本书主要向广大销售经理介绍如何提升销售管理能力，让销售团队更加强大，从而创造一个个新的业绩增长点。

本书的每一章节都重点突出了作为一名成功的销售经理所应做到的一些细节工作，“细节决定成败”，这是成功法则之一。本书是一本基本理论结合技巧、实际案例的书籍，区别于传统的理论书籍，具有很强的可读性，有利于读者吸收和运用。这是一本针对工业品行业销售技巧的最佳用书，是一本金牌销售经理必读的书籍。

本是是在对4766家企业销售经理进行采访、调研的基础上写成。它是作者10多年销售管理经验的总结，通过了20多位行业专家的共同鉴定，得到了210多名企业老总的认可，是销售经理不可多得的工作指导书。本书的每一章节都重点突出了作为一名成功的销售经理所应做到的一些细节工作，“细节决定成败”，这是成功法则之一。

第一章 远景规划：领航组织走向成功的基石

第一节 引领未来：企业愿景的伟大导航／1

案例：AVTA在美国硅谷企业的愿景体验／8

第二节 全局思考：行业生命周期的四个阶段／11

案例：毛利率是衡量行业生命周期的关键／15

第三节 知己知彼：SWOT分析与STP细分的精华妙用／18

案例：SWOT的缺陷／29

第四节 构建体系：企业营销发展的组织架构／34

案例：北京某工程有限公司组织架构设计流程／41

第二章 目标制定：实现愿景的第一阶梯

第一节 组织讨论：目标与计划的重要性／47

案例：设定目标就像建一座金字塔／52

第二节 制定执行：目标管理的六大流程／55

案例：上海XC自动化公司的目标管理／59

第三节 落实到底：目标分解的五个步骤／62

案例：世界冠军的目标分解／67

第四节 目标反馈：目标的行动计划／69

案例：SD公司的目标计划表／72

第三章 招聘与甄选技术：塑造团队精英的关键

第一节 符合文化：企业核心文化价值观的含义／75

案例：GE梦想启动未来／78

第二节 筛选标准：卓越人才的五个标准／81

案例：著名企业的优秀销售人员素质标准／86

第三节 招聘精英员工的六大步骤／89

案例：招聘销售人员的误区／92

第四节 细节为主：面试问题的设计原理／94

案例：销售人员面试问题设计／97

第四章 培训规划：增强组织能力的最佳途径

第一节 造血工具：销售技能模型的有效建立／101

案例：IBM魔鬼训练／105

第二节 针对现状：典型销售测评工具／107

案例：销售测评工具的有效应用／110

第三节 腾飞时刻：提高销售能力的方法／112

案例：PP公司如何增强销售能力？／115

第四节 系统整合：建立销售培训体系／117

案例：培训机构的选择／121

第五章 领导力：不可或缺的人格魅力

第一节 做好自己：企业组织中角色的分析／125

案例：四种不同的性格／127

第二节 看清本质：成功领导的四重攻略／130

案例：销售经理的卓越领导力，创造行业业绩第一／135

第三节 了解“内功”：下属工作成熟度的判断／137

案例：工作成熟度与职业成熟度的区别／144

第四节 协调处理：对待销售人员的四种方式／146

案例：该怎样对待这位员工／149

第六章 流程管理：保障有效执行的基础体系

第一节 工作分析：了解客户内部分工的六个角色／153

案例：理解客户的常见误区／156

第二节 天龙八部：项目推进的八大步骤／159

案例：成交后的七项服务／164

第三节 组织建设：项目团队配合的秘诀／167

案例：微软项目型团队对工作的价值体现／170

第四节 时间控制：掌握项目时间的关键／173

案例：上海某自动化公司的项目咨询／175

第七章 有效激励：提高战斗士气的强润滑剂

第一节 思考维度：有效激励员工的秘诀／179

案例：日本人缘何不爱跳槽／183

