新商业模式、价值定律、核心竞争力、虚拟组织等一浪高过一浪的新的管理观念不断冲击着商业社会，许多管理者所接触和了解的有关战略和管理的知识都是支离破碎、未曾建构、不一致甚至自相矛盾的。本书对各种战略观点进行了广泛的涉猎和细致的梳理，向读者展示了当前论界和实务界对战略管理相关问题所作的讨论，旨在使管理者从了解各种战略理论和方法的主要冲突中获益。

本书打破了西方战略管理教科书传统的内容框架，聚焦于管理者在实践中要面对的十个核心战略问题，并针对每个核心问题通过提供两种完全对立的观点，对其展开深入探讨。

为使分析更具条理，本书各章采取了相同的结构，即每章围绕一个核心战略问题，聚焦于有关该问题的两种最极端的对立观点，从而使每章内容就像是两个持不同观点的阵营一场针锋相对的辩论。读者置身辩论的情境之中，可以对不同观点各取所长，在两极互相对立的观点之间，找到适合自己所处的特定战略情境的战略方法。

本书适合用作MBA、EMBA、研究生、高年级本科生的战略管理课程教材，尤其适合企业管理者特别是战略管理者阅读和借鉴。

第Ⅰ篇 战略

第1章 引言

  战略的性质

  识别关键战略问题

  将有关争论结构化

  关于所采用的案例

  扩展读物

第Ⅱ篇 战略过程

第2章 战略思考

  引言

  战略推理问题

  逻辑与创造的悖论

  关于战略思考的不同观点

  综合评述

  扩展读物

第3章 战略形成

  引言

  实现了的战略

  刻意追寻与自然浮现的悖论

  关于战略形成的不同观点

  综合评述

  扩展读物

第4章 战略变革

  引言

  战略更新问题

  革命与进化的矛盾

  关于战略变革的不同观点

  综合评述

  扩展读物

第Ⅲ篇 战略内容

第5章 业务层战略

  引言

  竞争优势问题

  市场与资源的矛盾

  关于业务层战略的不同观点

  综合评述

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第6章 公司层战略

  引言

  公司结构问题

  快速反应和协同的矛盾

  关于公司层战略的不同观点

  综合评述

  扩展阅读

第7章 网络层战略

  引言

  组织间的关系问题

  竞争与合作的矛盾

  关于网络层战略的不同观点

  综合评述

  扩展阅读

第Ⅳ篇 战略情境

第8章 产业情境

  引言

  产业发展问题

  遵从和选择的矛盾

  关于产业情境中战略的不同观点

  综合评述

  扩展阅读

第9章 组织情境

  引言

  组织发展问题

  控制与混乱的矛盾

  关于组织情境中战略的不同观点

  综合评述

  扩展阅读

第10章 国际情境

  引言

  国际情境中战略问题的内容构成

  全球化和本地化的矛盾

  关于国际情境中战略的不同观点

  综合评述

  扩展阅读

第V篇 目标

第11章 组织目标

  引言

  公司使命问题

  利益与责任的矛盾

  关于组织目标的不同观点

  综合评述

  拓展读物

参考文献

后记

逻辑与创造的悖论

信息只不过是空洞的素材，除非将其与经验融合。

克拉伦斯·戴伊(Clarence Day，1874—1935)；美国评论家

许多管理理论家已经注意到直觉思维与分析思维这两种相反的思维方式给管理者带来了困扰(如Lanlgley，1989，1995；Pondy，1983)。有些学者强烈主张应更多地采用分析思维方式(如Isenberg，1984；Schoemaker and Russo，1993)，但是更多的人认为管理者需要同时运用直觉思维与分析思维，尽管这两种思维方式是彼此对立的。

大多数人认为，广泛地采用直觉判断对管理者来说既是必要的也是有益的。管理者的直觉是建立在多年的实践经验的基础上的，其中包含着大量的缄默知识，而形式分析却只能触及这类知识的表层。直觉可以通过融合形形色色的定性信息，作出更为“丰富的”判断。另外，直觉思维要比分析思维更具有全局性。实事求是地说，要想抄近路就得靠直觉思维——如果不是广泛地使用了认知诱导法，管理就会陷人停滞不前的局面，管理者也会被那些相当复杂的分析工作压得喘不过气。这种唯理性蔓延的情形被称为分析所致的麻痹(Lenz and Lvles，1985；Langley，1995)。

