本书详细地讲述了空中客车公司如何从一棵幼苗长成参天大树，以及从一个被美国飞机制造商嗤之以鼻的欧洲公司一步一个脚印地超过波音公司成为世界头号民用飞机制造商的艰难发展历程。在这漫长的过程中，公司既要面对美国制造商的强大压力，又要克服合作伙伴之间由于特殊的体制带来的种种矛盾和来自政治(包括政府)的种种压力，几乎是举步维艰，走一步摆三步。全书的戏剧性和故事性极强，空中客车公司每一次陷入绝境时令人叹息，每一次峰回路转又令人拍案叫绝，而折射出的经验与教训又使人回味无穷。本书可作为航空界管理与科研人员的参考读物。

《豪睹三万英尺》详细并生动地讲述了空中客车公司如何从一棵幼苗长成为参天大树，以及从一个被美国飞机制造商嗤之以鼻的欧洲公司一步一个脚印地壮大为一个跨欧洲多国联合企业，并百折不挠地向一直被美国企业长年垄断钓民用飞机制造领域发起一次又一次地挑战，并最终超过波音公司成为世界头号民用飞机制造商的艰难发展历程。

在这漫长的过程中，空中客车公司既要面对着美国飞机制造商的强大压力，又要克服由于特殊的体制带来的联合伙伴之间的种种矛盾和来自政治(包括政府)的种种压力，几乎是举步维艰，走一步撰三步，经历相当曲折。

本书通过大量活生生的事例，向读者展示了民机行业创业的艰难性，竞争的残酷性，以及在这个行业想要获得成功必须要经受的市场决策、营销、管理和体制变革的种种挑战。空中客车公司成长历程所折射出的许多经验与教训，对我国航空工业，特别是民用飞札工业的发展有很大的启示和借鉴。可以诧，它是一本不可多得的”航空工业纪实性小说”或“欧美航空工业争斗启示录”，更是一本难得的民用航空业的职场教科书。

全书可读性极强，有人物，有事件，有全景，有细节，读后使人回味无穷。

译者的话

新版附言

作者序

1 柯尔克飞机

 空中客车飞机概念的起源

2 争权夺利

 举步维艰的创业岁月

3 面临瓦解

 在倒戈声中成立的集团

4 即插即用

 独具匠心的制造理念

5 激情西雅图

 波音公司的崛起

6 丝绸之路

 突破远东市场战略

7 躲在帐篷里的骆驼

 美国市场的突破和遇到的阻击

8 电传操纵系统

 高技术推销战略

9 比利牛斯山的熊

 新主帅的智慧和魄力

10 空中客车捣毁者

 几起几落的美欧贸易战

11大的思考

 超大型飞机的起步之旅

12 我们将埋葬你

 突破波音公司的封杀

13 最后一搏

 空客新生和A380启动历程

14 结局

 进入空中客车新时代

译者跋

1967年3月16日，英国政府召开了内阁会议，两派的骨干人物开始面对面地进行辩论。首先由托尼·韦奇伍德·本以一篇关于泛欧空中客车飞机计划情况的报告拉开了争论的序幕。他在报告中预测了，到1980年世界民用飞机市场将需要700到800架空中客车飞机，然后他提醒内阁，如果我们不继续欧洲空中客车飞机计划的合作，美国将会完全垄断大型亚声速民用飞机市场，从而将严重地影响整个欧洲航空工业和相关的先进技术行业的发展。作为对“普劳登报告”的回应，这位大臣说，正是考虑到这项计划的巨大启动成本，我们只有通过“欧洲的计划”才可扭转美国在民用航空工业的垄断地位。英国、法国和德国飞机制造业在飞机机体的发展上有着共同的利益，另外，英国在为空中客车飞机研制新型发动机上还有特别的利益。

接着韦奇伍德·本用他为空中客车飞机计划制定的欧洲工业地理分工方案试着说服英国内阁这是一项有利可图的交易。

韦奇伍德·本说，空中客车飞机计划的启动成本估计需要1.3亿英镑，若计人罗罗发动机的研制费用，还需要5500万英镑，总共需要1.85亿英镑，其中英国大约承担7500万英镑。而三国政府要收回他们的投资，就需要销售出约300架飞机。之后他又指出，这个目标并不像看起来那样难以实现。