第二节 需求层次：人性需求的五个层次／185

案例：马斯洛的需求层次理论的评价／189

第三节 工作原因：员工工作的四种动力／191

案例：老板最需要有四种意识的员工／197

第四节 生涯规划：成功改变人生的工具／200

案例：国内企业员工职业生涯管理发展的现状／203

第八章 绩效与薪酬设计：成就价值的核心纲领

第一节 人力资本：审视人力成本的三大要素／207

案例：从人力成本结构看用人策略是否得当／209

第二节 合理绩效：评估绩效管理运用的意义／212

案例：绩效管理的十大困扰／215

第三节 薪酬政策：工资、福利、提成的整体框架／217

案例：WW公司的提成结构／219

第四节 综合考核：绩效薪酬挂钩的标准／221

案例：工业品行业项目营销的绩效与薪酬考核／222

附录

一、工业品营销研究院简介／227

二、两大核心——“培训和咨询”／229

IMSC（工业品营销研究院）图书目录／233

二、销售部门应建立团队，有效分工合作

销售团队是促进公司成长、扩大市场份额和提高获利能力的关键因素之一。优秀的销售部门能发现获取竞争优势和利润的机会。大多数公司在销售队伍的成本投入占其销售额的7％，更有20％交易和促销方面的开支是被销售部门用掉的。即便如此大手笔投入，却很少有公司对自己的销售团队信心十足。

过去五年间，波士顿咨询公司完成了两百多例销售团队策略方面的咨询项目。这些咨询项目来自各行各业，遍及世界各地，涵盖了各种组织形式和各类型的问题。从中可以发现，决定一支强大而高效销售团队的关键因素，从来没有改变：战略的制定和客户的细分，必须与经济驱动因素和资源分配相结合。多数情况下，那些潜力无法被调动起来的公司，都是因为其在销售方面有至少两三处，甚至更多的“致命缺陷”。

为了公司能拥有最佳的销售团队，销售经理必须亲自培养它。下面是应该遵循的步骤。

1.招募需要的，而不是已有的

想依靠传统方式（如样品、价目表和订购单）来提高销售业绩已经不太可能了。然而，大多数销售团队并不具备能适应当今营销环境的基本技能。销售人员必须具备经营一家大公司的所有能力：掌握物流、信息技术、品牌和客户服务等方面的知识。

下面是评估和招募顶级销售团队时需要关注的几方面特点：

（1）智力——领会能力，以及迅速处理信息的能力。

（2）解决问题的技巧——分析利弊得失并能迅速找到解决方案；从以往经验中认识问题并且能从中总结出解决问题的分析框架。

（3）创造力——能够积极思考，并能提出独创性意见。

（4）客户方面的知识——热心了解客户需求和购买行为。

（5）坚忍不拔的意志——原则性强，能在压力下保持坚强，敢于坚持有事实依据的观点主张，并能兼收并蓄。

（6）综合能力——有积点成线和跨学科、跨领域的综合能力。

（7）适应能力——能应对变化的外界情况；能针对复杂问题提出解决方法。

（8）逻辑思维能力——验证各种判断；能够从一系列实际情况中，分析得出可信的结论。

（9）沟通能力——能和他人进行条理清楚而又沉着的辩论探讨。

（10）良好的工作记录——具备优异的背景和工作经验。 如果你现有的销售队伍缺少这些特质，不要奢望他们能招聘来具备这些特质的人才，毕竟物以类聚。除了任用你现有的人员，还要寻找你真正需要的人才。这一缺陷是公司管理者最难改正的，唯一的解决方案只有从上层人手。

2.避免倒置的团队组织架构

销售是一门需要经验传承的行业。成功的销售人员是通过向经验丰富的前辈学习成长起来的。但绝大多数销售队伍的组织架构并不能适应这种需求。多数情况下，公司把级别最低的人员派到第一线，而不是按照当前销售环境的要求来遴选销售人员。这种做法明显是不重视一线员工对公司价值主张和投资回报的分析能力。另外，地区销售经理疲于行政琐事，无暇顾及一线销售人员。