不过，同样显而易见的是，人类的直觉常常是不可靠的。认知诱导法的特点是“快且粗”——效率高但是不够精确。通过直觉思维，人们可以不经完整地分析就匆匆作出结论，这样做提高了速度，却增加了得出错误结论的风险。认知诱导法的主要风险来源于其固有的内在片面性，因为这种思维方式集中关注少数变量，并以某种既定的方式解释这些变量，不论这种解释方式是否合适(如Tversky and Kahneman，1986；Bazerman，1990)。因此，许多学者极力主张战略实践者要用更明确的理性分析支持其直觉判断。特别是在做战略决策时，应该多花些时间和精力做理性分析，以免落人常识性认知偏见的陷阱。否则，最终结果可能就是为公司竖起了写着“因本能而消亡”这样的墓志铭的“墓碑”。

虽然直觉思维与分析思维有着明显的对立关系，但这还不足以构成战略推理的核心问题。对于战略家来说，更为根本的问题是他们如何避免受到过时的认知地图的束缚。怎样规避南于构建了关于所在产业、所处市场环境及其自身的有缺陷的认知地图而带来的危险？既然战略家必须能够敏锐地感知环境中正在形成的机会与威胁，以及组织中正在演变的优势与劣势，他们就必须能够不断地重新评估自己的观念。

为了做到这一点，一方面，战略家要借助精确的逻辑思维，根据公司及其环境的发展需要，对其认知地图所依据的各种关键假设加以审视和检验；另一方面，战略家必须投身于创造性思考，要超越当前的认知模型进行思考，这样，才能够发现新的机会与优势。下面就对战略家所面对的两种需要做更详细的阐述。

逻辑思维的需要

显然，如果管理者仅以基于无意识的旧有经验而构建的具有较大偏颇的认知地图作为决策的依据，结果是不会令人乐观的。管理者要批判地反思他们所持有的假设，检验这些假设是建立在事实还是组织惯例和产业信条的基础上；管理者必须使其所持的缄默信念更加明确，从而可以评估其心智模式的正确性并使其更加精益求精。简而言之，要想成为成功的战略家，管理者必须能够摆脱自身以及参与其战略过程的其他利益相关者的认知地图的限制。

要评估认知地图的正确性，需要具备很强的逻辑思维能力。逻辑思维是一种以形式化的规则为基础的精确的思维方式。在逻辑推理过程中，论证过程是基于正确的原则步进实现的，即每一步的结论都是从上一步顺理成章地推导出来的。换句话说，思考者要通过一连串的正确论据才能得出结论。

逻辑思维可以应用于图2-2中所列举的四种认知活动。在识别和诊断战略性问题时，逻辑思维可以帮助决策者避免作出带有感情色彩的解释，而这正是人们在理解环境中的机会与威胁、组织的优势和劣势时常常会犯的错误。逻辑思维还可以让肓目的乐观或草率的偏见暴露无遗，可用作抛弃关于企业及其环境的过时理论的工具。通过对经验和事实作出分析，通过严格地考察公司中人们共享的认知地图所依据的假设，战略家们可以避免构建错误的现实模型。

在构思和实施战略解决方案时，逻辑思维有助于规避由于沿袭过时的习惯和常规而带来的风险。所谓常规和习惯，都是程序化的行为路线，但常规在最初是人们有意构建的，随后被内化为组织自动采用的行为模式(March and Simon，1993)，而习惯则是指人们在无意识中形成的。通过准确地制定战略备选方案并对其作正式评估，战略家可以免受既有组织行为模式的影响，并发展出新的组织行为模式，使企业获得并保持其竞争优势。此外，逻辑思维还有助于区分白日梦与可操作的方案，借助可靠的逻辑思维方法，对影响成败的关键影响因素加以分析，就可以剔除那些因心血来潮而提出的战略备选方案。

