做老板难，做会管理员工的老板更难。作者一边当老板，管理自己的员工及生意，一边去打工，从打工者、被管理者的角度去看待和分析这些问题。“原告”也做了，“被告”也做了，不断地变换角度，总结出一些东西来。世界上的事情有时也很简单，重要的是能经常更换不同的角度来看待问题。与其说本书中的是几十个管理工具，不如说是几十个独特地看问题的角度，从各种角度来看待现有的经营和管理问题。

本书是一本专为中小企业老板量身定做的书。本书作者在自己创业及做咨询的生涯中，深刻体会到中小企业老板在管理方面存在的误区，本书从人员管理、经营管理、自我管理和学习管理四个方面，给中小企业老板尤其是私营老板，提供了58个行之有效的管理工具，以帮助中小企业老板尽快突破管理瓶颈，步入企业发展的快车道。

本书适合于中小企业老板、中小企业的中高层管理人员以及千千万万的创业者。

第一篇 人员管理

 1．从生理特性看人事管理 

 2．用欲望，去管人 

 3．高级人才怎么管 

 4．如何处理企业内部的“拉帮结派” 

 5．提拔员工之前要做什么 

 6．简单一招，搞定公司牛人 

 7．业务人员的假账问题怎么办 

 8．如何平衡劳资关系 

 9．怎样留住公司高级人才 

 10．亏损企业怎么招人 

 11．亏损企业怎么留人和用人 

 12．使用“空降兵”的注意事项 

 13．减少驻外机构的内耗 

 14．如何解决业务人员的同质化 

 15．管好员工的欲望 

 16．谈话——成本最低的管理手段 

 17．区分远程管理与近程管理 

 18．奖罚的学问 

 19．工资发放的几个创新 

 20．薪酬设计有门道 

第二篇 经营管理

 21．老客户的新价值 

 22．团购市场的创新运作 

 23．样板市场给谁看 

 24．产品同质化中如何竞争 

 25．新品上市失利怎么办 

 26．产品线如何来设计 

 27．发掘传统渠道的优势 

 28．卖场很复杂，坚持多学习 

 29．换个角度做促销 

 30．从“敌人”最薄弱的地方突破 

 31．馈赠营销的操作技巧 

 32．淡季如何营销 

 33．农民式营销有什么不好 

 34．不要陷入过程的泥潭里 

 35．后来者如何才能居上 

 36．如何应对竞争对手的促销 

 37．亏损企业如何建立企业文化 

 38．用营销模式还是赢利模式 

 39．营销工作中的唯武器论 

第三篇 自我管理

 40．转变老板们的假定思维模式 

 41．谁的企业在加速破产 

 42．管理为何这么难 

 43．不要过多地着眼于问题的外部解决 

 44．糊涂老板之乱说话 

 45．糊涂老板之错误薪金设计 

 46．如何制定事业目标 

 47．老板，你离知识经济有多远 

第四篇 学习管理

 48．老板还用学习吗 

 49．老板为何不爱读书 

 50．老板在什么情况下才肯学习 

 51．老板需注重的四个学习方面 

 52．培训学习如何升级 

 53．要学以致用 

 54．如何提高企业的培训效果 

 55．培训效果可以监督出来 

 56．细节决定培训效果 

 57．一定要请知名专家上课吗 

 58．请咨询公司还是咨询人 

后记

绝大多数管理者都曾为下属的管理问题发过愁、操过心、上过火、拍过桌子……这也难怪，管人，也许是世界上最复杂的事情了。

笔者在创业的历程中，也曾遇到不少人事管理的问题。例如：员工做事没有责任感或没有积极性，工作能力始终提升不上来。遇到事情都不先去想如何解决问题，而是先忙着互相推卸责任。几年的老板当下来，着实会感叹“钱好赚，人难管”。任凭你想出什么样的高招，有效性也总是不长，员工很快就能拿出相应的对策。

有些老板曾经感叹：员工在我的企业打工，图得不就是工资和发展吗?按说我对下属不薄，甚至可以说是当兄弟对待，钱不少给，对有能力的员工也给予不少机会，可是，员工又回报给我什么了呢?做事丢三落四，三天两头地忘事，把我交代下去的指令当成耳边风，许多工作我不催他们就不动，员工的表现离我的希望始终有差距。培养几个称心如意的下属实在太难了!执行力总被大打折扣。

也有的老板说，对下属无须太善，该压的要压，该批的要批，老板就得要有老板的威风，不拍桌子发火，他们就敢把你的话当作耳边风。员工不压不出效益，听起来也有一番道理。可是，桌子也拍了，高压的惩罚措施也贯彻了，员工的执行力仍然没有多大的改善，问题到底出在哪里呢?

一开始，笔者把这些原因归结为自己的人事管理经验不足，后来一次偶然的机会，接触到一位研究人行为心理学的博士，他从另外一个角度分析问题，即从人的生理角度来考虑对管理的接受问题，而不是仅从心理和道德层面来考虑。

这位博士告诉笔者，人的体力、情绪、智力都存在一个周期性效应，有高潮也有低潮。例如，人有28天的情绪周期，有23天的体力周期，有33天的智力周期。在给员工安排工作时，若是能把握好各员工当前的生理周期状况，将能极大地提高工作效率。若是错误地在员工的低潮期安排给他工作，自然就会导致种种问题的发生。

