竞争力是一个国家、企业或个人综合运用其所有的实力以获得成功的能力。《顶级竞争力》将带您游历崭新的竞争力世界。

在今天，仅仅依靠几项核心能力并不能确保成功。对于一个国家来说，除了施行传统的大政方针以外，还必须解决教育和安全问题，才能维持经济的发展。对于一个公司来说，必须提高品牌、观念等“软势力”，才能在竞争中取胜。对于我们个人来说，只有不断地更新知识、扩展技能，才能继续生存下去。一旦使用了竞争力这个强大的武器，国家可以开创空前的盛世，企业可以获取更多的利润，个人可以赢得更大的成功。

竞争力是现代经济学中使用得最多的词汇。30年前，人们对它还是闻所未闻；而今天，用谷歌一搜就能找到超过3500万个搜索结果。竞争力像一场风暴席卷全球，不论是政客还是商界领袖，不论是新闻工作者还是学术界人士，人们都对谈论竞争力乐此不疲。但是，究竟什么是竞争力？竞争力是一时的噱头还是客观的存在？

本书将解答上述问题，并将带您游历崭新的竞争力世界。

鸣谢

序言

第一章 竞争力：改变思维方式

  1.1 管理全部能力

1.1.1 竞争力不只是生产率

1.1.2 竞争力不只是有形资产

1.1.3 竞争力不只是财富

1.1.4 竞争力不只是实力

  1.2 竞争力理论：思维方式的改变

1.2.1 忘记过去，竞争力始于现在

1.2.2 获胜是不够的

第二章 通往竞争力的漫长而曲折的道路

  2.1 对竞争力理论形成过程的简单回顾

2.1.1 经典经济学奠定了基础

2.1.2 比较优势法则

2.1.3 社会政治环境的重要性

2.1.4 价值体系的作用

2.1.5 企业家除旧布新

2.1.6 管理者的理性思考

2.1.7 知识和技术引领增长

2.1.8 竞争与集群：迈克尔·波特的钻石理论

  2.2 国家竞争力的正式定义

第三章 计算国家竞争力：立方体理论

  3.1 企业：位于竞争力立方体理论的核心

  3.2 竞争力四要素

3.2.1 经济效率

3.2.2 政府效率

3.2.3 经营效率

3.2.4 基础设施

  3.3 四种竞争力策略

3.3.1 吸引力与渗透力

3.3.2 本地性与全球性

3.3.3 资源与加工工艺

3.3.4 冒险精神与社会责任

  3.4 组合竞争力的四种策略

3.4.1 全球性与冒险精神

3.4.2 本地性与社会责任

  3.5 透视竞争力：立方体的纵深

第四章 延伸的企业

  4.1 什么是延伸的企业模式？

4.1.1 核心企业与外围圈

4.1.2 追求效率的延伸企业模式

  4.2 对延伸企业模式的一大挑战：与客户保持联系

4.2.1 从完成订单到赢得订单

4.2.2 将客户锁定在长久的关系中

  4.3 延伸企业模式的新领域

4.3.1 脆弱性

4.3.2 复杂性

4.3.3 交易效率低

  4.4 国家应该如何应对延伸的企业模式？

第五章 竞争力与工作：一种爱恨交加的关系

  5.1 延伸的工作模式

5.1.1 在核心企业工作就真的很光荣吗

5.1.2 第一外围圈：谁是你的老板

5.1.3 第二外围圈：一个雇佣兵的世界

  5.2 在焦虑的情绪中工作

5.2.1 办公室不再是身份的象征

5.2.2 在家工作：祸福参半的事

5.2.3 兼职工作能真正成为另一种选择吗

  5.3 工作真的会消失吗？

5.3.1 工作是更少了还是更多了

5.3.2 制造业的工作机会正在减少

  5.4 工作的市场价值

5.4.1 劳动力的就业能力

5.4.2 工作的企业价值和市场价值

  5.5 轻易改变人事结构会损害企业的竞争力

第六章 竞争力与价值体系

  6.1 东方与西方

6.1.1 日本：勤奋工作的国度

6.1.2 欧洲和美国也曾如此

  6.2 价值体系随时间而变化

6.2.1 第一阶段：艰苦奋斗

6.2.2 第二阶段：追求财富

6.2.3 第三阶段：社会参与

6.2.4 第四阶段：自我实现

  6.3 从集体主义价值观到个人主义价值观

  6.4 价值体系的演变需要多长时间？

  6.5 管理竞争力价值体系

  6.6 多样性是价值体系的下一个阶段吗？

  6.7 整合国家与企业的价值体系

6.7.1 三种类型的员工：“老虎”、“猫”、“熊”

