他是世界上第一位领导学教授，他被誉为欧洲的彼得·德鲁克，他是世界500强企业公认的最实用的管理学家，他是世界上最卓越的实战派管理大师，他就是世界管理大师约翰·阿代尔。本书是约翰·阿代尔的经典力作。本书是对员工激励这一关键领导技能的实用指导。基于对激励的深入研究，约翰·阿代尔提供了一整套激励高效团队的方案。本书的方案摆脱了传统薪酬加奖励的简单激励模式，介绍了能让员工对工作保持激情和活力的崭新方法。

管理者希望员工乐于奉献而没有丝毫埋怨；对组织目标的实现，有着极为强烈的使命感：对企业忠心耿耿……其实，做到这些并不难，只要对员工进行真正有效的激励。

本书是对员工激励这一关键领导技能的实用指导。基于对激励的深入研究，约翰·阿代尔提供了一整套激励高效团队的方案。

本书的方案摆脱了传统薪酬加奖励的简单激励模式，介绍了能让员工对工作保持激情和活力的崭新方法。

前言

第一章 什么是激励／3

复杂动机／6

人的不同层次的需求／7

“胡萝卜加大棒”理论／7

本章小结／9

第二章 你希望得到什么／10

期望理论的来源／10

更加复杂化／12

本章小结／15

第三章 马斯洛需求层次理论／16

生理需求／17

安全需求／18

社交需求／20

尊重需求／21

自我实现需求／22

马斯洛学说的要点／24

本章小结／25

第四章 不仅仅需要面包／26

马斯洛的自我实现／26

自我实现和利己主义的区别／28

旅程而不是目的地／29

人类的创造性／30

X理论和Y理论／31

为他人服务／33

本章小结／35

第五章 保健因素／36

赫茨伯格的研究成果／38

工作不满意的原因／41

本章小结／43

第六章 激励因素／44

什么因素激励了你／44

赫茨伯格和马斯洛的比较／47

赫茨伯格的前途／48

本章小结／52

第七章 三环理论／55

需求的重叠部分／55

任务的本质／58

指定的任务／58

本章小结／61

第八章 保持平衡／62

转化关系／64

本章小结／67

第九章 领导力和激励／68

领导的职能／68

共同决策／70

是领导人还是经理人／71

采用高空观察法／74

本章小结／75

第十章 鼓舞他人／76

鼓舞的作用／78

纳尔逊式感动／78

如何鼓舞他人／79

本章小结／80

第十一章 50／50原则／81

组建高效团队／81

问题出在哪里／82

首先向家庭看／84

本章小结／86

第十二章 自我激励／89

树立好的榜样／90

作出承诺，并且表现出来／92

你现在的工作适合你吗／94

领导人深层的资源／96

本章小结／98

第十三章 挑选受过激励的人／99

团队中的每个人都很重要／100

如何找到他人的激励因素／102

寻找米开朗琪罗动机／105

本章小结／108

第十四章 制订目标／109

确定你的战略目标／110

认同阶段性目标是非常重要的／112

本章小结／116

第十五章 进展对人的激励／117

为什么没有反馈／117

表扬时的激励艺术／119

如何保持士气高涨／120

本章小结／124

第十六章 区别对待／125

首先将每个个体当单个人对待／125

找到时间和每个人沟通／126

绩效低下的员工／128

重建自信／129

本章小结／132

第十七章 提高报酬／133

金钱、金钱、金钱／133

业绩相关的报酬／135

奖金激励／137

本章小结／140

第十八章 给予认同／141

认同的特征／141

如何认同工作业绩／145

抓住每个机会／147

本章小结／148

是领导人还是经理人

就像我们前面看到的，道格拉斯·麦格雷戈在(《企业的人性一面》中写道，组织和经理人可以分为两种：一种是相信人本恶的人(X理论)，另一种是相信人本善的人(Y理论)。那些相信人本善的人，就像麦格雷戈一样，倾向于将管理视为领导的同义词。第二次世界大战的经验，以及在像斯利姆爵士这样积极地在管理界提倡领导力的人的促进下，鼓励了那些认同领导就是管理的观点的人。

