只要我们说清楚了，对方就一定会懂吗？为什么会议上讨论得很热烈，最终却达不成一致意见？要说的内容艰涩难懂，我们该怎么办？

  沟通和思考是商业人士必备的两大技能，二者就如左右手，不能偏废其一。有好的想法要会表达，能在讨论中激发、收获新想法；从事沟通性工作的人也应该会逻辑思考，头脑清晰。

源自东芝、AIG、GLOBIS的智慧经验，日本最强的思考力大师教你玩转商业 ！

沟通和思考是商业人士必备的两大技能，二者就如左右手，不能偏废其一。本书创造性地把沟通与思考看作是一种动态、高效的技能，主张在倾听对方说话的同时，去考虑对方的意图、论点、立场，边思考边听对方说话，这样就会形成有逻辑的清晰思考和沟通，最终获得商业上的成功。

第1章 为什么我们会“听不懂，说不清”

  为什么说的人津津有味，听的人却是一头雾水？

 “听不懂，说不清”的问题是出在我们不会思考，还是我们不会倾听？

  现在的商务沟通就好像“只升级了一边轮胎的车子”。思考力的扩展到底欠缺了什么?

第2章 “听得懂，说得清”的基本要求

 铺天盖地的信息怎样才能转变为个人知识？个人知识怎样才能转变为团队共识？

 知性教会我们思考，感性让我们善于沟通，而理性帮我们认识和管理自身。

 工作环境是“交流信息和情感的现场”。那些接收信息能力很强、但是洞察现场气氛能力比较弱的人，就很容易忽略对于心灵交互作用和场合的注意。

第3章 “听得懂，说得清”才能实现有效沟通

 “连打招呼也不会”或是“只会跟人寒暄”的人在商务场合都没办法实现自己的目标。

 你注意到了沟通中“看不见的部分”或者“被忽略的前提”吗？

 沟通的决定权不在于说，而在于听！

第4章 “听得懂，说得清”需要活化思考

 思考放弃症、思考依赖症、思考失真症、思考偏颇症——自测一下，你有“思考的4大生活习惯病”吗？

 思考力不需要电池，也不需要电源线。不管是谁，不管在哪里，无论什么时候都能使用——只要你愿意活化思考。

 动起来！一起来做活化思考的“3大动作体操”！

第5章 如何引导对方展开对话

 说话的分寸该如何拿捏，通常是由对方的反应主导。

 在商务沟通中，你掌握了随声附和的艺术吗？

 运用诱导式倾听和反射式询问，巧妙地说出“为什么”！

第6章 如何做到有交集的讨论

 诡辩就像欺诈，强辩就像强抢！我们怎样用气势和逻辑自由应对？

 怎样做到反驳而非指责，对话而非辩论？

 当心你的口头禅！不要让它成为无谓争执的导火索！

第7章 如何提升团队综效

 工作停滞不前的项目小组、持续缺乏交集的团队会议——问题出在哪？

 要“领会”不要“偏执”，要“倾听”不要“说服”。

 群体思维的泥沼，我们怎样走出？

第8章 商务沟通的新境界

  倾听是平衡的艺术。

  追求“间隔”的极限。

 从已知发现未知，进而共同创造未知。

步骤2：将自己脑中所组织的事物简单明了地传达给对方

从步骤2开始强调的就是沟通能力了。这个阶段的关键是使用让对方能够轻松了解的表达方式。从这个角度来说，这一步骤可以称为“逻辑表达”。当然步骤2的难度和表达的对象是息息相关的。举例来说，如果把对象从“对于我要表达的概念非常了解的同事”换成“对于我的提议持反对态度的部长”，这铁定就不是件简单的工作。另外，如果对象是“股东大会的全体出席人员”跟“在装配工厂工作的工人”，就需要截然不同的表达方式。除了利害关系之外。对象人数的增加、国籍的不同等都会让沟通的难度大幅提高。

这个过程就像要把“DNA核酸定序的原理”用简单明了的方式告诉没学过生物学、信息处理学、基础科学的对象一样，这显然不是件轻松的任务。也就是说，想要把需要专业知识才能理解的内容传达给来自不同专业领域的对象，又要讲得浅显易懂，是非常困难的。这种沟通方式就需要思考力了。