6.7.2 “老虎”、“猫”和“熊”之间的转变

6.7.3 融合国家和企业的价值体系

  6.8 应对全球性企业的文化扩散

6.8.1 民族中心型

6.8.2 多中心型

6.8.3 地球中心型

  6.9 新趋势：第三种文化的出现

第七章 有能力的人与有竞争力的人：两者不是一回事

  7.1 更充沛的精力

  7.2 更强烈的紧迫感

  7.3 更强的目的性

  7.4 更强的韧性

  7.5 更敏锐地把握时机

  7.6 更强的凝聚力

  7.7 自信，但不要自大

  7.8 不断重塑自我，切忌自满

后记：现代社会呼唤竞争意识

  1.竞争力的发展就是不断发现未知的过程

  2.增强竞争力不是一帆风顺的过程

  3.要想发展竞争力，就要容许来自内部的批评

  4.提高竞争力要敢为天下先

  5.未来与过去不一样

参考文献

如何将企业目标、人员和流程凝聚为一体，是当今企业管理者面对的主要挑战之一。商业的国际化、职责的分散化以及更具个性的文化，使企业看起来像是由不同的实体和行为拼凑而成的。为了更有竞争力，不同的部门、人员和各种想法必须与企业的总体战略凝为一体。为了促进各种联系、保持信息的流动以及确保所有人就企业战略及其实施普遍达成一致，企业要建立各种机制和体系。

很显然，凝聚力的影响在广度和深度上都高于一般的服从行为。凝聚力要求员工不仅要有服从的行为，而且还要有争取成功的决心。为了形成凝聚力，你不仅要赞同某事，而且要积极行动起来——“我们同意，现在，我们开始干吧……”如果企业凝聚力小，那么，一定是企业中“应声虫”太多了，而“实干家”太少了。

在监狱里度过了28年的纳尔逊·曼德拉，于1990年2月11日获释，此时，他已没有什么财产了。但为了继续开展政治活动，他要在南非境内四处旅行。他非常需要一辆轿车。然而，曼德拉没有积蓄，也没有工作，他如何能获得一辆轿车呢？南非的梅赛德斯一奔驰公司的工人想要帮助他，于是，工人们与公司的管理层进行了交涉。经过讨论，双方一致同意送曼德拉一辆轿车：工人愿意提供劳力，而公司则同意免费提供零配件和组装生产线。1990年，梅赛德斯一奔驰公司的工人们向纳尔逊·曼德拉赠送了一份礼物：一辆豪华的奔驰车，此事已成为南非的一段传奇。

这个故事不仅描述了人们对曼德拉的关心，还描述了动力是如何成就一件事情的。曼德拉的轿车是以创纪录的时间制造出来的，而且，瑕疵也比工厂以前制造的任何一辆轿车都要少。显然，为了同一个目标，在公司与工人之间形成了一种凝聚力，而这种凝聚力增强了竞争力。

作为企业的必备因素，在劳动力标准化、专业化的进程中，在企业间供应链的形成过程中，凝聚力出现了。对于希望以尽可能最低的成本进行有效生产的整个系统而言，不同地点的诸多元素必须合而为一。人们必须了解各自在整个生产价值链上的职责并把握好时机。凝聚力的进一步增强，源于质量驱动——企业不仅要关注大家如何一起工作，而且要关注如何与其他人合作得更好。

质量为形成凝聚力提供了参照点。结果，企业内部与企业之间各种流程的管理更加简化、更加有效也更加标准化。一旦将企业内部与企业之间的各种流程整合为一体，企业就能把凝聚力向更深层次进行发展。

信息和通信技术的飞跃，在很大程度上使信息整合成为可能。现在，企业内部和企业之间的所有流程已经能够与所有机器无缝地连接起来。大量可供使用的信息以及信息之间的轻松交换，使企业的管理和运营方式发生了深刻的变化。

信息交换不仅使企业人员、资源和流程凝聚为一体，而且也使个人能够展示其职位和职责。因此，整个组织的透明度得到了极大的提高。一旦有人行为不轨，其他人很快就会知道。因此，任何人都不可能不受业务压力的影响，任何人都很难轻松舒服地混日子。没有竞争力的人简直是无处藏身。

