本书以“如何有效地实施关键绩效指标”为出发点，将许多可操作性工具与平衡计分卡所诠释的理念相融合，提出了一些协助实施流程推进的工作程序表，最终形成这部关于“主导性关键绩效指标”的著作。

本书通过将程序浓缩为12个逻辑步骤，并且为每一个步骤提供清单和工作表，搭建了两者之间的桥梁与纽带。戴维·帕门特努力将整个过程精简到一个可以达到的最小规模。他同时还向高级领导者和管理者一点一滴地灌输在从事工作或享受成果时所必需的自信。

关键绩效指标是连接平衡计分卡与企业中工作绩效评价实践活动之间的桥梁与纽带。

设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中出现的问题，并采取能够提高绩效水平的改进措施。

本书从平衡计分卡中提炼出12个逻辑步骤，以最精简的语言和叙述结构，为读者提供掌握和执行KP所需的实用指南，包括：

促进关键绩效指标应用与发展的4个基本条件；

开发和运用关键绩效指标的12步骤模型；

一套完整的关键绩效指标资源工具，包括工作表、研讨会计划和调查问卷；

一种新型的寻找关键成功因素的实用方法；

拥有几百个工作绩效评价指标体系；

公示绩效评价指标的模板。

译者序

前言

致谢

第1章　绪论

　1.1　关键成果指标

　1.2　关键绩效指标

　1.3　对关键绩效指标具有深远影响的管理模型

　1.4　概念

第2章　执行关键绩效指标的四个基本条件

　2.1　引导关键绩效指标发展及执行的四个基本条件

　2.2　界定企业愿景、使命和战略

　2.3　如何在16周的时间内成功实施主导性关键绩效指标

第3章　开发和运用关键绩效指标：12-步骤模型

　3.1　步骤1：高级管理团队的承诺

　3.2　步骤2：建立主导性关键绩效指标项目团队

　3.3　步骤3：建立“相信自己，尽力而为”的文化氛围及制度

　3.4　步骤4：建立关键绩效指标的整体发展战略

　3.5　步骤5：向所有员工推介关键绩效指标体系

　3.6　步骤6：界定企业范围内的关键成功因素

　3.7　步骤7：将绩效评价指标录入数据库

　3.8　步骤8：选择团队层级的绩效评价指标

　3.9　步骤9：选择企业层级的主导性关键绩效指标

　3.10　步骤10：构建一个能够向所有层级公示评价信息的框架

　3.11　步骤11：推动主导性关键绩效指标的应用

　3.12　步骤12：提炼关键绩效指标并保持其适用性

第4章　关键绩效指标项目团队的资源工具箱

　4.1　步骤1：工作表之高级管理团队的承诺

　4.2　步骤2：工作表之建立主导性关键绩效指标项目团队

　4.3　步骤3：工作表之建立“相信自己，尽力而为”的文化氛围及制度

　4.4　步骤4：工作表之建立关键绩效指标的整体发展战略

　4.5　步骤5：工作表之向所有员工推介关键绩效指标体系

　4.6　步骤6：-V作表之界定企业范围内的关键成功因素

　4.7　步骤7：工作表之将绩效评价指标录入数据库

　4.8　步骤8：工作表之选择团队层级的绩效评价指标

　4.9　步骤9：工作表之选择企业层级的主导性关键绩效指标

　4.10　步骤10：工作表之构建一个能够向所有层级公示评价信息的框架

　4.11　步骤11：工作表之推动主导性关键绩效指标的应用

　4.12　步骤12：工作表之提炼关键绩效指标并保持其适用性

第5章　绩效评价指标的公示模板

　5.1　用仪表盘将关键成果指标报告给董事会

　5.2　绩效评价指标管理报告

　5.3　员工绩效评价报告

　5.4　图表格式示例

第6章　 促进者的资源工具箱

　牢记这些基本原则

附录A　绩效评价指标数据库

2.3.1 经验1：寻求一个外部项目促进者

一个适当的、具有精湛的工作技能的外部项目促进者，是组织取得成功的关键所在。如果不能在外部找到一个合适人选，失败的危险就会潜伏在组织的每一个角落。贯穿这个指南，你将会发现外部项目促进者扮演着十分重要的角色。外部项目促进者应该对任何所有者的请求都是免费的，应该在绩效评价指标方面非常精通，有全面的咨询技巧、委任书(授权)，使高级管理团队能够听取和采纳其建议，并且能够激发与其有联系的那些因素。其将在前三周扮演专职的角色，在方案团队接管之后就会扮演兼职的角色。很重要的一点就是，作为一个贤明的顾问，外部项目促进者的作用是次要的，因为项目的负责团队很快就会取得信任，进而有效地发挥积极的作用。在这个方案的最后阶段，仅仅每隔两周的时间就会有一次及时的会议，在此期间通过电子邮件来讨论关键的文件。