还会有些人认为管理有其他的含义。为了理解管理的含义，我们应该先了解一些管理的历史。在19世纪，管理者和低层管理者主要由企业主从专业人士中选拔出来，这些人主要是工程师和会计。现在工程师被认为——可能有些不公平——是一群只关心机器的人，而会计则只对数字感兴趣。这两种人都是系统思维的人。

这种依赖于系统(最终就是依赖于更加科学的方法)的做法，是因为早期管理工厂的人都是工程师和会计，这就是管理和领导的细微差别所在。但是，每代人通过自己的实践，都发现系统只是答案的一半，另一半取决于在系统中工作的人。

那些早期的管理者和他们的继承人逐渐地将他们机械的假设转化为管理“人手”。他们将人视为系统上的部件和齿轮。整个组织就是一个系统，经理人的工作就是“操作”这个系统。这就是“科学管理”的机械哲学观，这个理论和美国工程师弗雷德里克·泰勒联系在一起，泰勒的理论在1905～1917年之间产生了很大的影响。

把泰勒对人的看法放在一边，他的研究标志着管理理论的发展进入到一个新的阶段。他的研究中非常强调计划和控制的职能。除了介绍这个系统和系统性地思考问题的方法，将科学运用到管理之中，可以提高生产率。

管理的概念已经有两三个世纪的历史了，其中也曾有过不同的观点，尤其是在建立之初，就像一个彗星四散的尾巴一样。现在看来，那些观点是有问题的，比如以前有人认为应该对人和组织实行机械的教条管理。

一个较为积极的观点，就是对行政管理的重视，尤其是财务上的管理。这个观点仍然和管理有着间接和直接的关系。我认为一个好的经理人就是一个好的行政管理者。

领导力方面也有些暗示。让我们先来谈谈变化和领导力之间的紧密关系。变化会强调领导的需要；相反，领导人会在别人还没有意识到需求时，就开始进行变革。经理人经常被认为是完成别人制定的目标(所有者和董事)。领导人则被认为是根据组织的基本目标和变化以及挑战的环境制定新目标、任务。

在最近的10年之间，领导人的其他重要特点已经被发现，或重新被挖掘出来。经理人经常使用奖励和威胁的双重办法来激励下属；他们对下属的激励的方法更接近控制性。领导人偶尔使用奖励和威胁的方法，一般情况下，他们通过以身作则来达到激励的效果；他们激发员工的自信心，让员工对工作产生激情和承诺。“你可以当一个管理者，”人们常这么说，“但是直到你的下属真心真意地拥护你时，你才能成为一个领导人。”

管理和领导的关系是重叠的。哪一方都不能让另一方彻底地消失。从职能的角度上来讲，优秀的管理和领导是一样的。一个经理人经常是——但不总是——行业或是商会的领导。像所有的领导一样，他或她同时也是同事和下属；他们不仅需要团队精神而且还要保持积极的精神。

领导力不会在自然环境中存在，总是在一个具体的环境中体现出来的。一个商业领袖需要技术和财务知识，他或她必须是体现了所在行业中的特点。经理人的领导一定是一个好经理的典范。这些能力包括可以很好地管理钱财、财产和时间。一个经理人也会尊重和使用系统，维护纪律和自由的平衡是公司运营的核心问题。

领导力也有些特质，比如说指引方向的使命、愿景和激情，现在也和各个管理层挂上钩了。领导人需要满足下列3个要求：

·完成任务

·建立和维护团队

·激励员工，促进员工的个人发展

上面3条就是一个领导人或经理人的核心责任。要注意，激励他人现在是你管理角色中的一部分了。

采用高空观察法

领导人和经理人的一个很大区别就是领导人是公众人物，容易引起别人的注意。当周围的环境需要时，领导必须可以激励、激发他人，随叫随到。

因此，作为一个领导人，你要保持独立超然的状态。需要时，你又能马上介入进来。独立超然并不是说你要与周围的环境隔离或是缺席。事实上，就像我刚才所说的，你应该处于紧密的联系之下。这就是你为什么应该走出你的办公室，或者最好就是别有自己的办公室。