如今，企业内部的凝聚力确实比以往更强了，企业对凝聚力的要求也比以往更高。正如我们已经看到的，保持大家的紧迫感，培养企业及其员工的韧性，把握好企业决策的执行时机……这一切对企业战略的影响越来越大。因此，增强凝聚力对于竞争力是至关重要的，它将确保企业始终具有果断性与灵活性。

凝聚力起着向心力的作用，它不仅使企业战略和企业文化形成了一个统一的核心，而且也确保整个企业都能形成一股合力。企业战略越来越多地由外围人员来负责实施，因此凝聚力比以往更为重要。外围人员的行动不仅受到企业文化的影响和指导，而且必须符合企业核心制订的总体战略。

但是，对凝聚力的过度依赖也可能使企业犯下战略性错误。因为如果凝聚力太强，下层人员就很难有发表不同意见的机会。这样，管理层、基层之间的交流就会中断，从而导致企业高层的各种错误如水银泻地般地向下漫延，此时，企业的检查和平衡体系可能已经不起作用了。因此，在充满凝聚力的企业里，管理层必须具备更强的平衡能力，以避免“一言堂”的情况发生。为了避免这些缺陷，凝聚力还必须更多地依赖于企业文化和透明的制度。

7.7 自信，但不要自大

成功有时是危险的，因为成功人士往往会重复自己的老路，这比重复他人的路子更危险。最终，它将导致思想贫乏。

——帕布罗·毕加索（1881～1973）

骄傲自大比任何战略失误都更有可能毁掉整个公司。对自己和自己所在的企业充满信心，这本来是成功的前提。正如本书前面所讲的，客户希望与了解他们的企业打交道，雇员希望为具有目的性和成就感的人工作。然而，自信与自大之间还是有一条细微界线的，企业的管理者尤其不能超过这一界线。

管理者的自我评价一旦过高，问题就出现了，因为此时他已不会再进行自我反思了。有人很好地阐述了这种情绪：“如果我们相信自己是绝对正确的，那么，我们也就被自己的名声拖累了。”

一旦企业开始过分地以自己为中心，它很快就会变成反应迟钝的恐龙。企业将无法调整其商业模型，无法适应其经营环境里出现的新情况。企业的这种自大，将使企业滋生“我们无所不知、无所不能”的危险心理。“我们从事轿车业务30年了，我知道，美国人从不买小型轿车……”在20世纪70年代初期，这是汽车业销售代表的普遍心理。然而就在那时，日本轿车业发动了抢占美国市场的贸易战。

为什么日本汽车业如此有竞争力呢？这是因为它拥有一个很强大的商业模型。日本的汽车制造商不用传统、僵化的眼光看市场，因而能够根据形势需要生产外形更小、能效更高、质量更好的轿车。此外，日本制造商认识到，他们制造汽车是为了满足市场客户的需要，而不是为了取悦企业内部的工程师。于是，它们采取了以客户为中心的营销策略，并提供大量的可以灵活定制的产品。这种策略使企业视野更开阔，从而避免了骄傲自大的情绪。

经常走访生产线和客户是管理层消除自大情绪的一剂良方。然而，此类走访必须是真诚的，目的是为了赢得信任，而不是为了得到溢美之词。特别是大型企业的首席执行官和高级主管，应定期进行现场走访。

过去也有一些管理者喜欢与客户会面，然而，大多数的会面都是预先设计好的过场。首席执行官应该选择走访哪些客户呢？心存不满的客户能够提出问题并帮助企业进行改进；而企业的“崇拜者”为了个人私利专挑奉承话讲给企业高层听。在某些自大的经理人心中，如果与客户的会面没有出现任何问题，或者客户没有提出任何问题，那么，这样的会面就是“成功的”。于是，企业高管回到家里就会自信地认为，前线无战事，一切都在掌控之中。

事实上，他们的行为已经使企业和自身脱离了现实。因为他们在走访中优先考虑的是如何满足自己的优越感和虚荣心。在这种心理驱使下，企业就有了自满情绪。P223-226

竞争力是现代经济学中使用得最多、最滥的词汇之一。30年前，人们对它还是闻所未闻；而今天，用谷歌（Google）搜索引擎就能找到超过35000000个搜索结果。虽然这一概念被广泛传播，但其定义却很模糊。《新简编牛津英语大词典》对“一个有竞争力的人”这样定义：“有强烈的竞争欲望……”。动词“竞争”隐含着“成为对手”或者“进行比较”的意思，但其最基本的含义还是“努力争取优势”。