接着他给出了一系列别出心裁的计算，其中考虑到外汇和进口的节省等，用以表明该项目的实际盈亏平衡点的销售量只要达到近150架而不是300架。他又补充说，如果各国的国有航空公司都能给予一点支持，如各自能订购25架飞机的话(作为英国加入该计划的先决条件之一)，那么空中客车飞机计划将会比我们以往制定的任何一个合作计划都会有更大的而且更有保障的市场。

考虑到BEA航空公司对空中客车飞机的抵制和汉莎航空公司的众所周知的保留态度，韦奇伍德·本的这番推理，如果不是一个彻头彻尾的误导，就是一个非常大胆的假设。

接下来是贸易大臣道格拉斯·杰伊的发言，他提出了完全相反的观点。杰伊认为，问题不在于是不是一项泛欧的合作计划，这项合作计划既不会影响欧洲航空工业的存亡，也不会威胁到美国航空工业的垄断地位。他认为，这项计划究竟是做还是不做，主要要看它对BEA航空公司是否有利。

他说：“在1973～1975年的一段时间内，BEA航空公司可能会需要一种与空中客车飞机类似的飞机，但是，目前我们最为关注的是，BEA航空公司现在急需的是一种介于现在使用的或已经订购的飞机与空中客车飞机之间的一种飞机。

所以，如果做出参与空中客车飞机计划的决定，很清楚这就会严重影响到BEA航空公司很可能会订购的任何一种介于中间机型的飞机项目。而且在做出参与空中客车飞机计划的决定之前还应当考虑以后会带来的问题。”

他甚至危言耸听地说，“如果：BEA航空公司别无选择只有订购它认为完全是不经济的空中客车飞机时，它就会要求政府给以补偿。”

最后，杰伊总结说，“一切都表明，即使是基于欧洲航空工业基础发展为目的最好的合作投资都是不可行的。”

杰伊还举出4个论据来强调空中客车飞机计划的不利因素：首先，他认为计划一旦开始进行，英国就很难退出；第二，空中客车飞机的市场主要是在美国，而还没有等欧洲的飞机研制出来，美国就会推出自己的新型飞机了；第三，就是汉莎航空公司的犹豫不决的态度；最后，是这项计划对其他公共开支领域的影响。换言之，道格拉斯·杰伊坚信空中客车飞机计划是不必要的、多余的和支付不起的。

在杰伊的观点中，唯一对空中客车飞机计划有利的论点是，如果由罗罗公司为空中客车飞机量身研制一种RB207发动机，将会使罗罗公司和英国都受益。所以在内阁讨论中，最热烈的议题开始集中于如果英国参与这项计划，罗罗公司究竟会得到多大的好处？英国首相在归纳讨论时明确表示说，“罗罗公司是否加入，将是英国是否参与这项计划的决定性因素。”

正如内阁会议的记录，首相在最后发言时说，“现在内阁已经倾向于支持参加空中客车飞机计划……所以对于三国部长级会议，我们显然不应当阻碍讨论的进一步深入，但首要前提就是要采用罗罗公司的发动机。”

在英国政府小心翼翼地表明英国决定加入空中客车飞机计划的一个月后，空中客车联合团队首次公布了他们计划要制造的飞机的细节。并将这种飞机正式命名为A300。根据设计，A300将是针对干线市场低成本的双发客机，它根据飞机的不同布局，载客量在260～298人之间，航程达到2200千米。

A300除了采用了在大型飞机上用两台发动机作为动力的大胆概念外，其他的许多方面还都符合传统飞机的特征。

A300还有两个最吸引人的特点。第一个是它的尺寸，它的机翼翼展远比霍克·西德利公司以前设计过的任何一架飞机都大；第二个是它的经济性。

空中客车联合团队的亚当·布朗说：“我们把A300看成是一种双峰骆驼。因为它像两个驼峰一样，也有两条高峰航线：一条是从纽约到芝加哥，一条是从芝加哥到洛杉矶。我们从一开始的目标就是要在座英里成本上打败波音727。如果我们可以降低15%，那么我们就可能设计出一种畅销的客机。因为当时波音727是其他飞机设计参照的标准。”

A300的经济性目标可以说是针对波音727制定的，但A300机体尺寸却比波音727的大得多。当A300的设计细节公布后，航空业人士惊骇地发现它简直就是波音747的缩比型。