创造性思维的需要

创造性思维是与逻辑思维完全不同的思维方式。如前所述，开展逻辑思维时，思想者要遵循正确的和正式的原则，让每一步思维都以前一步思维为基础，德。博诺(De Bono，1970)称之为“纵向思维”。与之相反，开展创造性思维时，思想者主要是借助想象力的跳跃而不是遵循正式的步骤得出结论的，人们无法证实这种心智跳跃的正确性。即创造性思维摒弃了确保推理正确的原则，每一步以及最终得出的结论都不是南前面的论据所证实的。可见，在创造思维过程中，思想者产生了新见解，但是其有效性却缺乏客观依据，德·博诺称之为“横向思维”。

创造性思维并不对思维原则墨守成规，所以在本质上具有灵活性。可以由一种思想引发另一种思想，而无须形式逻辑的参与；思想者可以将不同的变量联系起来，而无须严格地解释两者为什么相关；借助创造力，思想者有效地创造了新见解，而无须提供支持这些新观点的证据。于是，逻辑思维通常会被用来对创造性思维中所产生的新见解加以论证。

在识别和诊断战略性问题时，常常需要开展创造性思维。旧的认知地图通常具有一种极具强制性的逻辑力量，将人们锁在旧的思维模式中；旧的认知读地图通常是经过试验和测试的，对与之不匹配的外部信号拒绝作出反应。人们普遍倾向于在共享的认知地图的边界内进行理性的思考，尽量避免产生逻辑上的不一致。所以，要想挑战某个认知地图的基本假设，就不可能与该认知地图保持逻辑的一致性。对于接受某种范式的人来说，反驳这种范式是不合逻辑的。因此，要改变一种根植于共同范式的、刚性而主观的认知地图，战略家必须创造性地提出新的理解世界的方法，而这是不能从过去的信仰中推导出来的。管理者在进行战略思考时，要愿意并能够与正统观念决裂并实现想象力的跳跃虽然这是不能通过逻辑加以验证的方法，却是用新方法看待旧问题所必须采用的。

构思和实施战略解决方案时也是如此。新战略通常不是从事实中得出的——只要这些战略是创新的和独特的，就不可能是分析出来的，而只能是被创造出来的。创造性解决方案不是从主导逻辑中推导出来的，而是当主导逻辑的控制力松懈时所浮现出来的意外答案。

令人遗憾的是，逻辑思维和创造性思维不仅不同，还部分地不兼容，例如它们所依据的方法就互不相容。战略管理者或许希望同时做到充分的逻辑性和充分的创造性，但是这两种思维方法要求具有不同的思维取向和认知技能，所以实际上很难同时兼顾。逻辑思维和创造性思维不仅对战略管理者个体提出了不同的要求，对团队、部门或整个公司也提出了不同的要求。战略管理团队会希望同时拥有逻辑思维与创造性思维能力，但是，要找到一种在同一战略过程中同时包容两种战略思维形式的方法，却是一项巨大的挑战。一般来说，冲突的思维模式会导致冲突的人群，因此要使两者融合并不容易。因此，我们说“逻辑与创造性是一对悖论”，它们向管理者提出了似乎互相矛盾却又要同时满足的需求。P32-P34

只懂得事务的一面，就等于不懂。 

约翰·斯图亚特·穆勒(John Stuart Mill，1806--1873)；英国哲学家

新商业模式、价值定律、核心竞争力、虚拟组织、战略联盟、业务重组、全球化战略、学习型组织、混沌理论、股东价值——浪高过一浪的新的管理观念不断冲击着商业社会，许多管理者却愈加陷入了困惑。他们中的一些人无畏地做着拼争，想追赶最新的管理理论时尚，希望能驾驭“下一个浪潮”，并从中获得竞争优势。另一些人则觉得自己就要被动荡的商业观念大潮淹没了。他们还有一个共同的看法，那就是：他们所接触和了解的有关战略和管理的知识都是支离破碎、未曾建构、不一致甚至自相矛盾的。

