企业变革的内涵，就是要识别影响变革的深层次基础环境，然后通过变革管理过程(变革路径图)建立适合变革方案特征的深层次基础环境，通过深层次基础要素自身的整合作用，使变革方案在企业中扎根成长。企业的深层次基础、变革路径图正是本书要阐述的主要内容。

为了解决企业在变革过程中常常会遇到的一些问题，本书绘制了一幅变革实施路径图：指明变革必须经历的过程及各个过程之间的逻辑关系；规定人们参与变革的起点与终点、需要完成的变革任务；指导人们有效地应对变革的阻力并建立变革顺应力；为人们树立努力的方向，为应对突发事件提供必要的帮助。企业应在变革策划过程中，策划这个变革路径图并作为变革实施的指引。

前言

第1部分　认识企业的深层次基础

　第1章　传统和经验

　 1.1　传统和经验

　　1.2　顺应变革的企业文化

　 1.3　企业的积累

　第2章　经营哲学和战略

　 2.1 经营哲学

　 2.2　经营哲学与经营战略的区别

　 2.3　顺应变革的经营哲学

　 2.4　关注使命

　第3章　企业的结构化形式

　 3.1　企业的结构化过程

　 3.2　制度

　 3.3　顺应变革的制度环境

　第4章　员工的素质和能力

　 4.1　员工的能力构成

　 4.2　不同角色人员的角色责任

　 4.3　认清工作的意义

　 4.4　发现自己的责任

　 4.5　顺应变革的人力资源政策

　第5章　假设和前提

　 5.1　假设和前提

　 5.2　顺应变革的思维方式与假设

　第6章　深层次基础与变革的关系

　 6.1　对深层次基础质量的评价

　 6.2　在深层次基础上构建变革

第2部分　变革的实施

　第7章　识别变革的需要

　 7.1　正视现实

　 7.2　定义顾客需求

　 7.3　运用流程分析法

　 7.4　评估企业绩效

　 7.5　企业诊断

　 7.6　进行调查研究

　第8章　确定变革的解决方案

　 8.1　深层次基础结构的完整性

　 8.2　借鉴

　 8.3　企划

　 8.4　创新

　 8.5　变革的种类

　 8.6　精心选择变革项目

　第9章　变革的策划

　 9.1　变革方案的策划

　　9.2　变革的成本构成

　　9.3　变革实施的策划

 第10章 变革的责任分配

10.1 任命变革领导人

10.2 成立变革领导团队

10.3 高层管理者

10.4 中层管理者

10.5 变革与普通员工的关系

10.6 对待不能适应变革的人

 第11章 变革的准备工作

11.1 达成共识

11.2 增强紧迫感

11.3 描绘变革愿景

11.4 进行变革的沟通

 第12章 应对变革的阻力

12.1 变革的驱动力结构

12.2 阻碍变革的现实心理

12.3 阻碍变革的态度问题

12.4 阻碍变革的思维方式

12.5 应对阻力的总体态度

12.6 应对由于不熟悉产生的阻力

12.7 应对变革中人的阻力

12.8 应对体制与环境的阻力

 第13章 学习、教育与培训

13.1 培训

13.2 教育

13.3 学习

 第14章 变革的执行

14.1 结构重组与分配任务

14.2 变革进程的控制

14.3 试运行变革方案

14.4 变革的检查

14.5 构建变革有效执行的环境

 第15章 变革的巩固

15.1 变革的巩固

15.2 变革的评价与收获

15.3 变革的总结

后记

附录一 变革的人员构成

附录二 变革工具的使用

参考文献

经营哲学是企业的追求，是企业生存并不断进取的意义所在。在管理学著作中经常可以看到组织原则、经营理念、事业理论、价值观、质量方针、使命等词语，在不同场合为企业界定了经营哲学。它规定了企业的责任和角色，特别是企业的社会责任，这样的责任定义，最终引导企业贡献社会价值的实践。

经营哲学的确立是领导者深刻反思企业相对于外部环境意义的结果，或者通过一些事件的启发，发现自己真正追求的东西，进而确定为企业的使命和主张，并最终回答我们要做一家什么样的企业的问题。只有触及到了使命、远见和对核心能力的追求这个层面，并且决心为此而奋斗时，企业才真正确立了自己的经营哲学。

惠普创始人戴维·帕卡德说：“一群人联合起来，并以一种机构的形式存在，我们称之为企业。从而完成一些单独一个人完成不了的事情(为社会做出贡献)。这种说法虽然听起来像陈词滥调，但它却是根本，……你可以环顾四周(整个经营世界)，并发现人们好像都耐赚钱感兴趣，而没有其他兴趣，但其深层的驱动力在很大程度上来自于要做一些事情的渴望：创造一种产品，提供一种服务。概括而言，是要做一些有价值的事情。”