当时《国际飞行》杂志评论说：“或许A300最有意义的设计特点，就是有意地最大限度地和波音747兼容，以降低最初成本、简化维修和减少机场使用问题。所以A300的机身横截面(形状、尺寸和离地高度)都类似于一种远程客机，同时系统、设备和服务站的设计等许多方面也是很相似的。”P20-24

《豪睹三万英尺》详细并生动地讲述了空中客车公司如何从一棵幼苗长成为参天大树，以及从一个被美国飞机制造商嗤之以鼻的欧洲公司一步一个脚印地壮大为一个跨欧洲多国联合企业，并百折不挠地向一直被美国企业长年垄断钓民用飞机制造领域发起一次又一次地挑战，并最终超过波音公司成为世界头号民用飞机制造商的艰难发展历程。

在这漫长的过程中，空中客车公司既要面对着美国飞机制造商的强大压力，又要克服由于特殊的体制带来的联合伙伴之间的种种矛盾和来自政治(包括政府)的种种压力，几乎是举步维艰，走一步撰三步，经历相当曲折。

本书通过大量活生生的事例，向读者展示了民机行业创业的艰难性，竞争的残酷性，以及在这个行业想要获得成功必须要经受的市场决策、营销、管理和体制变革的种种挑战。空中客车公司成长历程所折射出的许多经验与教训，对我国航空工业，特别是民用飞札工业的发展有很大的启示和借鉴。可以诧，它是一本不可多得的”航空工业纪实性小说”或“欧美航空工业争斗启示录”，更是一本难得的民用航空业的职场教科书。

全书可读性极强，有人物，有事件，有全景，有细节，读后使人回味无穷。

跌宕起伏的新角逐

空中客车公司以赶超波音公司为目标，一步一个脚印地扩展自己的实力，终于从2003年开始在新机订购量和交付量两个指标超过了波音公司。

尽管2003年世界航空运输业遇到了一系列困难和不确定因素，但是空中客车公司仍然完成了300架飞机的预定目标，共交付飞机305架，占全球100座级以上民机市场的52%，这意味着空中客车公司有史以来第一次成为世界头号民机制造商。与此同时，空中客车公司的累计储备订单也已超越竞争对手，达到1454架。

2005年6月，古斯塔夫·洪博达(Gustav Humbert)开始担任空中客车公司总裁兼首席执行官，空中客车公司继续它的辉煌业绩连续3年在新机订购量和交付量两个指标都超过了波音公司，2005年共收到创纪录的1111架飞机订单，同时交付飞机378架，均为历史最高。2006年上半年，空中客车公司成绩仍然出色，共交付了219架飞机，再创历史新高。

面对空中客车公司的强有力的挑战，波音民用飞机公司也重新调整了民用飞机产品发展策略。

2003年12月1日，62岁的菲尔·康迪宣布辞职，由贺师统任总裁兼首席执行官。辞职的直接原因是波音公司在加油机项目中其雇员利用不正当手段从竞争对手洛克希德·马丁公司窃取文件等政治丑闻，而更深层次的原因是波音总公司认为菲尔。康迪和波音民用飞机公司的决策层对于空中客车公司的挑战太“掉以轻心”，没有给以高度的重视，以至民用客机的全球销售额首次被空中客车公司超过。

康迪1941年8月2日出生于加利福尼亚州的伯克利市，是家里的独生子。少年时的康迪就对航空表现出异乎寻常的好奇与追求，把泛美航空公司的航线图贴在卧室的墙上。他和祖父、祖母吃过家宴后。通常要去旧金山国际机场看飞机。18岁那年，当别的小伙子只对汽车感兴趣时，康迪已取得飞行驾驶执照。

康迪1963年毕业于加州大学机械工程专业，1965年获普林斯顿大学航空工程专业硕士学位，同年加入波音公司。当时，24岁的康迪是波音公司超声速运输机项目空气动力工程师。他设计的被称为翼梢帆片当年便获专利。

他由普通员工干起，接连参与了几乎所有波音飞机的研发、生产和销售，被称为是公司里一颗冉冉升起的新星。1975年获麻省理工学院管理硕士学位。1992年康迪升任波音公司总裁，1996年4月成为波音公司80多年历史上的第7任首席执行官，同年继任董事会主席。

波音公司的员工是这样描述康迪的：他给公司带来一种新的领导方式，他身材高大，体格魁梧，面部表情生动，浑身散发着自信和激情，有很强的幽默感。他进取心极强但做事谨慎，注重团队力量，不管是高层领导还是车间工人，都一致认为康迪是波音公司的灵魂。