今天，“竞争力”的说法已得到广泛的社会认可，但其含义仍没有确切的界定。在本书中，我们将把竞争力看作一个具有多重含义的概念，它不仅包括诸如“增长率”之类可以计量的经济指标，也包括一些只能定性考虑的“软实力”，诸如教育和价值体系的影响。

增强竞争力的最终目标是提高一个国家的整体繁荣水平。很明显，一个国家竞争力的主要来源于它的企业，因为企业才是产生经济附加值的单位。进而言之，政府的责任就是确保经济财富——企业创造的附加值——从企业平稳而持续地流向民众，而民众则通过政府的服务和基础设施建设获得直接收入和利益。一个国家的整体繁荣水平，如图表1所示，是三股力量相互作用的结果：

图表1 竞争力促进繁荣

·企业竞争力：盈利能力

·民众竞争力：个人幸福

·国家竞争力：长期繁荣

图表2 国际管理学院（IMD）的《世界竞争力年鉴》的封面

该书用300多种标准概述全世界约60个国家和地区的竞争力，并对其进行排名。数据由其遍布全球的58家合作机构收集。该年鉴被广泛引用，是有关竞争力的权威资料。

这是一个系统的模型——模型的各个组成部分及其相互关系都同等重要。无论是企业改变它们的经营模式——例如，外部采办、全球化策略……，或是民众改变他们的价值体系——例如，重视环保、提高道德水平……任何一方面的行为都将对整个系统产生影响。

在过去的20年中，国际管理学院的国际竞争力中心始终在竞争力领域进行开拓性的研究，始终密切关注这一领域的发展。该中心出版的《世界竞争力年鉴》是一份综合性的分析资料，篇幅长达700多页，该报告包括全世界60多个国家和地区有关竞争力的发展情况（图表2）。该中心的一些研究成果对本书所阐述的观点产生了重大影响。我在洛桑大学的教学中特别关注企业竞争力与国家竞争力的关系，这也是对该中心研究的一个重要补充。

本书分为四个部分：

·第一部分包括第一章《竞争力：改变思维模式》和第二章《增强竞争力的道路漫长而曲折》。主要内容是对竞争力的概念作出界定并探寻其在经济史上的源头。

·第二部分由第三章《计算国家竞争力：立方体理论》组成。这部分主要阐述了国家竞争力的概念，并且讨论了国家竞争力战略设计的问题。

·第三部分包括第四章《延伸企业模式》和第五章《竞争力与工作：一种爱恨交加的关系》。这部分着重对处于竞争力核心地位的企业进行探讨，还论述了新的经营模式及其对企业结构的影响。

·第四部分包括第六章《竞争力与价值体系》和第七章《能力不等于竞争力》，主要探讨个人的竞争力。

写作本书的初衷来自于一个普遍的现实：今天，我们生活的世界比以往任何时候都存在着更大的竞争压力。全球化和一个开放的世界意味着：国家、企业和民众所面对的竞争者比以往任何时候都多。此外，高新技术已重新界定了时间的含义——我们现在全都生活在一个实时同步的世界里。

竞争力，如同地心引力一般，对一切人和事产生着影响。由于自身的特点和所处的环境不同，不同的人和事受到竞争力的影响也不尽相同。但无论如何，在这个美丽的新世界，你不可能完全脱离竞争力对我们的影响。因此，我们唯一的选择是面对并理解竞争力：它包含什么意义？它如何发挥作用？它如何影响国家、企业和民众？简而言之，怎样才能让竞争力帮助我们获取成功？本书的目的就在于探讨这些问题并给出答案。

现代社会呼唤竞争意识

怀疑一切固然不是一种乐观的精神状态，但盲目地相信一切却是很荒谬的。

——伏尔泰（1694～1778）

具有竞争力的人能始终保持一种竞争心态，并且积极实施有利于提高竞争力的决定。这是为什么呢？原因就是这些人拥有“竞争意识”。他们的竞争心态造就了前文所述的行为。竞争意识可以带来什么，这是很容易进行描述和分析的。而某些人为什么会有这样一种心态，却是很难解释的。有些最具竞争力的人（包括非常成功的商界领袖）很难解释自己为什么以这种特殊的心态行事。所有的人对此都很困惑。

