怎样实施员工职业生涯规划？

明确公司对员工的价值取向；保持公司人力资源管理政策(薪酬、绩效、招聘等)、制度以及业务流程的稳定性；完善企业组织内部职务体系，它是员工纵向职业发展的通道；建立对员工能力、资格的认定体系(任职资格管理体系)与能力评估体系；让员工谈自己对自己的职业锚设定(自我职业规划)；对员工职业生涯拟定推进计划、方法以及反馈措施。

本书以操作流程、案例阐释，让您做到这一切。

职业生涯规划是企业管理员工，尤其是知识型核心员工的重要手段。本书系统阐述了职业生涯规划实施的意义、条件，需要做的基础工作。尤其突出的是，通过职业生涯规划实施的工作流程，一步步说明如何帮助员工规划未来，如何测评、定位、引导、拓展、反馈等整个职业生涯规划的全部过程、可能遇到的问题等，对于企业实施员工职业规划管理，有非常好的实践指导意义。

序言

前言 职业生涯规划的“魔力”

第一章 职业生涯规划是何方神圣

章首案例：员工培训的误区

一、职业生涯成功的秘诀

二、规划职场人生

第二章 如何帮助员工规划未来

章首案例：惠普公司帮助员工制订职业生涯规划

一、基本流程

二、合理分工

三、构建模型

第三章 奠基——企业人力资源发展计划

章首案例：万科成功轻型的背后

一、人事计划

二、成长和发展计划

三、人员补充／更替计划

四、培训计划

第四章 测评——了解你的员工

章首案例：丰田公司的“全面测评体系”

一、职业能力测评

二、职业个性测评

三、职业倾向测评

四、职业价值观测评

第五章 定位——寻找职业锚

章首案例：安妮该不该对升职说“不”

一、如何定位职业目标

二、管理员工职业锚

第六章 导向——铺设职业发展通道

章首案例：华为的“五级双通道”

一、员工的前途在哪里

二、职业发展通道的设计流程

第七章 拓展——职业生涯开发和管理

章首案例：兰州石化公司的职业生涯开发与管理

一、开发与管理流程

二、阶段式的管理

第八章 反馈——实施效果评估

章首案例：西门子培养“企业内部的企业家”

一、员工自我评估

二、部门评估

三、企业年度评审

第九章 不同类型企业的职业生涯规划

章首案例：如何让大象跳舞

一、大型国有企业

二、中小型民营企业

三、合资企业

人到中年如何应对职业危机

郑先生是某IT公司的老技术员。已过不惑之年的他在IT行业已经做了将近二十来年的技术工作了。现在，房贷还清了、儿子工作了，老郑也打算在这岗位上待到退休算了。可是前不久公司新招聘来的名校毕业生却让老郑感到不安。由于自己从事的是IT行业，技术更新特别快，即使他也适时更新自己的专业知识和专业技能，但他发现新来的员工却在好些方面都始终比自己强，这让他感到到危机重重。为了保住“饭碗”难道还要沿着专业的方向再去培训深造吗？老郑感到很矛盾。一筹莫展的他找到公司人力资源部门，希望他们能帮他解决自己当前的困惑，帮他规划一下自己在公司后半期的职业生涯道路。

随着科技的日新月异，像老郑这样的老技术员，想靠经验来吃饭显然是行不通了，可是再深造也未必能使他占有很大的优势。因此，公司人力资源部门通过对老郑的职业价值观、个性、职业能力、管理能力等各方面的测评以及他在这个行业10多年所积累下来的人脉而分析得出：像老郑这样的情况可以考虑转型不转行。从事多年的技术开发使他完全可以转向ERP顾问方向，因为作为ERP顾问，可以兼顾技术、’客服、销售三大方面的工作内容。在这个岗位上，老郑既可以发挥自己多年的技术经验，又可以接触到管理方面的内容，进而为以后进入管理层打下实战基础。可对于老郑来说，管理和沟通能力方面显然是他的弱项，为此，公司人力资源部门又对他在这些方面做了大量专业的指导培训和发展建议。通过精心的辅导和培训，老郑现在已经顺利的成为公司的ERP顾问了。

2.职业生涯中期管理

(1)员工在职业生涯中期阶段的特点。经过了职业生涯早期阶段，完成了组织与雇员的相互接纳后，必然要进入职业生涯的中期阶段。根据年龄划分，职业生涯中期阶段的年龄跨度一般是从30～50岁。