康迪辞职后，波音民用飞机公司新领导层经过全面权衡以后，决定扬长避短，将产品的纵向发展转为横向发展。

在波音和空客传统的竞争史上，形成纵向的波音和空客两大家族产品，空中客车公司将通用性理念融会贯通到空客的所有机型上，形成了“整齐划一”的飞机大家族，而波音公司由于产品跨越了好几代，不可能将它们完全“通用化”，所以在一些市场竞争中免不了要吃亏。

根据新战略，波音公司砍掉了一些较早时期的和市场反映不“热烈”的产品生产线，例如，在2004年底停止生产波音757飞机，在2006年终止波音717的生产，并考虑如果加油机竞争项目失败，则关闭波音767的生产线等，今后也不再发展相应的机型。

波音公司集中发展新一代波音737、基于20世纪90年代技术的波音777和面向21世纪的突出高效率的中型波音787“梦想飞机”，由此搭建出一个长期的新战略：一方面通过减少机型使生产制造得以简化，另一方面通过每一款飞机的运力和航程组合的横向系列发展，不断推出新机型，涵盖150～500座级的整个民用飞机市场。

通过新战略，不仅使波音飞机机队一下变得“少壮化”，并通过一个又一个以先进技术为基础的新飞机，反过来对空中客车公司造成了咄咄逼人之势，而且使波音民用飞机公司摆脱了空中客车公司的“一机一型”的步步紧逼，在产品发展上夺得了主动权，反倒使空中客车公司显得有些被动，例如，为了应对波音787，匆匆推出A350，但由于市场反映处于下风，又不得不推翻A350原方案，又宣布启动全新设计的A350XwB计划。

2005年在民用航空发展史上有着不同寻常的意义，不仅空中客车公司的新机交付量连续两年超过了波音公司，而且不到一个月内，先是空中客车公司在2005年1月18日为世界上最大的客机A380正式诞生举行了极为隆重的庆祝典礼，欧洲四国最高领导人共同主持了A380揭幕典礼，近5000名来自全球各地的来宾，共同见证了这一航空界盛事；紧接着在2月15日，波音公司也为波音777-200LR(远程型)公开亮相举行了下线仪式，尽管这个仪式的规模和轰动效应相对A380揭幕典礼要小得多，但是表明波音公司将继续与空中客车公司完全不同的发展战略坚持用中型远程客机挺进未来大型民用飞机市场。

接着在4月27日，空中客车公司宣布首架A380客机成功完成了处女飞行。

然而2006年空中客车公司的超越势头受到了阻击，首先，作为空中客车公司的主要股东之一的英国宇航系统公司在当年4月7日宣布要退出民用飞机市场，将它在空中客车公司的20%股份出售给EADS公司，后者在10月以27.5亿欧元的价格进行了收购，成为空中客车公司的独家全资股东。

接着空中客车公司白2005年6月第一次宣布为解决A380机身前段和后段电缆的安装问题延迟了交货期以后，在2006年6月再次宣布延迟交货，而与此同时又爆出EADS公司高层领导抛售股票丑闻。

2006年7月2日，EADS董事会宣布接受了诺尔·弗加德辞去EADS首席执行官、EADS董事会成员以及空中客车公司股东委员会主席等职务的决定，并同时接受了古斯塔夫·洪博达辞去空中客车公司首席执行官以及EADS执行委员会成员等职务，由路易·加洛瓦(Louis Gallois)担任公司法方首席执行官与德方首席执行官汤姆·恩德斯(Tom Enders)一同担任EADS公司的联席首席执行官，同时任命克里斯蒂安·斯特雷夫(Christian Streiff)担任：EADS集团董事会成员兼空中客车公司首席执行官，接替辞职的洪博达。

7月5日，洪博达与工作了25年的空中客车公司同事和员工依依惜别。

洪博达毕业于德国汉诺威理工大学，获机械工程和生产技术学位，后继续在汉诺威大学机械学院深造，获工程博士学位。

洪博达的职业生涯开始于1979年，时任加拿大蒙特利尔的麦克吉尔大学机械工程系访问教授。1980年回国后加盟MBB公司的一家子公司汉堡弗卢素堡公司，担任制造部主管。

