厂家、经销商合作成败关键也在于他们的态度是否相互信任、相互体谅、相互欣赏。就像有句话说的，态度决定一切。

《新食品》杂志社社长 汪歌