再者，人还有35％以上的盲听率。所谓盲听率，就是当面所听到的话，有35％被当场忘掉，常言说的左耳进右耳出的确存在，这不仅是人的态度问题，也是正常的生理特性所导致的。人还有15％的思绪交叉混乱率，事情一多，互相之间的连接点被错接，就会张冠李戴。另外，人对大脑中所接受记忆的普通信息会以每天20％左右的速度遗忘。也就是说，每天早晨笔者在开会时，所提到的100个指令点，当时就被忘掉35个，剩下的65个又有十几个指令点被交叉记错。到了第二天，又有十多个指令点被忘记，这一来二去，难怪许多员工会出现事情遗忘和办错的状况了。

只要是一个正常的人，他(她)就存在这些先天性的问题，这是生理特性所决定的，与心理无关，更与态度无关。

当然，个人的生理问题对工作及管理所产生的影响还是可以解决的。例如，体力、智力、情绪等周期性的生理变化是较为固定的，可以自查出来的，完全可以做到提前应对。为此，笔者专门做了份员工的生理周期表，输入所有员工的生理周期数据，在需要时，可自动调出当日各位员工在体力、情绪和智力方面的状况，然后据此来进行工作事务的针对性安排，如下图所示。

P3-4

做老板难，做会管理员工的老板更难。

管人为什么这么难，原因很简单：

一是理解的不对称。毕竟，人与人之间不可能形成真正意义上的理解，充其量只是了解而已，了解程度及深度各有不同，若是实现百分之百的了解，那才是理解。可是，人与人之间可能存在百分之百的了解吗？

二是地位及角色的不对等。很多人宣称自己当了多年的老板，管了多年员工，就认为自己很明白员工在想些什么，也知道如何才能管理好员工。其实，当老板的时间越长，对员工的了解也就越少，毕竟，老板当长了，思维模式和角度已经高度老板化了，看问题只是从老板的角度去看，并且是用老板自己的思维模式来理解员工。事实上，老板和员工之间，在思维模式上存在很大的差别，甚至还有许多的截然不同。再有，有些人宣称自己当了十几年的老板，也就是十几年都没在打工了，这么长的时间没有切身的打工经历，怎么能知道打工者在想些什么呢？既然不知道员工心里都在想些什么，能制定出有针对性的管理措施吗？

三是历史文化的因素。中国人骨子里谁也不服谁，不会因为你是老板，员工就一定认可你服从你。所以，即便老板起草再多的管理规定，在不服人的思想驱动下，员工总能找出许多对抗的方法措施。

当然，老板除了管人之外，还得管理生意。例如经营管理、客户管理、产品管理、危机处理、上下游合作、前景规划等。管生意的难度要比管人低很多，毕竟，在商业领域，几乎不存在技术层面解决不了的问题，若是不考虑成本的因素，任何商业问题都能解决。所谓生意管理的核心，其实是个成本问题，如何用更低的成本，达成既定的目标。当然，商业运行中的成本也是无限可节约的，关键看老板的管控技术了。

笔者一边当老板，管理自己的员工及生意，一边去打工，从打工者、被管理者的角度去看待和分析这些问题。“原告”也做了，“被告”也做了，不断地变换角度，总结出一些东西来。世界上的事情有时也很简单，重要的是能经常更换不同的角度来看待问题。与其说本书中的是几十个管理工具，不如说是几十个独特地看问题的角度，从各种角度来看待现有的经营和管理问题。

笔者做咨询行业这些年来，接触了大量的经销商公司，它们从公司规模、赢利水平和管理能力各个方面来说，还只能算是小型或者中型私企公司。因为发展的起点很多是从原有的坐商而来，所以带有很明显的个体经营者的痕迹。

在笔者研究过的中小型私企公司破产案例中，发现有个特点：小型私企公司往往是因为突遭变故而导致迅速破产关门，而中型私企公司却多是因为管理水平与发展现状脱节，导致业务运行及内部管理系统中出现多处问题，内耗巨增或是外部运营出现失控，被拖死的。

几乎每个中小型私企公司的管理模式都有一定的特性，或者说都带有或深或浅的老板个人印迹，这些管理模式是私企老板们充分调动自己所有的聪明才智一手自创的，当初也是凭借这套管理模式获得了成功，有了一定的感情和高度的认可，自然舍不得丢弃。否定这套伴随着老板开创局面的管理模式，就是否定了老板自己，并且由于受成功心态和自我高度认可心态的影响，老板们很少有虚怀若谷的状态去保持学习，也就缺乏对现有知识体系的更新，对管理模式进行更新和提升更无从谈起了。

生意做大了，管理还是原来的水平，就像拖拉机的发动机怎么能匹配轿车呢？老板们以前那几招三脚猫的功夫只可以做几十万的生意，现在做几百万乃至上千万的生意怎么能玩得转呢？无数事实证明，企业要想保持稳健的发展，管理水平和能力一直要保持在业务实际发展的前面。一定要有领先的思维，学习的心态，认识并利用很多有效的管理工具来提高管理的成效和质量。企业是要靠管理的，而管理不是凭老板的心血来潮实现的，拍脑袋、拍胸脯、拍巴掌的三拍老板不是真正的老板或者说不是具有管理概念的老板，管理是要靠工具来控制的，不能量化、不能考核、不能评比的管理是没有效率的管理。为避免出现管理工具的使用与实际发展状况脱节的问题，可以参考以下几个方面：

(1)匹配企业的战略规划。

(2)始终保持公司的管理工具领先于目前生意的需要。

(3)任何新设计出来的管理模式都要经过测试和验证，杜绝直接使用。

中小型私企公司老板要认清一个现实，未来的效益来源一定是要靠管理创造的，而不是靠从前的暴发机会和那么多空白的市场。