1983至1986年，洪博达担任MBB公司不来梅工厂的生产管理及后勤部主管。1986至1990年任MBB公司运输飞机部数据处理系统制造中心主管。1988年至1990年，洪博达同时还兼任MBB公司运输飞机部生产工程中心站主管。

1990年，洪博达被任命为德国宇航空中客车汉堡工厂的总监。

1994年1月1日后，洪博达担任戴姆勒一奔驰宇航空中客车公司总裁兼首席执行官。从1998年开始，他还是戴姆勒一克莱斯勒宇航公司(DASA)董事会董事。

此外，从1999年开始，洪博达还担任航空界多项荣誉职务，如德国宇航中心理事，汉堡理工大学顾问委员会委员。  对于辞职，洪博达解释道：“A380生产和交付时间延误，作为空中客车公司总裁兼首席执行官，我必须要对此承担责任，因此，我向股东们提出了辞职，我认为这是正确的决定。”洪博达同时表示：“辞职对我来说决不是一个轻松的决定，但是我希望，此举将有助于平息对空中客车公司不利的公众舆论和媒体舆论，并交由新的总裁和新的首席执行官来带领公司新的管理团队。”

然而，到了2006年10月3曰，空中客车公司又第3次宣布推迟A380飞机交货期，这在A380订户中引起很大反响，纷纷向空中客车公司索赔，有的客户还表示要考虑取消订单。

10月9日，上任仅百天的总裁斯特雷夫宣布，因上任后改革计划没能如愿而提出辞职，由路易·加洛瓦兼任空客首席执行官一职。

A380交付计划调整导致所有计划首批交付的公司都将受到影响，特别是要在2007年和2008年交付的用户，还有少部分2009年接收A380的用户也将受到影响。

为了解决由于A380飞机推迟交付带来的财政困难，并满足未来其他项目的投资需要，使公司能在2010年前重新恢复竞争实力，空中客车公司母公司EADS在2007年2月28日宣布开始实施一个被称为“Power8”的改革计划，通过减员，整合资源强化核心业务，改革管理提高生产效率，削减总体成本，减少重复性的设备和机构，应对目前美元疲软和不断增加的竞争压力等，打造一个更加高度一体化的“新空客”。其中一个重要举措就是，必须消除不合理的原有股东协议，这个协议是为了保证法国和德国之间权利的均衡性，同时导致两套生产设备和行政管理班子。

法国总统萨科奇(Nicolas Sarkozy)2007年7月16日宣布，EADS维系了7年之久的法德两国各出一人的双首席执行官体制将不再继续，前任EADS德方联席首席执行官，48岁的汤姆·恩德斯，被任命为空中客车公司的首席执行宫，而EADS的法方联席首席执行官，62岁的路易·加洛瓦，则被任命为EADS唯一的首席执行官，通过这种新的管理和领导结构体制，增加企业的效率、凝聚力，并简化程序。10月31日，EADS公司又发表声明，宣布任命原欧洲直升机公司总裁法布里斯·布雷吉耶(Fablice Br6gier)为空中客车公司首席运营官。

Power8计划的其他举措包括以下11个方面：

1．更简洁和节省成本的管理。重点是通过削减公司员工人数降低成本。

2．更短的开发周期。旨在将新飞机的研发周期从7年半缩短到6年，并和风险合作伙伴建立一个富有活力的研发流程，以确保缩短研发周期，并保证产品投入运营时的成熟性。这一措施的另一个目标是将公司的产品研发能力提高15%。

3．精益制造。空中客车公司将进一步整合生产和相关的研发设计工作，确保所有工厂实施一致的精益生产原则。

4．精明采购。旨在降低空中客车公司的供应成本，包括重新规划和巩固供应链，与空中客车公司的一级供应商建立起强大的风险共担的合作网络，精简后勤保障中心，把中心数量从80个减少到8个。

5．实现现金最大化。旨在减少财务营运资金，在公司的所有活动中严格控制现金流。

6．客户第一。旨在确保客户利益始终是空中客车公司的首要考虑。

7．集中发展公司核心业务。这些业务多是对整机完整性和安全性，或是发展公司技术和商业特长，以及飞机投入运营后的操作性、可靠性、成熟性至关重要的。主要包括：整机和客舱建造；系统整合；主要部件和大型复杂部件的设计、总装、组装、设备配置、客户化；新技术部件的生产。  8．建立长期的全球合作伙伴网络。空中客车公司将重组工业生产结构，在未来几年内与有实力的合作伙伴建立长期合作关系。这一措施将使空中客车公司与合作伙伴共同承担研发成本，共享设计研发资源。

