2008年最值得期待的商业图书——《麻雀公司变凤凰》。小巧玲珑的麻雀公司，立下鸿鹄之志，要为为公司加冕、搭起“脚手架”、借助“谏言者”、撬动领导的三个杠杆……6大破茧策略，助您在民营经济发展的冲击下学会中小企业的危机处理方法、明确中小企业变革的重要性，从而脱颖而出，成为凤凰企业！

对于大象一样的公司，我们已经谈论得够多了：它们如何成功、如何创新、如何管理……那么创业公司呢？小公司呢？不大不小的公司呢？

这些小巧玲珑、志向远大的麻雀公司——可能突然卡在不上不下的尴尬境地；可能离了创业领导人就一切乱套；可能因为规模变大的问题，正漂向商界的百慕大三角……但是，却有数千家公司成长飞速，年收入超过2.5亿美元，成为凤凰级的顶尖企业！它们做对了什么？

原来它们为公司加冕、搭起“脚手架”、借助“谏言者”、撬动领导的三个杠杆……这些公司擅长用6大破茧策略来强化既有能力，重新处理客户、成本和速度的关系，从而一飞冲天，成为行业领袖！

现在，就请阅读这本——2008年最值得期待的商业图书！

赞誉

致谢

第1章 绪论

第2章 动态攀登

第3章 给公司加冕

第4章 不断加码

第5章 培养高尚的公司

第6章 扬帆“商场百慕大三角”

第7章 搭起“脚手架”

第8章 招募“谏言者”

第9章 毕业于“艰难时期大学”

第10章 培养突破能力

后记 破茧之后，避免崩溃

附录A 研究笔记：探索性实地考察

附录B 研究笔记：对破茧而出的研究

附录C 研究笔记：《Inc.》500强

注释

第3章 给公司加冕

瓶颈总是在瓶子的顶端。——彼得·德鲁克

全世界的孩子都知道乔治·华盛顿是美国的“开国总统”，但是很少有人知道他差点成了“开国国王”。这个美国民主黎明的转折点本可以使华盛顿得到他年轻时非常渴望得到的荣誉，却也说明了为什么这么多创业型公司不能成功地破茧而出：它们的创始人没有成功地“给公司加冕？。

在美国革命结束时，这个稚嫩的国家陷入了深深的困境：破败、8年战争造成的满目疮痍以及内部不和。一些军队中的人认为，除非加冕一个国王，否则这个国家获得统一和生存的机会非常渺茫，而乔治‘华盛顿将军是理所当然的选择。这个国家其他的建国之父们也是很杰出的一群人——托马斯·杰斐逊、亚历山大·汉密尔顿、约翰·亚当斯和詹姆斯·麦迪逊。但是，作为一个领导人，华盛顿胜过其他所有人。当革命战争结束时，他的地位处于顶点，作为总司令他一手领导了整个革命，率领一支由底层民众组成的部队，打败了世界上最强大的军事力量。可是，当华盛顿获悉了这个要加冕他为国王的计划时，他断然拒绝了这个提议。华盛顿坚持加冕这个国家而不是加冕他个人。他坚信：美国人在建立一个国家，这个国家比某个个人重要得多。正是由于他的这个决定，世界上最伟大的民主才扎下了根。

你们公司的事业是不是比它的领导人重要得多？如果没有华盛顿给这个国家加冕的决定，美国就不可能在世界舞台上占据现有的位置。与此相似，我们的研究显示：为了破茧而出，一家公司的领导人必须要心甘情愿地“给公司加冕”。换句话说，他们必须把公司的利益置于个人利益之上，并驾驭各层人和各种力量来建设公司的未来。太多的领导人在取得了一定成绩后，把自己变成了组织的全部。投资界和商业刊物应当为此负责，正是它们把“皇家待遇”赠给了某些个人。其实，只要它们挖掘得再深一点，就会发现：一家企业的成功总是众人共同努力的结果。

在今天的商界，如果谁还有资格成为组织的全部，那这个人一定是罗杰·史托巴——史托巴公司的创始人。在1963年，他作为海军学院的低年级生获得了Heisman Frophy奖。此后，他因为参加越战而耽误了职业橄榄球生涯。在1969年，他以27岁的年纪在第10轮选秀中签约了达拉斯牛仔队(Dallas Cowboys)，但人们也认为他已经错过了全盛时期。在坐了两年汤姆·兰德里(Tom Landry)教练的冷板凳后，罗杰终于在29岁“高龄”时，运动意识大进发，获得了1971年超级杯(Super Bowl)的“最有价值球员奖”，成为了美式橄榄球历史上最著名、最受尊敬的四分卫之一。