具备一定经验的销售人员，往往会晋升到管理层。这就意味着在管理领域经验不多的人，却担当起制定战略决策的任务。他们总是很快就融合到公司的组织文化中，再也看不到或不能适应竞争环境中的细微变化了。另外，顶尖销售人员经常会被提升到管理层，尽管他们有可能不适于管理或监督别人。

如果奖励政策能很好地激励顶尖销售人员（业绩提成比例增长快，但又不设定上限），那么这些问题的最好的解决方案就是鼓励地区销售经理重返销售一线。一方面他们能跟上时代的发展，另一方面公司也能从他们超群的销售技巧中获益。

公司还需考虑推出一套为期至少12个月的新手培训项目，向新手们介绍销售技巧、设定销售目标并全程提供指导（前两三个月为集中指导培训）。其目的是在第一线传播经验和知识，同时消除管理层管理的中间环节。

3.将薪酬与公司经营相联系

很少有公司将自己的薪酬制度与公司成长和利润情况联系起来。但如果有公司将薪酬制度和公司经营状况联系起来，不到六个月公司的销售业绩和利润水平将大幅提升。有效的薪酬制度，应该将对销售队伍的奖励同公司的发展目标紧密结合起来，精确而又公正地度量销售业绩，激励每位销售人员锐意进取，同时还能吸引并留住那些顶级员工。

与此相反，一套计划不周的薪酬制度，可能在不经意间误导销售队伍寻找错误的客户群、开出不必要的折扣或对销售人员过度激励。这样的制度会阻碍团队发展，妨碍销售队伍全面投入向客户推荐新产品。它还会向销售人员发出错误信号：离开销售一线才是正确的决定。记住，成功的激励制度必须精确、公正、简明。

制度的精确性能保证对销售人员的奖励完全与其销售业绩挂钩。公正性能确保同样的努力可以换来同样的奖励。还有制度必须简明扼要——不能超过四五个部分的内容——这便于销售人员理解、权衡和把握。激励制度必须奖励业绩突出者，并能从奖励中体现出个人业绩优劣。当然，激励制度也要兼顾团队的集体业绩，因为例如多任务销售队伍向零售商销售多系列的产品时，需要跨行业、跨产品的团队合作。

4.队伍规模要适应市场变化，有效分工

多数销售队伍的体制过于僵化，不能适应时刻变化的外界环境。市场变化太快，资源的预计需求与实际需求之间的差距，也会变得十分大或变化特别快。为了减轻销售渠道变化和市场波动所带来的影响，应该至少每两年核定一次销售队伍的规模。以当前各国不断变化的零售行业为例，销售队伍每两年至少有20％的工作时间需要重新调整。

新产品推出之前，是销售队伍规模和任务重新部署的一个关键时期。公司经常会在新产品上市之际，投入很大的销售力量。结果是，成熟商品被忽视并容易丢掉市场份额。

为了避免销售队伍过度分散，公司应该在扩充销售队伍规模方面多下工夫。针对相对小的和短期的资源缺口，公司可通过调整内部资源来解决。例如，调动营销人员度过经营忙碌时期。对于相对大的和长期的资源缺口，公司可通过与代理商、分销商进行战略协商，甚至和非竞争公司达成市场合作协议，从而解决问题。

P37-39

销售冠军一定能够成为销售经理吗？答案是否定的。在营销界，经理人这个职业具有很大的挑战性，很多人只看到职业经理人“指点江山、挥斥方遒，，的潇洒，却很少了解他们背后的辛酸与无奈。怎样才能成为一名成功的销售经理呢？经过多年的经验总结，编写了这么一本《成功销售经理的八大技能》的书籍，主要向广大销售经理介绍如何提升销售管理能力，让销售团队更加强大，从而创造一个个新的业绩增长点。

本书的每一章节都重点突出了作为一名成功的销售经理所应做到的一些细节工作，“细节决定成败”，这是成功法则之一。本书是一本基本理论结合技巧、实际案例的书籍，区别于传统的理论书籍，具有很强的可读性，有利于读者吸收和运用。这是一本针对工业品行业销售技巧的最佳用书，是一本金牌销售经理必读的书籍。