职业生涯中期的特点主要表现为以下几个方面：

·员工积累了一定的经验，能够独立担当和开展工作。职业发展呈现复杂化和多元化的特征，既要力争在自己的专业领域里保持领先的水平，以自己积累的经验和丰富的知识获取更高的地位与更多的报酬，又要面对职业生涯中期的危机。

·员工的家庭角色和家庭结构会出现明显的变化，来自经济方面的心理压力大大减轻。

·生理机能方面，个人精力和能力正处于下降阶段，逐步以经验而不是以精力来构筑自己的竞争力。

(2)企业对员工职业生涯中期阶段的管理。在职业生涯中期，企业必须强化自身的管理职能，帮助员工克服这一时期出现的所有问题，预防和弥补职业生涯中期危机对员工个人造成的困惑和影响，为处于这一阶段的员工创造更多的职业发展机会。

首先，为员工创造更多的职业发展机会。给职业生涯发展到中期阶段的员工提供更多的发展机会，是企业留住员工的关键所在。当某一职位空缺时，应尽量从企业内部选拔合适的人员来补充。同时，还可以考虑开发新的项目以增加企业内部的工作岗位，或者通过岗位轮换等方式让员工获得发展新技能的机会，重新激起员工对工作的新鲜感和兴趣，有利于激发其创造力。

其次，鼓励员工提高技能、丰富经验。企业有意识地进行工作再设计，使工作本身得到丰富，工作难度增加，员工对工作的再认识和再适应会使其对工作产生新的职业情感和成就感。尽管员工本身的职位没有得到晋升，但这种成就感却能带给员工新的活力，起到激励作用。

再次，帮助员工克服职业生涯中期危机，树立新的职业概念。职业生涯中期，许多员工由于感受到周围年轻的组织成员的威胁，以及自身职位升迁面临的困境，自信心和职业理想会发生动摇。企业要帮助职工重新进行自我评估，开展以职业发展为导向的工作绩效评价，在审视自己目前工作的同时，更要将未来职业发展的需要、职业偏好以及个人的职业生涯规划进一步联系起来，挖掘和利用个人潜力，作出新的选择。

最后，企业应帮助员工协调工作与家庭的平衡。为了减少工作与家庭冲突，企业可以有意识地制定一些政策、采取一些措施以减轻员工的家庭负担，帮助他们协调工作与家庭之间的关系。研究表明，企业对员工的工作与家庭责任平衡的关注程度及政策上的支持，对职业生涯中期员工保持良好的工作状态、积极的成长取向都起着很重要的作用。

3.职业生涯后期管理

(1)员工在职业生涯后期阶段的特点。职业生涯的后期划定在退休前5～10年的时间，也就是50岁至退休之间。这一阶段，员工的职业生涯特征如下：

·知识技能老化，职业工作能力与竞争力明显下降。对新生事物的敏感性下降，态度趋于保守，喜欢根据老经验办事和思考问题。

·在组织中的角色发生明显变化，权力与责任渐渐削弱，其核心骨干的中心位置和作用逐步丧失。

·有丰富的实践经验和人生阅历，有娴熟的工作技能，积累了丰富的工作经验。

(2)企业对员工职业生涯后期阶段的管理。企业如果对员工职业生涯后期管理得好，这一年龄段的员工对于企业而言是一笔十分宝贵的财富；如果管理不好，则会引发冲突、增加矛盾，影响企业的工作。因此，企业应做好以下工作：

首先，提前安排好退休计划和继任计划，具体的退休交接流程见图7_5。要有计划地安排好人员的退休工作，尽早地选拔和培养岗位接替人员，做好新老接替工作，以确保企业的正常运行。同时要对即将退休的员工进行退休准备教育。企业可以采用多种培训方式，启发职工对自己退休后的生活进行自我设计和规划。

其次，鼓励和帮助老员工继续发挥自己的一技之长。职业生涯后期的老职工、专业技术人员在几十年的工作经历中积累了丰富的职业经验。对那些具有技能优势的老职工，企业应积极鼓励他们多做些“传、帮、带”工作，继续在企业内部发挥导师、顾问的作用。对那些身体和其他条件符合企业需要的管理专家、技术权威，更要安排到相应的重要岗位上，让其发挥自己的一技之长。