几年前，我的一位朋友对我说：“商界领袖不思考，他们只是行动！”，这种言论令我震惊。当时，我的工作环境使我经常与许多商界领袖接触。说这些商界领袖不思考，真是冤枉了他们。然而，这一言论却拨动了我内心深处的某根心弦，它使我不得不思考竞争意识究竟有何特别之处。我知道，在大型会议上能够出现一位引起骚动的商界领袖，是主办方梦寐以求的事情。甚至人们普遍认为，业界领袖都不擅沟通！更糟的是，他们经常给人这样的印象：除了本公司范围之内的事情，他们讲不出什么重要的东西。

我开始意识到，商界领袖确实思考，不过，他们自己没有意识到自己的思维过程。看似缺乏深度思考，实际上他们只是处理问题的方式不同罢了。对于商界领袖而言，他们的思维过程和做出的决定都很重要。具有竞争力的商界领袖的思维过程，与其他人的思维过程是大不相同的。在他们的思维当中，抽象概念并不存在。直觉往往代替了思考，只有市场能够证明或否定他们的假设。他们解决问题而不会逃避问题。行动不仅是手段而且也是他们超乎寻常的本能。马克思曾说，哲学的目的就是实践——如果意识不能转变成行动，那么，哲学也就没有意义了。如此看来，所有商界领袖在不经意间都成了马克思主义者，因为他们的主要目的就是采取行动。

一旦面临问题，商界领袖大多相信自己的直觉，而不是依赖于理性的分析。他们对是非曲直都有一种直觉。对于预测市场这种重大事项也是如此。他们有着特别强烈的欲望去采取行动。针对这样一种受行动驱使的直觉思维方式，人们很难对其成功的原因进行解释或分析。

不过，在理论界还是可以找到一些解释的，如康德的“先验论”、洛克的“经验论”、英国的“行为主义论”。然而，我更喜欢奥地利哲学家卡尔·波珀（Karl Popper，1902～1994，图1）提出的观点。以下就是对波珀观点的概述：

发展竞争力就是要不断探索未知世界

如果一个理论被证明是错的，并且，有一种更好的解释替代了这个错误的理论，那么，科学就进步了。例如，有这样一个命题：“所有天鹅都是白色的。”在波珀看来，我们每天在自己的国家只能看到白色的天鹅，不管你看到过多少只白天鹅，都并不能证明这一论述就是正确的。只要发现一只黑天鹅（实际上，在澳大利亚的珀斯确实首次发现了黑天鹅），就能证明这一理论是错误的。接下来，这一命题也就将由一个新的命题所取代：“天鹅既有白色的，也有黑色的。”爱因斯坦的相对论证明了牛顿的万有引力定律在某些条件下并不适用，于是，相对论补充了万有引力定律，从而完善了世界的运动规律。相对论将继续传播下去，除非有人能够证明爱因斯坦的理论也有错误，并能提供更正确的理论。

商界领袖也是如此，他们根据自己坚持的一套假设行事，直到证明这些假设错误为止。竞争力就是要找出市场已有的商业模式的弱点，并利用这个弱点使自己的企业能够成功。大多数软件公司都希望自己的产品可以取代微软的产品。在内心深处，大多数公司都想证明，对手的商业模式存在漏洞，自己可以利用这个漏洞取代对手。

波珀的科学哲学理论对许多科学家、政治家和学者产生了巨大的影响。他的两部主要作品《科学发现的逻辑》（The Logic of Scientific Discover，1934）和《开放社会及其敌人》（The Open Society and its Enemies，1945）是其最有影响力的出版物。作为区分科学和非科学的标准，他的“可证伪性（falsifiability）”原则如今已成为哲学的基本原则之一。

增强竞争力不是一帆风顺的过程

在波珀的框架里，科学只有通过发现错误才能得到进步。这种进步是在实践中与错误不断斗争的结果。一些最伟大的科学突破往往是饱经磨难！

一旦理论的某一部分出现漏洞，整个理论也就开始土崩瓦解。如果理论前后矛盾，存在特例，那么，这个理论就是有缺陷的。微小的过错也足以使理论失效。一旦出现这种情况，寻找新理论的工作就开始了——这项工作也可以解决原有理论的缺陷。

商界领袖的经营方式并非刻意追求标新立异的效果。具有竞争力的企业领导精力充沛、反应迅速、行动敏捷，具有坚忍不拔的精神。他们总是尝试、尝试、再尝试。在自由市场环境里，数量众多的企业家都是独立经营的，他们不断尝试一切可能的事情，以动摇市场领导者的地位。在这里，考验与错误同样对领导者的成功起到推动作用。