9．整合飞机总装线，提高总装能力。A350宽体飞机将在法国图卢兹进行总装和客舱内饰安装，与当前A330／A340飞机共用总装线，进一步提升该条总装线的生产能力。为了满足眼下快速增长的A320系列飞机的生产要求，第3条A320系列飞机总装线将在德国汉堡现有的生产设施内建设，并使其拥有总装未来新的空客单通道系列飞机的能力。此外，为了使飞机部件的组装在最合理的地点完成，缩短整个产品生产周期，一部分A320飞机的上游预制部件和、A380的客舱内饰工作将从汉堡转移到图卢兹。客舱安装仍将在德国汉堡进行。A380飞机仍将在德国汉堡和法国图卢兹交付。

10．组建4个跨国专业化优良中心。机身和客舱、机翼和吊挂、机尾和飞机结构，其中飞机结构优良中心还将负责机身段的组装和客舱内饰工作。4个跨国专业化优良中心将取代空中客车公司现有的8个位于不同国家的专业化优良中心，目的是通过更明确的分工、更快的决策、更简化的工作界面来节省成本，强化对整个公司的领导，实现流水线生产。

11．与母公司EADS共享服务。也是空中客车公司为提高支持流程效率、优化资源和节省开支将采取的措施之一。

Power 8计划的改革力度是空前的，推行也有相当的难度，例如，刚开始宣布要减员就引发了大规模的罢工和抗议工潮。

然而，通过空中客车公司上下齐心协力的艰苦努力，终于在2007年10月15日，距空中客车公司最初制定的交付日期近18个月之后，首架A380客机在法国图卢兹正式交付于新加坡航空公司，空中客车公司在法国图卢兹的交付中心举行了隆重交付仪式，接着在10月25日，A380飞机开始了首航“袋鼠航线”一一新加坡一悉尼，一扫空中客车公司过去一年多的阴霾。

A380投入运营翻开了人类航空史新的一页，不仅因为这种世界上至今生产和运营中的尺寸最大的民用客机的正式运营，宣告了波音747飞机垄断大型民机市场长达30余年的日子的正式终结，同时也为今后的航空旅行带来一种全新的体验。

在新飞机交付仪式上，新加坡航空公司的首席执行官周俊成(Chew Choon Seng)兴奋地说：“这次交付真正标志着航空历史开启了一个新纪元，这架A380可以使乘客享受到一种全新的空中旅行方式，同时给豪华空中旅行以全新的定义。”

空中客车公司总裁兼首席执行官汤姆·恩德斯在交付仪式上则动情地说：“今天对于几年来为A380做出了如此艰苦努力的每一个人来说都是一个难忘的、具有里程碑意义的日子。同时，它对于所有参与研制A380的工程人员和制造人员和选择了这种超大型的高效率喷气客机的客户来说都是一种最大的回报。”

恩德斯的这番话决不是一种宣传。A380在设计之初就充满了困难和挑战，遭遇了无休无止的技术和商业难题，特别是由于受A380项目的影响，EADS的收入急剧下挫，项目的成本却迅速膨胀。自从A3XX项目转为A380后，空中客车公司先后换了5任首席执行官，2家客户退订飞机，飞机交付的时间也从2006年3月一拖再拖直至2007年10月。

为了尽可能地将未来可能出现的技术问题减少到最低程度，空中客车公司还实施了迄今为止最全面的测试项目，创建了一系列全尺寸测试台，并配备实际使用的飞机系统，对从燃油到客舱空调等各个系统进行反复测试，为验证以及改良这些系统的运行状态提供事实和数据。

在A380项目启动的时候，反对者就曾提出这种飞机太重，需要修建专门的跑道，而且外侧的发动机可能会把跑道两旁的草皮烧掉。此外，A380庞大的体积将对现代化的机场产生负面影响等。为此，A380设计人员采用了20个机轮的主起落架设计，通过道面试验表明A380飞机对地面所产生压强甚至比一些宽体飞机还要低。