最后，对退休的职工更要以多种形式进行关心和照顾，采取一些人性化的措施。比如，让即将退休的老职工外出旅游、疗养；让他们在退休后延聘一年，在这一年中对工作的要求适当放松，使他们有一个退休的过渡期等等。

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职业生涯规划的“魔力”

某大型机械制造公司地处沿海地区的一座中型城市，目前员工约5000人，2003年实现产值约10亿元，利润约8千万元。近几年公司发展很快，但是也出现了不少问题，特别是人才流失现象比较严重。这些人才基本上是毕业3年左右的大学毕业生，他们的业务技能都已相当熟练，正是开始发挥重要作用的时候，人才的流失对公司的运营和发展造成了严重影响。为此，在公司高层领导的亲自督促下，人力资源部展开了一次针对公司往届大学生员工的满意度调查，以求找到员工离职的原因和解决问题的办法。

调查的形式包括问卷和访谈。调查问卷共收回300份，其中有效问卷290份。被调查的人员中，包括部门领导、财务、营销、管理人员和技术人员。调查问卷结论显示员工对企业文化、有效激励等表示满意；而不满的地方主要在于公司薪酬结构和水平、个人职业发展等。在访谈中了解到，在员工职业发展这一问题中，主要的不满是认为企业内部职业规划过于单一，员工对自身未来的职业发展前景不太看好等。

如何为员工规划有吸引力的职业发展道路，以合理的薪酬留住人才是公司人力资源管理部应尽快解决的问题。其中，如何为不同类型的员工规划不同的职业发展道路，让员工感到在该公司有足够的上升空间和发展前景等问题是公司人力资源管理工作的重点。于是，公司人力资源部从新进的大学生员工为切入点，采用国际先进的人力资源管理办法，深入调查研究，周密安排计划，严格组织实施，及时总结经验，制订和完善相关的管理制度。经过一年的运作，2005年该公司的新进员工流失率比上一年降低了约80％，员工满意度上升了60％，人力资源部的工作得到了公司高层领导的充分肯定，并在公司内部刊物上受到通报表扬。

同样的职能管理部门，同样的工作人员，为什么在短短的一年之间就从受批评和督促的对象转变为被表彰的先进模范呢？主要原因在于他们采用了一种人力资源管理的“新式武器”——职业生涯发展规划。

在知识经济浪潮席卷全球的今天，人力资源作为一种“特殊资产”，已经成为企业的核心竞争力，对企业发展起着越来越重要的作用。近年来，同行业企业间薪酬差距逐渐缩小，人们在择业过程中对工作环境、人才培育机制、个人发展空间等因素开始投入越来越多的关注，人力资源管理因素在企业留人方面的作用凸显出来。许多机构的调查数据也证实，在各种离职调查选项中，上司管理风格、个人发展机会、工作被认可度常常排行前列，成为除薪酬待遇之外的主要离职原因。调查数据说明，因不良的组织管理方式造成的离职率在逐渐增大，其中主要是管理制度、领导风格、人才机制、培训和技能、内部晋升等因素。

虽然“以人为本”已成为目前国内许多企业的共识，但大多只停留于口号和表面工作，企业高层仍然以一种自上而下的姿态看待员工管理，漠视了员工作为个体的自我实现的需求，忽略了员工的工作期望值，先验性地以为自己提供的就是员工需要的，没有把企业的需求与员工的自我期望有效地结合起来，从而达不到企业与员工互动的效果，致使员工的个人期望与企业的宣导方向分歧越来越大，最终员工就会选择弃企业而去。

企业内的核心人才一般都是知识型员工，掌握着其他人不能替代的知识、技术或技能，拥有隐含于头脑中的知识这一特殊生产要素。知识型员工普遍具有较高的个人素质，很高的创造性和自主性，并且有追求实现自我价值的强烈愿望。他们有能力接受新工作、新任务的挑战，所以一旦现有工作没有足够的吸引力，或缺乏充分的个人成长机会和发展空间，就会很容易去寻求新的工作机会。知识管理专家玛汉·坦姆仆研究认为，激励知识型员工的前四个因素分别是：个体成长(约占总量的34％)、工作自主(约占31％)、业务成就(约占28％)、金钱财富(约占7％)。可以说，知识型员工更重视能够促进他们发展的、有挑战性的工作，他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求，他们要求给予一定的自主权，使之在一定的工作环境下以自己的方式完盛企业交给他们的任务，通过努力获得有成就感的工作结果并得到相应的报酬。因此，对知识型员工的核心人员的管理，不能单纯地只满足他们薪酬、福利方面的需要，而要从发展、成就和成长环境入手，开展职业生涯发展规划，为其个人价值提供充分的发展空间，让他们最大限度地发挥自己的聪明才智和内在潜力，在富于挑战性和创造性的工作中展示其才华和智慧，从而在更高程度上实现自我。