我们同意他们的看法。在战略领域中有着数量惊人的各种理论、方法和哲理，都声称能从本质上揭示公司成功的秘密。在这个动荡的学术商品市场上，学者们发布着各自令人眼花缭乱的成果。年复一年，有关战略的理论产品不断增加，人们却越来越难以把握战略管理的全貌。更糟的是，各种战略理论对某些问题的看法并不一致，甚至对同一战略问题给出了完全相反的解决方法。好像没有哪一个战略原理得到了普遍的认可，科学研究也不能告诉人们哪个理论最有寞效。一些管理者呼吁管理大师们给出更加简明清晰的战略秘诀，另一些管理者则干脆对所有战略理论的价值表示怀疑，在商业活动中情愿接受“常识”而不是那些理论的指导。

不过，我们认为管理者们不应回避当前正在进行的有关什么是最佳战略途径的讨论。因为忽视各流派战略思想间的引入深思的差异，无助于提高管理者的战略思维能力。管理者其买应该以更开放的心态，尽可能了解更广博的战略知识，这样，通过批判地比较各种不同的战略观点，判别各种观点的优点和局限，战略管理者的眼光会变得更加犀利。战略思维的本意就是质疑相关理论的基本假设，并从多角度审视战略问题。只有在充分掌握多种视角的战略观点的基础上，决策者才能真正明了可供其进行战略选择的空间到底有多大。

我们确信管理者可以从了解各种战略理论和方法的主要冲突中获益，这正是写作本书的出发点。所以，本书对各种战略观点进行了广泛的涉猎和细致的梳理，向读者展示了当前理论界和实务界对战略管理相关问题所作的讨论。

战略综合

所谓智慧超群，就是头脑中总是同时有两种相反的观点却还能正常地发挥思想效用的能力。

F·斯科特·费兹杰罗(F.Scott Fitzgerald，1896—1940)；美国小说家

我们认为，仅仅提供有关战略管理的系统、均衡的理论综述，对管理者是有用的，但是还不够用。可以证明，如果管理者了解了太多的战略理论，思想就会超负荷，就会感到困惑甚至丧失采取战略行动的能力。有效的方法是，不仅帮助管理者了解尽量广博的战略管理理论和方法，还要帮他们找到对众多理论和方法进行选择和整合的手段。管理者们要能够批判地对这些战略方法加以比较并选出最适合本企业的方法，或者从不同方法中提取元素来创造性地组合出更适合本企业的方法。

因此，本书将聚焦于十个重要的核心战略问题，用十章的篇幅，分别对有关每个问题的两种完全对立的观点加以讨论。这十个核心问题是战略管理者在实践中要面对的关键问题，围绕每个核心问题，我们仅讨论和比较那些与该问题直接相关的战略理论。

为使分析更具条理，本书各章采取了相同的结构，即每章围绕一个关键战略问题聚焦于有关该问题的两种最极端的对立观点，这样，每章内容就像是在展示两个持不同观点的阵营的一场针锋相对的辩论。这两个互不相容的阵营分别扮演着辩论中的“正方”和“反方”，读者的任务是接受挑战，去寻找“综合”——即对两种相反观点各取所长——的方法。我们会以不偏不倚的方式把两个阵营的观点呈现给读者，使读者有身处辩论之中的真实感，我们也会有意不把读者往某种观点上引导。另外，正如我们在第1章中所指出的，没有哪种综合的战略方法会适合于任何战略情境。有多种从不同观点中“各取所长”、化解冲突和解决特定战略问题的方法。本书的目的就在于：让读者了解各种战略方法的作用，并向读者提出“找到最适合自己的特定战略情境的综合方法”的挑战。

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我们能够抵挡军队的入侵，却无法抵挡思想的侵袭。

维克多·雨果(Victor Hugo，1802—1885)；法国诗人、小说家和剧作家

书籍作为一种信息载体，虽然形式比较传统，但是具有技术成熟的优点，并且能适用于大多数环境。其缺点就是具有单向性，只允许作者向读者传递信息，却无法将读者的意见、问题和建议传递给作者。对我们来说，这个缺点很严重，因为我们特别渴望与读者建立和保持联系，特别希望倾听读者有关本书中“哪些内容比较适用、哪些不太适用”的看法。