波珀的理论与约瑟夫·熊彼特的“创造性破坏”理论有很多相似之处。无论企业的商业模式多么成功，由众多竞争对手、合作伙伴、消费者和立法者构成的市场，绝不会停止对这一商业模式的挑战。除非企业不断地做出反应和调整，否则它将无法生存下去。实际上，大多数企业并未生存下来～一它们存续时间都没有超过50年。

要想发展竞争力，就要容许来自内部的批评

卡尔·波珀认为企业如果能够进行自我批评，能够接受内部抨击，并且能够寻找错误，就能不断地进行变革以增强自己的实力。这就是竞争力强大的表现。

不接受批评，或者不重视新的想法，结果就是失去竞争力。

领导自己决定一切是企业内部自满、自大的表现，也是企业丧失竞争力的根源。不重视内部批评的企业注定要失败，因为他们使自己与最根本的激励之源断绝了联系，而正是这股最根本的激励之源促使企业不断变革、不断重塑自我。

一个企业如果一味地维持现状，那么，即使它拥有最成功的商业模式，也无法长期生存下去。如果企业只是培养“应声虫”，如果企业只是守株待兔、文过饰非、得过且过，那么，这样的企业必将倒闭。

真正的科学家会花时间检验自己的理论，为了寻找理论自身的弱点，他们会设想各种极端的情况。正是这种过程帮助他们不断进步。具有竞争力的领导者也是如此，他们不断寻找并改正其商业模式存在的缺点和企业内部的不足，自觉地淘汰过时产品——而不是等待竞争对手来淘汰它们。

提高竞争力要敢为天下先

与科学家一样，通过在市场上检验自己的判断，具有竞争力的商界领袖就能不断提高自己的认识。爱因斯坦说过这样一句话：“进步不是信息累积的结果，而是大胆投机的果实。”虽然基本假设一定要合理，但是在逻辑上却必须遵循直、觉进行突破。乍看起来，真正的突破或是新理论往往有点“荒谬”。

所有伟大的商业成功，都是建立在看似荒谬的基础之上。我们前面介绍过，宜家或麦当劳的商业模式在刚推出时，对许多人而言是多么的“荒谬”：人们真、的会买必须由自己来拼装的家具？人们是否会去一家没有服务员提供点菜、上菜服务的餐馆就餐？最近，同样的事情发生在亚马逊、easyJet和eBay等公司。在允许企业自由发展的市场经济里，一切“合理的”想法已得到了全面的开发。要创立新的商业模式，大多要靠直觉打破“合理的”模式，只有想人之不敢想的企业家，才能独领风骚。

在著名的索尔维大会上（Solvay Congress）（图2），聚集了20世纪初世界上最重要的科学家。尼尔斯·玻尔（Niels Bohr）和爱因斯坦在一起探讨未来。玻尔被爱因斯坦的措辞激怒了，于是他打断爱因斯坦，说道：“别再讲什么逻辑了，未来并不符合逻辑。还是试着想想直觉的作用吧。”

比利时实业家欧内斯特·索尔维（Ernest Solvay，1838～1922）于1911年发起召开了一系列大会。大会聚集了当时最具天赋的科学家，共同探讨物理学方面的最新发展。索尔维大会每三年召开一次。首次大会在生理学研究院召开，从1930年开始，均在布鲁塞尔自由大学召开。这幅照片摄于1927年，令人印象深刻的是，照片上聚集了许多杰出的人物，如爱因斯坦、普朗克、居里夫人、玻尔、德·布罗格利、施罗丁格、泡利、海森柏格和迪拉克等。

商界领袖们也知道，逻辑本身并不能帮助人们前进。为什么如此多的“幼稚的、未开化的”商界人士仍然能够取得成功？因为他们的幼稚、未开化，所以，他们在不知不觉中摆脱了将来要被淘汰的传统思维的束缚。显然，适度“幼稚的”商界领袖，不会被过时的桎梏捆住手脚，而且他们对于未知的风险和后果毫不畏惧。知识分子想要如此行事却困难得多。