但是，如果走进位于达拉斯城外的史托巴办公室，你会觉得好像少了点儿什么：看不到任何与美式橄榄球有关的东西。如果你问他：为什么他的Heisman Trophy奖、两个超级杯指环、一张入主美国橄榄球联盟(National Football League，NFL)名人堂的纪念照片没有自豪地展示出来？他会告诉你：“我们正在这里发展的，是比罗杰·史托巴更重要的事业。”。像华盛顿一样，史托巴认为自己服务的事业比自己更重要。他为史托巴公司带上了“王冠”。

从美国橄榄球联盟退役的前两年，也就是1977年，史托巴开始在得克萨斯州的商业房地产公司工作。他知道自己可以在这个行业干一番事业，他思考着要开创一片天地。在看到商业租户与房东打交道时的种种挫折后，他想出了主意：可以在这个生意中侧重代表租户的一面。在中介这个行业，围绕租客建立一个生意是极具开创性的。史托巴在这个行业写下了浓重的一笔：他决定将“大本营”搬出达拉斯，使史托巴公司成为一个全国性的企业。为了应对像纽约市的斯达德利公司这样的竞争对手，史托巴在全美范围内招揽经纪人，让他们在史托巴的旗下工作，但同时也允许他们经营自己的创业公司。“即使算上罗杰的明星号召力，他也知道只靠他自己，再怎么努力营业收入也超不过4 000万美元。为了实现增长，他要在每一个交易中充当‘四分卫’，因为公司需要做大、做久。”格雷格·奥布赖恩(Greg O'Brien)说，他自1993年起开始为这个公司工作，并于2007年7月1日被任命为首席执行官。

为了能吸引最好的经纪人加入他的团队，史托巴给经纪人发放公司的股权。他还制定了一个史托巴章程，建立起团队工作平台和整个公司都要遵守的价值观。例如：在这个赚取佣金的行业里，史托巴的经纪人却常常共享信息，更可贵的是他们还相互庆祝胜利。“罗杰吸引了精英中的精英，并给了我们一个共同的目标，赋予了我们力量，使我们成为一个伟大事业的一部分。”格雷格·奥布赖恩说。

P25-27

破茧之后，避免崩溃

发展的艺术在于：蛮化中求秩序，秩序中求变化。

——阿尔弗雷德·诺斯·怀特海(Alfred North Whitehead)

我坐在家里的露天平台上，遥望着白雪覆盖的沃萨奇山，回想着为探求破茧而出的秘密而走过的5年历程。这是一个美丽的春日，这本书也即将完成，但是，我的脑海里却不断浮现出一个问题：这9家突破性公司今后将会有怎样的变化？那些使它们取得突破性业绩的策略，能支持它们沿着上升的轨道继续前进，并使它们有朝一日跻身全国最佳的大公司行列吗？或者它们会跌倒，然后发现破茧而出需要一系列策略，但要与那些环球巨头们作长期斗争却需要另外一系列策略吗？换言之，一家公司一旦破茧而出，它怎样才能保证不崩溃？

这9家突破性公司都是从7000多家《Inc.》500强公司中脱颖而出的。但是现在，随着组织变得更大、更复杂，它们都面对着新挑战，这些挑战在考验着那些支撑它们取得辉煌业绩的能力。北极星公司已经一跃成为两个细分市场的领先者——雪地摩托和沙滩车。但是当它在摩托车市场中摆好架势欲与哈雷之类的对手一决高下时，它还能再攻下一城吗？亚川能够将其成功延续到更加垄断的电信市场，并跟思科这样的公司争夺商业市场吗？Express人事服务公司以往的成功，在很大程度上是由于罗伯特·范克和比尔·斯托勒的出色领导，可是，当他们离任时，那些精力旺盛的特许经营人又会发生什么事呢？而财捷集团又会怎样？当初创建这家公司的目标是解决一般人付账单的烦恼，但随着它不断融入新的企业(如最近收购的银行业务软件公司Digital Insight)，它的命运又会如何呢？

坐在露天平台上，回想着在这些公司见过的几百人，我意识到：总的来说，我对这9家突破性公司是有信心的。可能不是所有的公司都会像过去那样打破纪录，但它们中的很多家还是前途一片光明的。我之所以对它们的未来如此乐观，原因之一是它们的领导人都有很强烈的忧患意识。据说，如果你能了解一个人担心什么，你就能了解这个人。我认为这也适用于企业。基于这种想法，我们每次都会以相同的问题结束采访：“当你展望未来时，你最担心的是什么？”10次中有9次，我们会得到一个类似这样的答案：首先，’最大的挑战是保持和培养那些使我们取得成功的企业素质。看来这些企业高管并不担心本企业学习新东西的能力，他们非常担心的是员工可能会忘记旧东西——那些使它们如此成功的东西。我始终记得在为写这本书而对斯科特‘库克进行第一次采访时，他曾说过：“牢记当初使你成功的要素，这要比任何与企业成长壮大有关的新东西都重要得多。”