因此，我们希望战略管理者、教师和学生能跟我们建立起联系。可以采用两种联系方式，一种是直接登录我们的网站(www.strategy-academy.org或者www.thomsonlearning.com)，浏览网站上提供的专题特写，并把自己的意见和建议留给我们。第二种方式是直接发电子邮件到专门为您申请的邮箱b.dewit@strategy-academy.org或r.meyer@strategy-a-cademy.org。

作为商学院的教师，我认为中国的商科教育中，战略管理既是最成功的也是最不成功的一个领域。因为，似乎每个商学院的本科生、MBA学生，只要学过了战略管理这门课程，就可以大体遵循介绍公司发展现状，指出存在的问题，通过PEST分析、SWOT分析和五种竞争力分析等，得出公司的战略规划和实施建议的写作套路，做出任何一个公司的战略规划和实施方案。

我最早接触公司战略，是从实务开始的。

博士读到最后一年，论文已经成稿，还要经历漫长的一遍遍的反思、梳理和锤炼，经朋友推荐，就在一家证券公司兼职做起了投资银行业务顾问。当时，国有企业发行股票上市的指标是由证监会分配给各省，再由各省分配给具体的企业。我所在的部门就负责协助这些具备或者基本具备条件的国有企业设计改制方案、制作上市申报材料。上市对于这些公司而言，具有重要的战略谋划含义，所以，我们帮助企业做的方案巾一般涉及未来发展定位、业务布局、新业务进入和拓展方向、核心竞争力培育的思路等内容。那时，我并没有专门地拳习过战略管理的课程，就从实际需要出发，从把握行业发展规律和趋势人手，战略管理教科书中所论述的战略层次、类别、分析工具等，只是用来解决实际问题的手段。一年后，来到北京开始博士后研究工作，因为兴趣，继续做兼职的咨询顾问。博士后出站后，我成了北京理工大学商学院的教师，开始讲授商学院本科生的战略管理课程。我坚持认为，相对于经济学，管理更多的是实践的艺术，所以为讲好战略管理课程，我给自己定下了一个原则——每年要做1～2个咨询项目，以保证课堂上有鲜活的、不断更新的第一手案例带给学生。战略则已成为我最钟爱的咨询领域，因为它没有常规套路可循，每个项目都要动用创新思维去感知问题和创造解决方案，是独一无二的，具有很强的挑战性跟我的学术领域“创新管理”有着异曲同工的契合。

再后来，因为担任MBA和EMBA中心主任，自己成了与所有EMBA学员最常见面、交流最多的老师，每个班里三分之二学员的论文选题和写作提纯是同我讨论的结果。五六年下来，我作为EMBA教育项目负责人、不挂名的葬后导师、老总学员们的私人顾问、咨询师等角色，积累下来二三百个EMBA案例素材，其中近一半与战略管理有关。

感谢中国人民大学出版社，尤其是熊鲜菊编辑的信任，让我有机会参与这个“清新鲜艳的花环”的制作工作。一边翻译，一边思考，自己对战略管理的理解也不断深化。

感谢李雪峰博士的推荐，他亲自作了本书两章的初译工作，并且对论文中几个关键用语的翻译提出了中肯的建议。

感谢我的硕士研究生王延自、陆薇和郭亚丽同学的帮助，他们存紧张繁忙的硕士生学习工作之余，帮我做了初步的翻译工作。

感谢北京理工大学的众多EMBA学员对我的信任，他们拿自己在企业战略管理中遇到的实际问题跟我探讨，让我的战略问题把握和解决方案提能力得到锤炼，为我顺利地翻译此书提供了准备。

衷心希望本书所提供的十个“战略思辨”能帮助战略管理者超越传统的战略管理教科书的体系框架的苑囿，还战略管理其本来面目：以开放的心态，在尽可能多的了解广博的战略知识前提下，批判地比较各种不同的观点，质疑相关理论的基本假设，从多角度审视战略问题，用创新思维不断拓展战略选择的空间，提高把握复杂的战略管理问题的能力。

汪涛