有竞争力的人能够摆脱过去的束缚。当然，企业的历史也能让管理者更容易了解到现在及其将来要面对的各种问题。但是，拥有历史并不能保证拥有未来！

未来与过去不一样

新世界为国家、企业和个人提供了前所未有的机遇。世界空前开放、空前透明、空前宽容。在过去30年里，许多障碍和壁垒消失了。现代世界正在变成一个整体！

然而，这个世界仍然是极不稳定、无法预测的。决策者要面对大约200个国家、数以亿计的企业、60亿人口，因此，在执行决策的过程中往往充满变数。随着经济全球化进程的不断发展，世界经济更容易遭到外部破坏。“如果我们的策略不会受到世界经济的影响，那该多好啊！”不幸的是，世界经济将越来越多地干涉和改变企业的游戏规则。外部世界的商业背景与有效的商业运作，两者对于确保企业成功同等重要。

竞争力理论提供了协调这一复杂环境的工具。它将经济的不同层面（包括政府政策、管理实践、国民教育、价值体系、科学技术和基础设施等）融为一体，共同营造一个有益于进步的环境。同时，竞争力理论也将一些能够推动进步的“软实力”因素融入到一个条理分明的框架中。

竞争力的提高，有赖于有竞争力的人。人能自然而然地具有竞争力吗？或者，是否有一套可供学习的技巧？答案也许介于两者之间。某些个人也许天赋异禀，具有竞争的欲望。然而，并非每个人都喜欢追求卓越，比起出人头地的荣耀，他们更希望与别人一样平平淡淡地生活。

任何人都不能强迫他人参与竞争——竞争的欲望是自觉产生的。许多商界领袖都错误地设想，让其所有雇员也像他们一样渴望击败竞争对手。其实，这种粗暴的企业文化可能很难得到理想的结果，因为它并不是所有人的理想，也不符合后工业化社会的个人价值观。在今天，中国的战略家孙子、德国战略家卡尔·冯·克劳塞维茨所描绘的战争范例，并不适用于企业战略的制定。正如我们在本书中所看到的，当代世界的竞争力更加细腻微妙……  然而，如果某人有竞争的欲望，那么，竞争力理论将帮助他获取成功。竞争力理论的目标是：释放能量、扩展视野、开拓新领域。对于国家、企业或个人而言，这是一个雄心勃勃的志向。萨尔瓦多·达利对这种志向做了最好的诠释：

“六岁时，我想当厨师；七岁时，我想当拿破仑。从此，我的雄心壮志日益增长……”

——萨尔瓦多·达利（Salvador Dali，1694～1778）

每一位胸怀大下的领导者都会发现，本书不仅很重要，而且必不可少。

——沃伦·本尼斯，南加利福尼亚大学著名管理学教授，《如何成为领导》的作者

在雀巢公司，提高竞争力是我们工作日程中最重要的内容。斯蒂芬·格瑞理的研究、著作和教学对我们迎接这一根本性的挑战产牛了重人的影响。

——彼得·布拉贝克-莱特马特，瑞士雀巢公司总裁兼首席执行官

在由消费者主导的买方市场中，我们惠普公司认识到，发明和制造最好的产品已不能够确保企业的竞争力了。斯蒂芬·格瑞理的著作帮助我们更好地理解了成功的新标准。

——弗朗兹·诺雷蒂尔，惠普欧洲公司前总裁兼首席执行官

为了增强竞争力，全球绝人多数产业进行了巨火的变革。对这个关键性课题，斯蒂芬·格瑞理给我们带来了深刻见解，他引人人胜的论述令人大开眼界。

——马蒂·阿拉胡塔，通力公司总裁

在世界范围内，正发生着空前激烈的竞争。斯蒂芬·格瑞理提醒我们，除非一个人能获得成功并保持一流水平，否则，他未来的岁月很可能会非常痛苦。

——鲍丹宁，罗技公司合伙创始人兼总裁

中国成为WT0的一个新成员以后，竞争力成为中国企业生存和发展的关键因素。《顶级竞争力》一书将受到热切关注并成为提高竞争力的指南。

——潘承烈，中国企业联合会副理事长

迪拜始终在不断重塑自己，以保持自己相对其他城市的竞争优势。斯蒂芬·格瑞理的著作对我们的战略产生了重大的影响。

——阿玛德·宾·拜厄特，迪拜科技和媒体自由区董事会主席

这本著作阐述了什么是竞争力，为什么要提高竞争力，以及如何提高竞争力。本书充满了真知灼见——竞争力显然是企业和社会获得成功的关键因素！

——乔纳森·莱斯利，萨佩公司首席执行官