管理学家彼得·德鲁克提出了一个值得所有高层管理者思考的问题：企业的职责是什么？现在是什么？应该是什么？分别指引人们去思考企业存在的意义，是否拥有有价值的经营哲学，并反思企业的发展方向以及需要进行的变革。企业没有目标或目标平平，企业仍然有机会生存，但只有雄心勃勃的目标和伟大的经营哲学，才能激发人们以非凡的创造性完成目标，才能领导人们造就一个伟大的企业。

将经营哲学内化到员工的素质中，是极为困难的。看起来只不过是几行文字，但要实际起作用却需要领导者坚定的声明以及强有力的表率，需要企业数代人非凡的努力。然而，经营哲学一旦发挥作用，就决非简单的字面描述，它会存在于员工的思想意识和行为中，成为企业生存和发展的精神指引，是对企业理想的共同追求，它将带给企业无穷的发展动力，这也是一个强大企业的标志。

普通企业可以借鉴优秀经营哲学的含义，但难以模仿到其实质和核心，不经历深刻的变革过程，企业是无法拥有有价值的经营哲学的。从这个角度看，经营哲学也是建立百年基业的基础。

与技术资源、物力、财力的投人相比，看起来，对经营哲学的投入所需要耗费的投入表面上是最小，实际上却很难完成。虽然不需要大量资金的投入，但是要获得人们的认同并身体力行，却远非朝夕之功。然而，对一些苦于没有雄厚的资源保证，但却需要员工同心同德、团结奋进的企业来说，这也是一个带领员工渡过难关，获得生存与发展空间的好机会。

经营哲学可能出现的问题

然而，不是每个企业都有自己的经营哲学，也不是每个企业都能正确地对待它。

一些企业没有确立自己的经营哲学

一些企业并不承认自己应有崇高的使命，他们从来都不去想一下经营哲学。但是，没有追求也是追求，只不过没有追求是导致业绩平平的原因。如果无法界定自己的经营哲学，便无法关注它，员工会对使命、远景目标的认知模糊不清，无法认识企业存在的意义。这种经营哲学方面的欠缺，将导致企业缺少足够的发展空间，虽然可以生存，但很少会得到持续的发展。

一些企业的经营哲学仅限于获利的层次

一些企业的经营哲学仅限于一阵暴富，赚到银子就一切0K。在长期发展上，企业会随着暴富机会的消失而消失。如果没有把道德和社会责任放在经营哲学的首位，在遇到困难、面临自身利益和社会责任的选择时，会做出短期于自己有利，但长期却有损于声誉的选择，从而为企业长期发展埋伏了败笔。

一些企业单纯的以赢利为目的，不认同应承担的社会责任，不考虑顾客群体的利益，为了谋求私利不择手段，因此造成社会性的损害：资源被无节制地滥用、浪费，地区经济结构被破坏，生态环境被破坏，这种企业所获得的利益是建立在破坏公众利益的基础上，因此，即使它能够创造税收，也应该被禁止。

对企业的监督应首先衡量企业是否承担了社会责任。对未能认识到应承担社会责任，并且构成破坏的应给予纠正；对有意逃避社会责任，甚至不择手段、蓄意破坏的企业则应给予制止和惩罚。

一个伟大经营哲学所关心的内容应该远远超过赢利，它应该使员工早晨起来时说：“今天我要去工作，因为我的工作使我感觉很好，我知道我们的企业正在对社会、对小区做出贡献。”虽然做贡献和经营绩效相比，实现经营绩效是企业生存的前提条件，但除了赢利之外，员工能够理解工作的意义，是更有效的激励方式。

一些企业的经营哲学长期不变，即使变化的环境要求其做出调整

经营哲学是需要不断发展与完善的，应随着环境的变化而赋予新的含义。曾经激励一代人全心投入的经营哲学会随着企业的发展、社会的进步而变得不再适用，需要不断被注入新的内容。真正优秀的公司知道哪些东西永远不应该改变，哪些东西必须改变。从而始终让经营哲学保持一种进取的张力，为企业实现更远大的理想提供动力。这些能够在“保持”和“改变”之间协调自如的企业，是区别于其他企业的真正秘密。抱着创始人定下来的经营哲学不放，在其成为进一步发展的局限时，会给企业造成损失。企业会在变化的环境中败下阵来，让位给新成长起来的竞争者。

今天的索尼公司，将经营哲学定位在“体验发展技术造福大众的快乐”，但在1950年，索尼追求的是“成为全球最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象”；今天的沃尔玛公司将“给普通百姓提供机会，使他们能买到与富人一样的东西”的经营哲学变得家喻户晓，而在1990年，沃尔玛追求的则是“在2000年时成为拥有1250亿美元的公司”。