为了验证这种世界上最大飞机的飞行性能和机场兼容性，公司动用了5架试验机用于飞行试验，累计430次飞行共1416个飞行小时，其中这些飞机飞抵大大小小超过50座机场进行机场的兼容性校核，包括机场廊桥的配置、A380上层客舱给养补充车的配置、货物装卸设备的配置以及相关的地面服务(盥洗室服务、加油、供电等)。结果显示所有被访问的机场都处于很好的准备状态，A380的周转时间和现有其他大型飞机一样，而且根据适航当局的认证，飞机完全可在世界上大部分机场使用的45米宽的标准跑道运行。到2011年将有超过70个机场可以运行A380飞机。

在A380试飞前后，包括适航当局的许多人都认为，这么大的飞机的机翼产生的尾涡的强度一定要比现有的飞机大得多，按国际民航组织(ICAO)文件的规定，一架大型飞机(包括波音747)在进场时，如果跟随在后面的是一架大型飞机，两机进场时的间隔应为7千米，如果跟随的是一架轻型飞机，两机进场时的间隔应为11千米，而国际民航组织给出的A380的临时性规定，A380要与跟随在后面的大型飞机之间的着陆间隔为18.5千米，起飞间隔时间为3分钟，在所有其他飞行阶段的间隔距离为28千米，垂直间隔需要特别警告。显然国际民航组织的这个标准过于保守。

为此，公司对A380尾随飞机的尾迹涡流进行了大量的测试试验，包括与波音777、波音747和A340-600的对比试验，确认了A380在地面起飞／着陆以及空中巡航飞行时与尾随飞机之间实际的合理的最小间隔，与目前的波音747-400为同一个量级。

在A380的设计中，首当其冲的就是飞机的重量，如何为飞机减重成了贯穿飞机发展始终的一个主题。空中客车公司减重的最大措施就是大量地使用复合材料，飞机约25%由先进轻质复合材料制造，其中22%为碳纤维增强塑料(CFRP)，3%为首次用于民用飞机的GLARE(玻璃纤维一铝层压板)，还首次采用了复合材料制成的中央翼盒和首次在后压力舱后部的机身采用了复合材料。A380所装载的系统都要比波音747的先进两代。通过用复合材料替代传统的材料，使A380的总重量节省了15吨。

然而意想不到的问题主要出现在飞机最后的布线上。由于A380项目在法国和德国的生产工厂使用了完全不能兼容的两种设计软件，而用于对布线进行设计规划的数字实体模型很难精确地表示出飞机的实际情况，致使线缆的铺设出现了混乱，发现布线问题以后，为时已晚，导致A380飞机的交付日期被迫三度推迟，空客也因此经历了一系列的震荡。不仅高层领导在短短几个月之内两次易主，财务状况也遭受了巨大的影响，公司不得不启动Power 8计划。

目前，新加坡航空公司虽然接收了首架A380飞机，但接下来的运营还将面临一定的挑战。由于第二架A380要直到2008年才能交付，也就是说第一架A380一旦出现问题暂时还找不到可替换其提供航班飞行的飞机，而在接收到新的A380飞机之前，这架A380只有在新加坡樟宜机场停留的6个小时可用于进行飞机的检查与维护工作，包括这架A380飞行750小时后的A检工作也必须在樟宜机场进行，这无论对新加坡航空公司还是空中客车公司来说都是一个严峻的挑战。

为了保障新加坡航空公司的A380顺利运营，空中客车公司为其专门培训了20名机组人员和48名地面工程师，并将派遣30名员工分驻新加坡和悉尼两地，协助新加坡航空公司解决与A380飞机相关的各种问题。

此外，空中客车公司与A380发动机供应商罗罗公司在各自的全天候运营中心都设有专门人员负责对飞机运营情况进行跟踪记录。

毋庸置疑，A380飞机无论在航空史还是在航空技术发展的历程中，都代表了一次巨大的跨越，只是这个项目究竟能取得多大的商业成功，仍旧有待于时间的考验。

A380交付时间几次延迟的消息，不仅在业内外引起较大的轰动，而且也累及A350计划的何去何从。自从A350项目启动以来，收到订单明显处于波音787的下风，于是空中客车公司于2006年12月2日，推出了全新的A350XwB(超宽体客机)方案，采用了新的客舱、新的机翼、新的材料、新的系统、新的发动机，空中客车公司声称A350XwB的飞行性能和客舱舒适性将全面超越波音787。A350XWB项目的细节设计将在2008年以后开始，预计在2008年10月设计冻结，达到称为MG5“成熟门”的里程碑要求。

