卓越的领导者是天降英才还是后天培养的呢?如何能够成为成功的领导者?本书详尽介绍了领导力包含的八个方面的能力:远景规划能力、经营管理能力、战略决策能力、学习创新能力、沟通交流能力、公共关系协调能力、情商管理能力和应变与危机处理能力。
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书名 | 领导力的42个黄金法则 |
分类 | 经济金融-经济-企业经济 |
作者 | 盛安之 |
出版社 | 企业管理出版社 |
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简介 | 编辑推荐 卓越的领导者是天降英才还是后天培养的呢?如何能够成为成功的领导者?本书详尽介绍了领导力包含的八个方面的能力:远景规划能力、经营管理能力、战略决策能力、学习创新能力、沟通交流能力、公共关系协调能力、情商管理能力和应变与危机处理能力。 内容推荐 本书详尽介绍了领导力包含的八个方面的能力(共42个黄金法则):远景规划能力、经营管理能力、战略决策能力、学习创新能力、沟通交流能力、公共关系协调能力、情商管理能力和应变与危机处理能力。 目录 第一章 远景规划能力 法则1 找准团队的核心竞争力/2 法则2 确定公司的发展目标/8 法则3 对末来形势的预测与分析/17 法则4 拟定结果导向的计划/26 法则5 有效规划资源与时间/31 法则6 明确了解目标期望/38 第二章 经营管理能力 法则7 组建专业的人才团队/48 法则8 选择最合适的执行者/57 法则9 整合团队以求最大效益/64 法则10 执行有效的绩效管理/71 法则11 有效和积极地授权/78 法则12 给员工发挥才能的机会/85 第三章 战略决策能力 法则13 采纳各方面的意见/92 法则14 使决策做到高屋建瓴/98 法则15 分清局势轻重缓急/103 法则16 注重效果与效率/109 法则17 随时对决策完善修改/114 第四章 学习创新能力 法则18 跟上日新月异的形势/122 法则19 善于提出问题/128 法则20 勇于弃旧图新,别开生面/133 法则21 突破思维的定势/138 法则22 打破创新障碍/143 第五章 沟通交流能力 法则23 积极地聆听不同声音/152 法则24 非语言方式的沟通/159 法则25 建立员工沟通渠道/164 法则26 留住团队的精兵强将/170 法则27 由上司转变为教练/175 第六章 公共关系协调能力 法则28 塑造经理人的权威/184 法则29 正确处理与下属的关系/191 法则30 加强员工的培训和教育/199 法则31 建立员工反馈渠道/206 法则32 明确成员的岗位职责/211 第七章 情商管理能力 法则33 了解自己优势和弱势/218 法则34 对自我情绪进行调控/223 法则35 明了团队的动向/229 法则36 理解并满足客户需求/237 法则37 能够管理外来压力/245 第八章 应变与危机处理能力 法则38 危机之前的辨识/252 法则39 对危机的控制能力/258 法则40 完美解决危机/264 法则41 潜在危机的防范/274 法则42 在危机中进行学习/280 试读章节 海尔,作为亚洲品牌500强唯一进入前十名的中国品牌是从一个“废墟”上发展起来的民族企业,一个属于中国人的自主品牌。海尔仅用了短短20年的时间,即从强手如林的竞争环境中脱颖而出,率先实现了中国企业进军世界级品牌的梦想——海尔用自身的发展历程,描述了一个中国品牌在20年间被国际市场认可的神话。 1984年,海尔公司的年销售收入只有348万元,资不抵债,负债147万元。海尔硬是从几百个人的街道小工厂开始,发展到了现在年收入达到了数百亿元的规模,是1984年的万余倍,海尔的成功见证了中国品牌的成长历程。 “海尔在不到20多年的时间里,能够比较健康、快速的发展,主要靠的是创新精神。海尔价值观的核心就是创新,世界名牌就是我们的目标。”海尔首席执行官张瑞敏如是说。 回顾海尔的品牌发展历程,从1984年到1991年是其第一阶段。海尔当时的主打产品是冰箱,海尔希望通过冰箱这个载体,不仅做冰箱,而是做“海尔”这个品牌,在这个环节中,海尔紧紧抓住质量与服务来满足消费者的需求。在这个阶段里,有一个广为人知的故事,就是1985年的“砸冰箱”事件,在张瑞敏的带领下,海尔一共砸了76台质量不合格的冰箱,在许多海尔人看来,那锤子不仅砸在冰箱上,更砸在了海尔人心里。 第二个阶段从1992年到1998年,是海尔多元化战略阶段,主要走的是兼并重组的道路,海尔先后以“吃休克鱼”为理论根据,兼并了18家亏损企业,这其中海尔主要投入的是企业文化。在这个阶段中,海尔走的不是“东方不亮西方亮”的路子,而是要求“东方亮了再亮西方”,将一个行业做深、做透,再去做另一个行业,要体现一个企业规模的竞争力。给用户提供一系列家电完整的解决方案。 而这之后至今的第三阶段。海尔全面进入国际化战略阶段。海尔希望将自己的竞争力、整合资源的能力扩展到全球各地,从企业的国际化转变成为一个国际化的企业。 海尔创立国际品牌之路,总的原则是先有市场,后有工厂,先播种,再扎根方能开花结果。