一些企业的经营哲学只是空洞的说词，没有实际发挥作用

一些企业虽然学习并借鉴了先进的经营哲学，但他们并没有正视经营哲学的实际意义，也就不能借助它帮助企业进步。他们把经营哲学装在员工的识别卡里，挂在墙上，被当做观音，拜是可以拜一下，但是从来没当做一回事。没有将经营哲学装在员工心里，也就不能指导他们的行动。

事实上，极少有人能承认经营哲学改变了企业的现状。人们对那些脱离实际、却满含崇高理想的经营哲学颇有微词。经营哲学应是实际奉行的而不是表面的，企业应按照它来运作，而不是说一套做一套。造成这种现象的原因，不在于经营哲学本身，而在于企业对待他们的方式，例如，企业为了符合ISO9001认证要求而制定了质量方针：顾客第一、管理创新等，这些都是好东西，但是企业在实际运作过程中如果不能以这些方针所表述的内涵来开展工作，就没有任何意义。

P23-25

没有公司会停止改变的，不是变好就是变坏。

——阿尔弗雷德·斯隆

在企业的发展历程中，人们会一贯地追求相对均衡：流程运作顺畅、内部矛盾得到解决、占据竞争优势、业绩稳步提升。这种均衡是起积极作用的，比如，某些领导者的经营哲学，会在相当长一段时间内支持着企业的成长；“一定存在一种正确的组织形式，一定有一种正确的管理人的方式”，这是一些管理者认真奉行的管理假设，它引导人们积极思考并追求最佳的管理实践等。

当企业发展到一定阶段，均衡开始被强化，尤其是人们内心感知的均衡被强化，不均衡被弱化。这时，由于愿意保持相对均衡，成长的动力渐渐消失了。人们倾向于维持熟悉的环境、重复着舒适的习惯，尽管流程不够灵活、企业缺乏活力，人们还是愿意维持现状，把在某些条件下很有成效的经营模式当成真理，在变化的环境面前，虽然会对其无法解释的现象充满困惑，却不会想到改变它。这是均衡陷阱在起作用。

对于均衡陷阱，如果不打破它，就无法获得新的发展动力。某些成功企业的经营哲学并不是永恒的，它需要在新的历史时期被赋予新的定义。AT&T公司“让每个家庭都有一部电话”，福特公司“让每个家庭都有一部汽车”，这些使命曾经支持公司获得极大的成功，但是，当每个美国家庭都拥有了一部汽车，并且有了几部电话时，原来的使命已经完成，也就需要建立新的使命为企业指明发展方向。在经历了成功之后，一些企业没有进一步做出正确的决策，以维持企业的发展动力，于是有安然、世界电信、巨人集团等这些红极一时的企业，在到达巅峰之后迅速陷入了困境。

只有当不均衡存在时，人们才会清醒地面对变化，才会选择变革以保持成长的动力。生命体在诞生初期，是柔弱的、不均衡的，时刻都有将不均衡改变为均衡的愿望：于是它们挣扎，要战胜自身的各种束缚，让自己成长。小草最终能沿着石底松软的那一边生长出来，是因为它想见到外面的世界，石头再大再重，它也会曲折地寻找到自己的生机，柔弱是以战胜刚强。

事实上，不均衡是永恒的，企业所认知的均衡边界其实只是更大的不均衡的边界。如果不能认识到这一点，看不到自身相对环境变化还是很柔弱的，就会满足，觉得已经很强壮了。物壮则老，事物发展到高潮，接下来必然是低谷。如果不能反思以建立新的不均衡，就会一直衰退下去。因此，要想让企业的成长动力得以延续，就必须变革，使自己面对新的不均衡；要想让生命得以永恒，就得让自己时刻处于克服不均衡的努力之中，永远如履薄冰，永远战战兢兢。这时，你不能不打起十二分精神，让自己时刻准备好应对环境变化的冲击。

从创业之初到发展壮大、从国内到国际，企业面临的环境时时刻刻都在发生变化：在国内已经取得竞争优势，现在要把目标定位于国际市场，以前取得成功的经验要面对全新的考验；从传统制造业转型到以技术创新为主导的企业，就要在知识型企业的规则中找到适合自己的战略，企业要变化；从以我为中心到以顾客为中心，企业需要体味帮助顾客成功、为顾客创造价值的心理变革，企业要变化；知识工作者定义明确了，体制束缚解开了，从每天喝茶、聊天、看报纸到满怀斗志地要实现自己的理想，企业还是要变化。

变化是永恒的，变革是以企业的内在迎合外界环境的。企业永恒的生命力就在于保持成长的动力：建立不均衡时的成长，成长到相对均衡，再为突破均衡、为企业进一步成长而进行变革。既能时刻清醒认识到这一点，又能主导变革，为变革创造条件，企业也就发现了生命永恒的起点。