步骤3：在倾听对方说话的同时，理解对方的思维结构

接下来所需要的就是逻辑倾听。沟通必须由传达和接收的双向交流所组成。举例来说，从报告就可以很清楚地看到这点。毫无疑问，简单明了的说明对报告来说是非常重要的。不过，仅仅做到这点是没办法说服对方的。除此之外，报告人还得掌握报告的目的、参加者的喜好以及参加者对报告主题的理解程度，不然这个报告是不会有效果的。

换句话说，沟通的重点不单在于自己所传达的信息，我们还必须好好地接收对方所做出的反应，这才算是完整的沟通。当然，对方不见得能够清楚地表达他真正的意见，有时对方可能省略了前提，或是出现跳跃式的表达，这都是理所当然的情况。因为在商务场合中，常常会因为彼此专业领域的不同而出现认知上的不同。遇到这样的情况，我们就得有条理地分析对方的思维结构，去倾听对方的真正想法。

步骤4：和多人交换意见，达成共识，一起找出解决问题的关键或是创造新的想法

步骤4就是所谓的协同合作，也可以说是知识创造（Knowledgecreation）的阶段。有人认为管理者的工作有75％的时间都是在开会。那么开会究竟是为了什么？如果只是为了要分享信息，用电子邮件更有效率。在电子邮件如此普及的今天，仍然有许多企业开会，不过会议的性质已经发生了变化。相比于例行会议，以寻求共识和解决问题为目的的会议数量变得更多了。

这样的创新和协同合作不是很容易实现。因为从信息转变成个人知识，再从个人知识转变为团队共识的创造过程，并不像书本上所说的那么容易。如果没有切实执行前面所提到的步骤1到步骤3的话，这一切就仅仅是纸上谈兵。而执行步骤4才能真正实现附加价值。

沟通是动态的过程

这么看来，逻辑倾听的定位更为明确了。综合前面所说的，步骤1的阶段已经包括了所谓的批判思考、逻辑思考等“思考体系”的要素，而步骤2也包含了“表达体系”的要素。

另一方面，在步骤3中非常强调“倾听技能”。步骤4的重点则在于必须提出对经营理论有实际成效的经营创新计划以及战略提案。

相对于此，逻辑倾听所指的是依据步骤1到步骤4所完成的基本倾听过程。当然这不只是单纯的倾听技巧。要再次强调的是，因为沟通是动态的过程，所以重点是要能够明确地理解整体的变化过程（参见图2—2）。

“那个人总是不理人。就算他开口说话，说的都是一些让人听不懂的话。更重要的是，他根本没打算去听别人在讲些什么。”

你是不是经常遇到这样的情况？如果是，我建议您来了解一下逻辑倾听。

逻辑倾听是一种技能，它让我们在倾听对方讲话的同时，马上就能理解对方的思考模式以及他讲话的意图。在团体或组织中，个人要收集信息、与人交涉、召开会议、寻求共识、得出新结论、创造附加价值时，这是必备的技能。

倾听，看上去是强调在沟通中“听”扮演的重要角色，其实，你在锻炼自己倾听能力的时候，也能提升自己的说话能力，让自己所说的话更有说服力。所以说逻辑倾听是提高沟通品质的必备技能。

回到前面所描述的情况，当我们准备责怪对方之前，是否应该先想想：自己究竟为对方制造了怎样的对话情境？对方所说的话自己究竟理解了多少？自己说话的内容是不是有些对方不知道的前提设定？还有，自己到底有没有营造让对方能够倾听自己说话的机会？

在2005年3月，EQ理论的倡导者、耶鲁大学的彼得·萨洛维（Peter Salovey）在讨论EQ理论的演讲中对“逻辑倾听”这一术语进行了介绍。当时他强调思考力和互动力都是非常重要的，互动式思考（interactive thinking）的概念因此成形。企业也开始举办这样的培训课程，大家总算注意到沟通的瓶颈就在于倾听。