海尔在海外市场大多先以缝隙产品进入,在取得当地大连锁的认可后,就可以得到很多订单,通过订单可以实现制作、销售、设计三位一体,从而从单纯产品输出过渡到品牌输出。 张瑞敏认为,品牌的建设发展离不开企业文化,海尔的基因是创新,要把创新基因植入到每一个人身上。海尔文化最外层是物质文化,再往里是制度文化,最核心的是价值观,海尔的价值观是创新,但如何创新,就要形成一个氛围,使每个人具有这种文化。 兼并青岛红星电器和安徽黄山电视机厂之后,海尔是用海尔的文化和海尔的管理模式把这两个企业盘活,进入了哈佛大学的MBA教学案例当中。这是第一家被写入哈佛大学企业案例的中国企业。 漫画是海尔企业文化表达的一个方式,企业文化有一些理念比较抽象,有的员工用他自己的理解画一幅漫画,这样的漫画在海尔有很多。有的理念几个人来画,画得最好的、表达最清楚的拿出来大家共享。 发展一批跨国大企业、大集团,打造一批世界级的品牌,是这个时代的需要,是振兴民族经济的需要,也是增强核心竞争力、国际竞争力的迫切要求。海尔的实践证明:创造世界品牌并非遥不可及,正如海尔曾经和仍然面临许多强劲对手一样,只要我们不怕困难、坚持开拓、不断创新,就一定会实现创造世界名牌的目标。 在组织中制定明确的目标,就是统一全体成员的思想,让自己的成员在价值观、成就感上得到充分的满足。有了目标,组织中的每一成员就会随时知道自己的进度和差距;如果没有了目标,组织中的每一成员就会像航行在茫茫大海中的船,失去了自己前进的方向。 曾有人做过一个实验:组织三组人,让他们分别沿着十公里以外的三个村子步行。 第一组的人不知道村庄的名字,也不知道路程有多远,只告诉他们跟着向导走就是。刚走了两三公里就有人叫苦,走了一半时有人几乎愤怒了,他们抱怨为什么要走这么远。何时才能走到,有人甚至坐在路边不愿走了,越往后走他们的情绪越低。 第二组的人知道村庄的名字和路段,但路边没有里程碑,他们只能凭经验估计行程时间和距离。走到一半的时候,大多数人就想知道他们已经走了多远,比较有经验的人说:“大概走了一半的路程。”于是,大家又簇拥着向前走,当走到全程的四分之三时,大家情绪低落,觉得疲惫不堪,而路程似乎还很长,当有人说:“快到了!”大家又振作起来加快了步伐。 第三组的人不仅知道村子的名字、路程,而且公路上每一公里就有一块里程碑,人们边走边看里程碑,每缩短一公里大家便有一小阵的快乐。在整个行程中,他们用歌声和笑声来消除疲劳,情绪一直很高涨。所以,这一组人很快就到达了目的地。 同理,企业在确定企业发展的目标时,也要汲取上面实验的教训。同时,在制定企业发展目标的时候还要注意以下几点: 1.目标制定要变“自上而下”为“自下而上”。传统的目标管理一般都采用先总后分的形式,这样很容易造成强制性目标的现象,忽略了下属部门及员工的感受。如果采用自下而上的形式,先让下属部门根据实际情况制定出目标,然后层层上报,最终制定出总的目标,这样不仅提高了员工的参与意识,而且使企业的总目标有了支撑基础。当然,任何事情都是有利有弊,这种方式也有它的缺点,比如有的员工因对目标的实现缺乏把握,就有意降低目标。对这种现象作为其上一级主管要进行纠正并作认真分析,从而使目标趋于合理。 2.适度目标要从过往经验中寻找。企业制定的目标怎样才是适度的?它有两种参照标准,一种是本企业近几年的增长率,另一种是同行业的增长率。参照这两种标准。然后再结合企业内外部实际情况加以综合考虑,制定出适度目标并不太难。 3.对资源要做认真评估。任何目标都是对资源进行认真分析的基础上制定出来的。比如说,对一个产品市场,老市场与新市场就有所不同,不同的区域市场也有差别。那么,在制定目标时就不能用同一个标准。否则,目标就不是适度的。 4.要注意目标的协调性。企业制定的目标往往是一组目标,这些目标必须相辅相成、协调一致。比如,某个企业制定了一个目标,既要提高销售额,又要降低成本、增加利润,这就比较困难。因为要提高销售额,势必导致公关、广告、人员促销等相关成本增加,利润也会相应减少。所以适度目标必须是协调目标,不然就会导致部门冲突和矛盾,最终会影响员工的积极性。 P8-11 书评(媒体评论) “领导力是一门艺术,它会完成更多管理科学认为不可能的东西。” ——美国前国务卿鲍威尔将军 “领导就是要让他领导人们,从他们现在的地方,带领他们去还没有去过的地方。” ——美国前国务卿基辛格博士 “记住,是人使事情发生,世界上最好的计划,如果没有人去执行,那它就没有任何意义。我努力让最聪明、最有创造性的人们在我周围。我的目标是永远为那些最优秀,最有天才的人们创造他们想要的工作环境。如果你尊敬人们并且永远保持你的诺言,你将会是一个领导者,不管你在公司的位置高低。” ——通用汽车副总裁马克·赫根对领导者的描述 “我不认为领导能力是能够教出来的,但我们可以帮助人们去发现,并挖掘自已所具备的领导潜能……一个领袖人物必须正直、诚实,顾及他人的感受,并且不把个人或小团体的利益和需要摆在一切衡量标准的首位。否则,人们就不会追随他。” ——著名管理学家约翰·科特 |
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