在中国，轨道交通装备制造是一个潜力很大、市场很好的领域，应该有10到20年的黄金发展时期。因此，面对国内市场的这场逐鹿大战，我们提出要制造国际一流的产品，牢牢占稳国内市场，从而占据主导地位。
我们把握国内市场的策略，主要有两点：
一是战略管理。根据市场的情况、企业的实力而不断调整战略目标，集中优势资源，提升核心竞争力。2001年时，我们的战略目标是建成“国内一流，国际知名，具有国际竞争力的轨道交通装备企业，2010年成为全球轨道交通装备制造业的优秀企业并进入前五强，2020年成为全球轨道装备制造业三强之一”。2007年，我们将“在2020年成为全球轨道装备制造业三强之一”的目标，提前到2010年，其目标实现的预期整整提前了10年。提前实现进入世界同业三强的目标，凭的不仅仅是敢于竞争的勇气，更是基于战略定位的科学分析和理性思考。
战略管理的核心在于执行。我们制订了以市场和科技等为支撑的六大子战略体系，为实现目标提供重要保证。在南车发展战略的统领下，在改革的内容上，实现了从改变分配关系向集中改造产权关系的深刻转变；在改革的方式上，实现了从自上而下政府行政性推动向自下而上企业自身市场性推动的大步跨越。通过战略创新，企业的组织结构进一步优化，一级子企业总数由组建时的21家减少到16家，二级子企业从组建时的400多家减至90余家，主体进一步精干。还提出了“主机产品集约化、重要零部件专业化、一般零部件市场化、后勤辅助社会化”的重组整合方针。
二是速度制胜。南车这些年一直用变革赢得速度，以快制慢，全力推进体制、机制和经营变革，快速行动，快速响应市场，快速满足用户需求。
怎样做到“速度制胜”？就是要理顺跑道，轻装上阵。这些年，南车较好地解决了“企业应该是什么”的问题。我们说，国有企业也应该是一个通过产品赢利的经济组织。即使它算一个社会组织，也是一个泛社会化的组织。支撑企业的最直观的东西，就是产品。产品是企业在市场中的信物。企业在市场立足，手中的唯一王牌，是产品。同样是产品，人们会接受一些品牌而放弃另外一些品牌，原因是选择的品牌代表着顾客的价值、顾客的需求。顾客的需求，不仅有实用层面的，而且有文化层面、心理层面的。产品作为企业与顾客之间的约定，作为企业对于顾客的承诺的展示，从能满足顾客多少层面的需求上，你可以区分不同的产品。
正是基于对企业内涵的真正认识，我们才不断地通过改革，致力去消除那些附加在企业身上的不需要的东西，让企业不再把人力、物力、财力放在与产品无关的东西，而专注于产品。关键有两条：
一条是理顺跑道，让企业专注于主营业务。一个好的企业，要专注于主营业务，有明确的方向和目标，把资源、技术都专注于自己最熟悉的、有良好市场机会的一两个领域，通过不断的技术创新和管理创新，生产品质一流的产品，提供一流的服务，顺应市场的要求，最大程度地满足顾客的需求，形成企业的核心竞争力；这些年我们提出有退有进，清理各类公司，实际上就是这个思路。
另一条是精简瘦身，轻装上阵。不同所有制的企业，国有企业包袱最重，最不像企业。现在看来很多不应该企业担负的职能，当时企业都承担下来了。所以必须甩掉沉重的包袱，通过后勤服务社会化，主辅分离瘦身等一系列举措，轻装上阵到市场上搏杀。这几年，我们根据国家八部委859号文件精神，把开展主辅分离改制分流作为深化企业改革、打造核心竞争力的一项重要举措全力推进。只有这样，我们才能达到追求利润、效益，履行社会责任的终极目标。P6-8
中国南方机车车辆工业集团有限公司
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后记
2008年4月大洋彼岸的美国，一场次贷危机正在悄然拉开帷幕；2008年9月，美国历史上最大的破产案——雷曼兄弟控股公司破产，人们震惊的发现这场次贷危机已经引发为金融危机，并正以咄咄逼人的态势席卷全球。在这样一个特殊的历史时期，做为国民经济重要支柱的国有企业怎样以从容的姿态安度危机呢？
“以铜为镜，可以正衣冠；以古为镜，可以知兴替”。本书从个案着手，以中国南方机车车辆工业集团有限公司、中国中钢集团公司、中国交通建设集团有限公司、招商局集团有限公司、武汉钢铁(集团)公司、青岛海信集团有限公司、沈阳机床(集团)有限责任公司、河南天冠集团有限公司、潍柴控股集团有限公司、深圳水务(集团)有限公司10家中共中央宣传部和国务院国资委共同推选的2008年全国国有企业典型为例，特别邀请10位资深记者从典型企业的特色入手，深刻挖掘各典型企业的成功模式，透析企业的成长轨迹，并邀请10位经济领域专家、学者以及著名财经评论人士加以点评，使这10家典型企业从不同的侧面展示了“基石”般的企业面貌，诠释了新国企的内涵与特质。这些典型案例无论对企业管理人士还是从事理论研究人士都有积极、较大的参考价值，对当前国际经济形势下各类所有制企业的健康稳定发展都具有重要的现实指导意义。
本书在编写过程中得到了中共中央宣传部、国务院国资委、省、市国资委等领导的大力支持，得到了10家典型企业的积极配合，得到了各位资深记者和专家、学者的鼎力相助，在此一并表示衷心感谢！
本书从个案着手，以中国南方机车车辆工业集团有限公司、中国中钢集团公司、中国交通建设集团有限公司等10家中共中央宣传部和国务院国资委共同推选的2008年全国国有企业典型为例，特别邀请10位资深记者从典型企业的特色入手，深刻挖掘各典型企业的成功模式，透析企业的成长轨迹，并邀请10位经济领域专家、学者以及著名财经评论人士加以点评，使这10家典型企业从不同的侧面展示了“基石”般的企业面貌，诠释了新国企的内涵与特质。这些典型案例无论对企业管理人士还是从事理论研究人士都有积极、较大的参考价值，对当前国际经济形势下各类所有制企业的健康稳定发展都具有重要的现实指导意义。
2008年4月大洋彼岸的美国，一场次贷危机正在悄然拉开帷幕；2008年9月，美国历史上最大的破产案——雷曼兄弟控股公司破产，人们震惊的发现这场次贷危机已经引发为金融危机，并正以咄咄逼人的态势席卷全球。在这样一个特殊的历史时期，做为国民经济重要支柱的国有企业怎样以从容的姿态安度危机呢？
“以铜为镜，可以正衣冠；以古为镜，可以知兴替”。本书从个案着手，以10家中共中央宣传部和国务院国资委共同推选的2008年全国国有企业典型为例，特别邀请10位资深记者从典型企业的特色入手，深刻挖掘各典型企业的成功模式，透析企业的成长轨迹，诠释了新国企的内涵与特质。