企业变革的内涵，就是要识别影响变革的深层次基础环境，然后通过变革管理过程(变革路径图)建立适合变革方案特征的深层次基础环境，通过深层次基础要素自身的整合作用，使变革方案在企业中扎根成长。企业的深层次基础、变革路径图正是本书要阐述的主要内容。

本书的第1部分是识别构成企业现状的深层次基础，如传统文化和经验、经营哲学、结构化形式、员工的素质和能力、企业外部环境的前提和员工的假设，并对其适宜性、完整性进行研究，分析这些结构要素对变革的影响，分析顺应变革的深层次基础应具备的特征，并把创造更好的基础条件、建立更优秀的深层次基础作为变革的目标。

本书的第2部分以变革路径图为线索解释变革管理的要素，分析实施变革的过程特点，并阐明这些变革过程与深层次基础的关系，以及变革实施之前与变革结束之后深层次基础所发生的变化等内容。在这一部分中，将分别讨论如何识别变革的需要，并确定解决方案；如何策划变革方案和实施方案；如何应对变革的阻力；如何巩固变革的成果等。这一部分系统地描述了实施变革的过程逻辑，对变革过程可能遇到的问题和误区进行分析并提供解决建议。

本书更加侧重对变革过程的全面解析。然而，系统地掌握实施变革的逻辑，仅是对力图掌握变革规律性的变革领导人提出的要求。对大多数员工，并不需要掌握所有的规律，但是，员工需要明白变革的意义，理解其中的难处与益处，使自己成为变革的支持者，不要因为认识不足而成为变革的阻力。因此，读者可以不必通读全书，而是根据自己的需要有选择地阅读，作为参考并解决特定的问题。员工需要对自己所负责的领域尽可能地做好，并完成变革分配的任务，其他的，支持就可以了。

虽然本书是以企业作为描述的对象，但对于一些非营利性组织，如公共事业单位、服务机构、政府部门等，也可以作为其变革的参考。

本书中描述的变革逻辑是一个完整的路径图，并不是每个企业，每次变革都会经历到的。它对涉及到深层次基础的一些大型变革是适用的，如果仅是一些局部的变革、推行一个新政策或新的操作方案，就没有必要通晓变革的所有路径图，从中借鉴合适的部分就够了。比如防止一些变革误区的发生，解释清楚变革的意义和对企业的好处等。另外，变革实际经历的次序、变革实施要素的组合，也会随着变革的内容、企业的历史和环境的差异而有所不同。变革领导团队应根据企业的实际特征进行订制，策划最适合自己的变革方案，这才是本书提供给管理者最好的建议。

本书也可以作为实施变革的检查表，防止一些企业没有做好准备就匆忙地启动变革，并遇到意想不到的麻烦。如果变革过程遗漏掉一些最基本的方面，或者变革已经发生了本质的变化，根本背离了初衷，员工也可以参照本书进行检查并提出建设性的回馈，减少变革的失误。

本书更期望能为企业提供一种启示，而不是办法。办法是解决问题的捷径，而形成自己的解决方案，却是自己思考的结晶。捷径和结晶的差异是需要认真考虑清楚的：虽然人们可以借鉴这些办法避免走弯路，但是接受办法的人会因为办法束缚自己的思维，给不愿意思考的人保留了空间；思考则让自己在对问题深人了解，结合企业实际的基础上，寻找适合自己的答案，这种经过自己思考形成的方案，才是更有创造力的解决方案。

本书以大量篇幅阐述员工的心理和行为变革历程：通过培训提升员工能力；规定员工的变革责任；把树立变革思想、采用辩证的思维方式和提高员工的思考能力结合起来，并通过一系列应对变革的措施来化解员工对变革的抵制，最终建立变革顺应力。变革最终是人的变革，是员工的思想和行为从现状转变到期望的状态，这构成了本书的核心内容。此外，对深层次基础特征的描述也同样适用于个人。事实上，个人的深层次基础构成了企业的深层次基础。从这个角度，对一些渴望正确认识自己、寻找一些变化途径、确立日后奋斗目标的人，本书也提供了一些建议。

在本书中还引用了阿吉里斯、杰克·韦尔奇、彼得·德鲁克、彼得·圣吉等一些管理学家的研究成果，以帮助人们更好地理解变革过程，在此表示诚挚的谢意。

这本书的诞生，就像自己的孩子，虽然自己花费了很多心血，也给了他生命。但是，我深知，自己的认识和经验都远远不能将变革这件复杂的事情看得透彻。另外，永远会有更新的内容与规律将其充实，使其更完善。所以，为了让他能够茁壮地成长，在此抛砖引玉，希望他能经历更多思考与实践的考验，让更多睿智的企业家与学者们来培育他成长。希望有更多的人对他进行批评指正，使他相对越来越多的人，更有价值，能够为企业和社会生产力的发展，做出更大的贡献。