职业生涯规划近几年在我国悄然兴起，成为职场人士热议的话题，甚至还未走出校门的大学生也举办了各种形式的职业生涯规划大赛。权威机构的职业生涯规划调查显示，超过八成(86％)的被调查对象对职业规划有过了解，但仅有8％的人接受过职业规划服务。这说明，中国人对职业规划已经有相当了解，但却很少真正付诸实施。

职业生涯规划是20世纪90年代以来在西方发达国家兴起的一种新兴人力资源管理技术，企业可以通过对员工进行职业生涯规划，充分开发企业人力资源，创造一个高效率的工作环境和引入、育人、留人的工作氛围。

职业生涯规划分为个人职业生涯规划和企业职业生涯规划两类。个人职业生涯规划主要是以实现个人发展成就的最大化为目的，通过对个人兴趣、能力和个人发展目标的有效管理实现个人发展愿望。企业职业生涯规划则是企业发展计划和个人发展计划相结合的产物，它是以提高公司人力资源质量，发挥人力资源管理效率为目的，通过个人发展愿望与组织发展需求的结合，寻求组织人力资源需求与个人生涯需求之间的平衡，创造出一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的企业氛围，最终实现企业发展目标。

企业实施职业生涯规划的目的在于，从组织和个人两方面来共同完成对员工的再塑造，通过员工的个人发展与组织需求的高度结合，达到组织与个人的共赢。它在人力资源管理领域中，有机地整合了雇用管理、教育培训管理和人事考核管理等各个管理过程；在个人成长的层面，关注个人发展过程；在实际运用和开展职业生涯规划的过程中，注重人生各阶段的职业生涯发展。

职业生涯规划作为知识经济时代出现的人力资源管理工具，并不是对所有的企业都适用，而是有以下一些前提条件。

(1)明确公司对员工的价值取向，即企业对员工的基本要求，包括行为、能力、价值观、职业道德、业绩标准等。

(2)企业人力资源管理相对的连续性，即相对企业经营管理运作体系，公司人力资源管理政策(薪酬、绩效、招聘等)、制度，以及业务流程的稳定性。

(3)企业组织内部职务体系的建立与完善，即根据企业规模，规划职能系列(如经营管理、技术开发、市场业务等系列)，它是员工纵向职业发展的通道。

(4)内部相关制度与人员的配合，即考虑管理程序、方法与员工横向发展时需要的支持与指导。一个企业员工职业生涯规划不仅仅是人力资源部的事情，应该是所有人员的事。员工发展过程中的培训、指导、沟通、横向发展等都需要大家的配合。

此外，在实施职业生涯规划的过程中，还要做好以下基础工作：

(1)公司在进行员工职业生涯规划时，必须对员工进行深刻的了解，针对不同员工的特点、优劣势，制定不同的发展道路，因此，应该建立对员工能力、资格的认定体系(任职资格管理体系)与能力评估体系。

(2)内部推动——让员工自己谈对自己的职业锚设定(自我职业规划)；公司对员工的了解与鉴定，确定的发展通路；将两方面进行互动沟通，确定员工生涯，并建立生涯档案。

(3)对员工职业生涯拟订推进计划、方法，以及反馈措施。  职业生涯规划并不是一蹴而就、立竿见影的“万能灵药”，它需要企业和员工双方长期坚持，并且定期评估，看是否达到了目标。如果达到了，可以清楚地让员工认识到自己的进步和收获，进而制订新目标；如果没达到，则要看有什么问题和困难，需要什么支持，是否需要修正目标。

通过周而复始地反馈和修正，职业生涯规划最终实现企业和员工双赢的结果。正如一位人力资源专家所说：“企业家需要明白这个道理：帮助员工成长，就是帮自己成长，帮企业成长。”

崔佳颖

2008年5月