为什么你要“现场办公”，或见那些真正干活的人呢？这样做的最差的原因是表面工作，象征着个人的公关工作，或者是因为你学会了最新的管理时尚。走动式管理是其中的一种很好的管理方法。一个高层经理在工厂走动时，如果没有真正的目的的话，那么他的工作达不到任何效果。

阿瑟·亨德森在一家名为罗林贝瑞斯的施工公司里，从一个财务总监做到首席执行官。作为一个会计，他认为可以通过预算管理一个公司。但是，刚上任的人力资源总监劝他采用走动管理的方法。

办公室的人第一次看到他时，觉得非常高兴。他会和员工聊天，谈到上个周末参加的高尔夫球赛，然后告诉他们明年他会把所有员工搬到一个没有任何隔断的大办公室，但是大家好像都不喜欢他的这个主意。在车间中，他和一两个车工聊到当地的一个足球队，然后停在一个铲车司机的身旁，那个司机有些慌张，随便扯了几句话。“有什么问题吗？”交谈结束后他问道。“是，”那个司机回答道，“你这个家伙到底是干什么的？”

一群高层商业领导到日本汽车制造厂商丰田公司参观了一周，和丰田公司的总裁进行了交流。最后，其中的一个人问道：“请您告诉我们，你为什么总是不在办公室？在我们的国家，我们总是有太多的文书工作要做，根本就不能像您一样走出办公室。”

“女士们，先生们，”丰田的总裁回答道，“答案非常简单。我们不是在我的办公室中生产出丰田汽车的。”

丰田汽车的领导人要比故事中的阿瑟·亨德森做得好。作为一个领导人，你应该监督三个方面的所有内容——任务、团队和个人——以及它们之间是如何相互作用或共同工作的。

P71-75

不久前，我在吉尔福德的书店碰到了一个朋友。

“你好，约翰，最近忙什么呢？”她问道。

“一堆事，”我回答道，“我正在写一本关于激励的书。”

“你都出版了那么多这方面的书了，干吗又写一本呢？你的那个三环理论还没过时吗？”

“当然没有过时！不过，我也知道世界在不断地变化……”

“是的，”没等我说完，我的朋友就激动地说道，“世界的确在不断变化，领导学理论好像走在变化的最前沿。现在的领导和以前不一样了，个人领导作风吃不开了。现在好像我们每个人都是领导者了。”

我不断地在思考她提出的问题。“老师的作用就是答疑解惑，”丹麦哲学家克尔恺郭尔说过。管理正经历着从经理人到领导者的转变。工作中，每个人既是领导者，也是经理人。人们的工作就是激励他人更好地工作。现在只有懂得自我激励的人才能找到并且保住工作。

这本书就是我思考的结果。这本书的主要目的是鼓励像你这样的经理人深入地考虑这些问题，从而提高你在当今复杂和苛求的环境中的领导能力。坦白地说，这本书读起来并不容易，但是我认为它值得去读。本书可以帮助你看清你的领导哲学，转变你在激励方面的看法。

本书目的

我认为本书有三个最重要的目的，这些目的可以帮助你理解人性，顺应人性的工作。本书关注的重点是人：那些同你一道工作、领导你工作和为你工作的人。这些理论还可以用在本公司以外的人身上，比如你的供应商和客户、志愿者和社区人员，甚至是家庭成员。你曾经尝试过激励儿童吗？