对于波音公司来说，2007年也是跌宕起伏的一年。2007年1月4日，波音公司宣布由于波音787强劲的销售势头，终于实现了5年以来首次从空中客车公司夺回全球民用飞机销售量第一的目标。

接着在7月8日，波音公司为波音787“梦想飞机”举行了隆重的下线仪式。

但是波音公司在波音787项目采用的具有革命性的生产全球化战略对供应链的管理提出了很高的要求，果然在第一架飞机总装时出现了意想不到的飞行控制软件等方面的技术问题与供应链的问题，波音公司不得不在10月10日宣布，首批波音787飞机的交货期将推迟半年。

为此，波音民用飞机公司的高层领导也进行了调整，由帕特·沙纳汉(Pat Shanahan)接替迈克·拜尔(Mike Bair)为波音787梦想机型的新项目副总裁。

帕特·沙纳汉在12月12日首次向公众和媒体介绍了波音787项目的供应链问题和“恢复”的情况。

据帕特·沙纳汉介绍，波音787飞机的供应链问题早在2007年年初就显示了一些迹象。

当波音787的第一架标号为ZA001的试飞飞机的第一个机身装配件从基于波音747-400改进的“梦想运输机”上卸下时，大家就惊异地发现，机身的有些外壳并没有完全连接上，内部结构也没有按要求完全装上，一些辅助支撑结构件和部分结构是用一些临时的紧固件“凑合”连接上的。

当波音公司准备将从堪萨斯州的波音维奇塔工厂的由精灵(Spirit)航空系统公司在2007年春天交付的第一个41段前机身框架，和由华盛顿州波音埃弗雷顿工厂生产的机身外壳进行连接时，问题变得更为严重了。

当时的波音787的副总裁迈克·拜尔在6月的巴黎航展上就公开承认，“公司在装配前机身时出现了意想不到的问题，因为没有足够的紧固件用于二次结构的装配，精灵公司不得不将整个部件‘拼凑’成一个框架，尽管他们做得很漂亮。在这种情况下我们不得不把这个部件从维奇塔运到埃弗雷顿工厂，在那里完成一些二次结构的装配工作。”

“到了2007年5月和6月，波音公司越发感觉到有些供应商的进度将会远远落在预定进度曲线的后面。但是公司还坚持认为，因为我们采取的是‘旅行工作’的装配流程，只要紧固件能及时提供，整个进度就不会受到影响。”

然而，意想不到的是紧固件缺乏的问题变得更严重了，尽管公司全力以赴，紧固件还是成为飞机装配中难以越过的障碍，不仅飞机的装配进度越来越落后于原来的计划，公司更为担心的是这个问题可能会延续影响到以后的6～9个月的生产进度，公司计划人员几乎是一个紧固件一个紧固件的追踪，然而仅一个机翼就需要几千个紧固件，所以在2007年7月8日首架波音787飞机公开亮相时，有些部件不得不或者让它鼓起，或者用临时的紧固件替代。

帕特·沙纳汉说，波音公司通过重新调整和稳定了供应链的管理，波音787的生产线进入全负荷运行，第一架飞机正在安装系统、托架，进行布线和客舱绝缘，原定在2008年2月以后或3月初可以进行的首飞，后来又宣布将延迟到年中。这第一架用于取证试飞的ZA001飞机在后期完成飞行计划以后，进行修整后交付全日空航空公司。

第二架用于静力试验的飞机机体ZY997在2007年12月开始投入试验，而用于疲劳试验的最后一架试验机体也已从2007年11月30日进入总装。

由此，空中客车公司和波音公司又踏上了新一轮的竞争征程。

“为什么不叫A300呢？因为A在字母表中排在B的前面，这就意味着我们的飞机在任何一种按字母排列的飞机明细表上，都会排在波音飞机的前面。”

——阿瑟·豪斯

“如果我们继续容忍在工业创新和技术革新的重大决策仍旧在华盛顿、纽约、牛津、底特律、西雅图和休斯敦来做出，那么欧洲将真的面临永远位子美国之后的危险。”

——雅克·塞尔旺-施里伯

“A320必将会制造，我就是它的首席推销员。”

——法国总统密特朗

“空中客车时代已经到来。它表明了一个只要欧洲齐心合作，什么事情都可以做到的典范。”

——欧盟贸易总理亨摩根斯·彼得·卡尔