我在过去的15年间，常常以“全球化商业中的人和组织”为题，对许多前来咨询的企业提出建议。乍听之下，和“全球化商业”有关的问题总是让人感觉很深奥，但是越讨论就越会发现，其实问题很简单，大家最要思考的就是：为什么彼此的对话没有交集？我开始有这样的疑问，可以追溯到进入商学院之前在外企工作的时候。那时正好是泡沫经济最盛行的时代，我任职于规划经营战略的部门。在针对规划愿景、确定战略问题的讨论中，与会同事之间的讨论常常没有交集，这点让我非常惊讶。

议论没有交集的情况可不只这样，美国总公司和日本分公司之间的沟通中也会出现这样的情况。除了语言上的障碍之外，双方沟通的前提就没有交集，不可能达成看法上的一致。这种没有交集的情况，在陪美国总公司来的访客去拜会财政部官员时更是无法避免，甚至情况更为严重。遇到这种情况，在客户与政府官员之间扮演桥梁的工作实在让人觉得很受挫。这也是我开始考虑要不要辞掉工作再去进修的原因。

在美国念完商学院之后，我受聘于一家位于硅谷的管理咨询公司。在这四年时间里，我跨越文化和语言的屏障，主要面向美国市场，针对内部组织的管理提供流程咨询服务。在硅谷的高科技产业与稳健成长的日本企业参与的各种结盟案中，那些有关技能、财务、体系、战略等硬性的问题，绝对不是可以轻松解决的。而常常在我脑海中浮现的是问题：如何克服文化和语言的屏障来处理人的问题？如何面对软性问题？难道这些不是更困难的吗？因此我针对这些问题，用英文写了一本书。在1995年年底完成这本书之后，我选择回到日本。

刚回到日本，我加入了成立才三年的GI~OBIS风险投资公司，是公司的第20名员工，一起参与筹划公司的各种项目。GL,OBIS管理学院就是其中之一，它主要满足企业对MBA教育的需求，这方面GI,OBIS可以说是抢得先机。除了负责自己擅长的流程咨询服务之外，我也开始担任管理学院以及企业培训的讲师。

拜工作性质所赐，我有机会可以接触到来自不同国籍、行业以及不同年龄的人，也可以借机多做观察。而不得不倾听的环境，也变成我学习的基础。在这样的环境下，不仅是我和参加者之间在沟通，参加者彼此间也可以进行意见交流。  当然，在参加者中也不乏对咨询人员或外聘讲师持负面印象的人。有的人对于正在进行的访谈不理不睬，也有人在研讨会中，从头到尾都是一副心情不好的样子。

相反，也有人虽然很积极地表达意见，但是说的内容却让人难以理解。不管是参加访谈还是研讨会，如果碰到这样的情况，我就要设法去了解所有参加成员的不同意见和想法，传达应该传达的信息，互相协助才能让彼此的沟通顺利进行。另外，除了对方的意见和想法本身，我还要想办法找出其背后所隐藏的原因，在接纳对方意见的同时，还必须审视自己的发言是否妥当。

这个过程其实就是慢慢学习和磨炼逻辑倾听技能的过程。

但是，如果只靠经验，我们可能会产生不完整或偏颇的理解，因此，在这里我想针对逻辑倾听的三个重要事实加以说明。

事实1：

逻辑倾听可以说是从业务员到技术开发主管、从战略咨询顾问到引言人都必须具备的核心技能。

1）如果没有沟通就无法做到互助式发展。

2）在沟通中，倾听被使用的频率是最高的。

3）但是，倾听在教育的优先排序中是最低的。

事实2：

逻辑倾听是思考力和互动力、IQ和EQ整合的技能。

1）如果能兼具思考力和互动力，就能够让工作更有成效。

2）但是，思考力和互动力往往是被分割的。

3）正因为如此，要同时具备二者是很困难的。

事实3：

逻辑倾听是在和对方接触，进行双向交流的过程中所发挥的动态技能。

1）对方不一定都会采取配合的沟通方式。

2）对方所讲的理论也许不是很容易理解。

3）碰到这样的情况，就要考验你的随机应变能力。

本书的主要内容就是向大家详细说明逻辑倾听这个“被置之不理的核心技能”，并且提示大家可以如何去学习并应用这个技能，以实现与他人的全方位沟通。如果这本书能帮助读者把“毫无成果的讨论”转变成“有交集的讨论”，找到新的学习方式或是任何新的线索，都将是我莫大的荣幸。