企业生活的很多方面往往把我们的注意力引向那些“闪闪发光的新东西”。它们或者是一套复杂的成本体系，或者是产品的新等级，或者是进入国际市场，或者是新招募的、用来整合收购企业的专业人员。但是，这些可能都不是最终能决定一家企业是否成功的东西。对领导层的重要挑战之一，可能是确保越来越大的企业的复杂性不会将人们的注意力从决定企业长久成功的基本要素上转移。一位领导人的重要任务也许是做一台放大器，放大那些创业素质如承受风险、品德高尚、奉献精神、大公无私和精诚合作，要确保它们不被伴随着企业规模的扩大而不断升高的“噪声”所淹没。

如果说我们在这个过程中学到了什么的话，那就是破茧而出并不是旅途的终点。其实，本来就没有永久的突破性公司，只有为取得长久的成功而进行实践的公司。正是因为一家平凡的公司也可能取得突破性业绩，一家突破性公司也同样可能落入凡尘，从而成为一家平凡的公司。一旦有一天，对“给公司加冕”的强调转变为对“给个人加冕”的强调，企业的未来就会变得不确定了。企业开始躺在功劳簿上睡大觉并开始走向保守，这一时刻也就是这家企业开始走下坡路的时刻。如果一家企业的道德品质已经蜕变为一堆没有人相信的陈词滥调，更少付诸行动，那么，人们的激情和奉献精神也会随之消失。如果一家公司不能持续地找到更好的新方法，来满足客户的需求、降低成本和提高速度，那么，它很快将会被能做到这一点的竞争对手甩在后面。如果一家企业忘记了外部观念的重要性，忘记了不断质疑企业根本构想的价值，那么，它的未来将会充满风险。那些允许公司不再专注于给自己带来突破性业绩的基本素养的领导人，可能将会把企业带进“艰难时期大学”，在那里他们将明白：要么重新学习破茧而出的课程，要么从此日落西山。

这9家突破性公司会一直取得辉煌的业绩吗？我们没有办法预知未来。但如果它们能够一直遵循那些破茧而出的基本原理，那么没有理由不看好它们。

俗话说“船小好调头”，但有一个数据一直令我们心痛：我国中小企业的平均寿命仅仅只有2.9岁，甚至连“各领风骚三五年”都难做到。当今，物价上涨、人民币汇率变动等一系列问题，又冲击着我国民营经济的发展。在这种形势下，中小企业如何活下去？本书可以帮你找到答案。本书将让你学会中小企业的危机处理方法、明确中小企业变革的重要性，并教你掌握做大做强的方法与技巧。

——周德文，中国中小企业协会副会长，温州中小企业发展促进会会长

中国只有不到1％的企业应该看《基业长青》，学习怎样成为百年老店，却有99％的企业应该从这本书读起，了解怎样从小变大、突破自己。

——《IT经理世界》出版人兼总编 刘湘明

对于众多有志于成长为中国版的IBM和沃尔玛的中小企业来说，如果说《从优秀到卓越》和《基金常青》仍是遥不可及的目标，那么《麻雀公司变凤凰》将为他们提供一个最可资参照的、实现差异化竞争，从而破茧而出的行动指南。

——《环球企业家》执行主编 杨福

“任何人都可以在好时光经营一家公司，而对领导人的最大挑战却是那些艰难时期。”

“任何人都可以在艰难时期经营一家公司，而对领导人的最大挑战却是那些好时光。”

你相信哪种说法呢？

对于突破性公司来说，两种说法都是对的。

——《北大商业评论》副主编 胡泳

本书目的在于帮助平凡的企业转变为突破性公司，使平凡的人做出不平凡的事情。

——中国企业联合会培训中心副主任 李东汉

“基思·麦克法兰将比肩顶级管理大师汤姆·彼得斯、吉姆·柯林斯、肯·布兰佳和史蒂芬·柯维。如果你在2008年只买一本商业书籍，那就是这本书了。”

——哈维·麦凯(Harvey Mackay) 著有《与鲨共泳》

“本书具备一本经典书的所有特征……麦克法兰成功地回答了困扰着那些雄心勃勃创业者的问题：怎样使你的企业从小到大、破茧而出。”

——史蒂夫·福布斯(Steve Forbes) 《福布斯》杂志总裁、首席执行官兼主编

“本书的观点完全是创新性的，几乎每一段都蕴含着一条宝贵的见解——有时还不止一条。”

——保罗·高尔文(Bob Galvin) 摩托罗拉前首席执行官

“我强烈建议你读这本书，因为它有深刻的研究、完美的论证和清晰的条理。”

——史蒂芬·柯维 著有《高效能人士的七个习惯》