你如何才能提高你自己鼓舞和激励他人的能力？

1.你需要理解在工作中你和他人受到激励的因素。我之所以把你放在了第一位，是因为我们通过自己来了解他人。“没有一个人可以了解其他人。”美国作家约翰·史坦贝克说，“最好的办法是假设其他人和你一样。”如果你清楚地知道是什么因素激励了你，那么你就可以比较容易地了解什么因素可以激励别人。

2.你要认识到激励的共性和独特性。在本书中你可以学到如何把人们归类。这些方法很有用处，但是它们只是其中的一半。看看你自己吧！你就是一个复杂而独特的个体。如果你希望你的激励方式比“胡萝卜加大棒”高明的话，你就要因人而异，投其所好。

3.你需要提高自己领导力的技巧。作为一个经理人，你现在就是领导者。鼓舞和激励他人是你的责任。怎么才能达到这个目标呢？你的性格和工作经验固然重要，但是在面对团队或组织中的三环需求——任务、团队和个人时，作为领导者，你如何做才是最重要的。领导力和激励在很多方面是息息相关的。

本书计划

根据上述三个目的，本书分为三个部分，各个部分中的很多内容是前后呼应的。

·第一部分主要讲述的是人们在工作中常常用到的激励理论。这些理论和研究成果已经成为经典管理思想的一部分。我在这个部分所做的工作主要有两点：一是我尽量用通俗的语言解释这些理论；二是在每节最后的总结部分中我会提供经理人在现实生活中应用这些理论的案例。

·第二部分是第—部分的激励理论和第三部分的建立激励团队的战略之间的桥梁。首先，运用三环理论的整合力量将第一部分的理论转变成你可以使用的模型，然后又深刻地探讨了领导者在团队中的作用。

·第三部分包括一些实用的战略～有效激励的主要途径。它们可以回答你如何才能使人尽其能的问题。当然了，这些原理不仅适用于你的组织，也适用于你自己。但是，由于我的独特的写作方法，你无须等待你的组织采取变革，你才采取行动。从此时开始，如果你不是答案的一部分，那么你就是问题的一部分了。

如何使用本书

其实你不必非要从头看到尾。举个例子，你可以先看看第三部分的实用战略，然后再回到第一个部分看看这些战略的理论原理。或者，你可以先看理论原理，再看看如何一步一步地运用这些理论。总之，根据自身的情况，选择最适合你的阅读方法！

大概浏览一下本书，你就会注意到第二部分中的每章都有一个检查清单。这些检查清单中的问题是用来帮助你了解你所在的环境的。如果当你再读本书的时候，做一遍检查清单中的问题，你会发现受益匪浅。这些问题还可以帮助你复习本书的内容。当你三个月后再看一遍这些问题时，你还可以自我评估一下你是否取得了进步。

另一种使用本书的方法是先完成第三部分每章后面的检查清单，然后将你的精力放在那些得分很低的方面。

为了让你第一遍阅读本书时不会占用太多的时间，你可以先不看我添加的小案例和相关的研究(方框中的内容)。这些内容丰富了本书的主题，但是不看它们，你也不会错过任何重要的内容。

第三部分每一章最后都有总结(即本章小结)。它们帮助你回顾本章的所有内容。偶尔，我会额外地加入一个或两个没有在之前的章节中介绍的内容，所以你一定要仔细看哟！

总而言之，本书最重要的目的是在这个最关键的领域启发你的思想和观念。这本书会为你提供一些实用的方法，用来更好地激励你自己和他人。

“约翰·阿代尔是世界上第一位领导学教授，他一直是该领域最杰出的人物。”

——《星期日泰晤士报》

“约翰·阿代尔写的书非常棒，任何一位领导以及想成为领导的人都能从他的书中受益。”

——彼得·德鲁克

约翰·阿代尔教授是领导学领域的一面旗帜，以他的名字命名的基金会在领导学的建设与推广上发挥了很大作用。阿代尔教授作为中国的第一位领导学荣誉教授，深度影响了中国领导学的理论与实践。

——中国浦东干部学院教授 郑金洲