2.3.2 经验2：一切都始于高级管理团队(SMT)的承诺和教育

高级管理团队的态度起着十分关键的作用，任何缺乏高级管理团队的理解、承诺或者重要程序的优先次序都将会成为企业取得成功的绊脚石。对于一个项目团队和高级管理团队而言，符合关键绩效指标的项目会和其他相对来说不是很重要的项目之间存在着竞争关系，这是很普遍的现象，必须处理好它们之间的关系。

高级管理团队必须对关键绩效指标方案负责，在整个企业当中给予大力支持。如果能够正确地执行，关键绩效指标项目将会创造出一个有利于企业积极发展的环境。在高级管理团队能够做到这一点之前，高级管理团队需要在观念上接受这一点。只有这样才能使关键绩效指标项目首先受到重视，这或许也就意味着鼓励高级管理团队把那些分散注意力的项目舍弃掉。

至少应该召开半日制的高级管理团队研讨会。在研讨会上，外部项目促进者要确保整个管理层都能够接受对某个问题以及利益的理解，并理解为什么当前应用的绩效评价指标从来没有实现预期的变化，为什么没有创造出关键成功因素。在这个研讨会之后，高级管理团队应该站在一个恰当的位置上推动此事，或者把该研讨会的混乱状态留给企业中能够快刀斩乱麻的人。

外部项目促进者需要保证高级管理团队能够正确地理解自身的使命。这些使命要求每周安排一定的时间来开展实践活动，包括对一些推荐采用的评价指标开展信息反馈工作，保证能够让关键绩效指标项目团队成员进行商谈交流，学习那些成功地使用关键绩效指标的组织经验，并且能够在员工和管理层面前对关键绩效指标项目进行解释。

一个高级顾问评论道：高级管理团队往往将平衡计分卡的均衡发展看成是其管理活动的终点，其行动仅仅是为了“取悦于老板”。如果高级管理团队在企业愿景方面没有战略性的眼光，并因此未能将平衡计分卡当成是一种可以帮助其更好地分析及管理企业的工具，这种错误将会导致在企业发展过程中遇到困难时直接引发利润损失。例如，当决定使用哪种关键绩效指标或者实际开展交易活动时就会出现这种情况。因此，高级管理团队的角色是十分重要的，而首席执行官的角色是非常关键的。首席执行官必须是最主要的驱动者，因为他一直都会在心中装着平衡计分卡愿景，并且总是会不时地提起、讨论。

有的时候，企业会发现：如果一个新上任的首席执行官在企业执行平衡计分卡之前已经执掌了大权，那么他可能很难采取相应的措施来支持平衡计分卡。所以，向所有新上任的高级管理团队成员宣传平衡计分卡为企业带来的好处是很重要的，也是非常必要的。

平衡计分卡有助于组织重新思考战略，并进行实时的调整。有时，平衡计分卡能更好地从下一个战略性计划项目中抽取资源到关键绩效指标项目当中。

采取这种措施的优点：在一个动态的方案中，高级管理团队将会听到一些员工们的不同观点，这将会加强他们对企业的理解，并且能够促进企业战略的正确实施。

2.3.3 经验3：集中于关键成功因素

在通常情况下，管理者会把大量的时间都浪费在争论愿景的意义、它们的名称以及平衡计分卡的设计等问题上。高级管理团队喜欢在理性化思考上花费时间，然而，这些活动并没有创造多少价值。在激烈讨论时往往很容易迷失对企业本质问题的理解，所以就会出现花费几个月的时间来确定愿景，而在界定关键成功因素方面基本上没有什么作为的情况。关键成功因素决定着组织生命力的延续和健康发展，在确立其内容这个环节上要求企业精益求精。关键成果指标、绩效指标和关键绩效指标都是实际的绩效评价指标，绩效评价指标很自然地和这些关键成功因素联系在一起。高级管理团队将精力集中在为项目团队提供关键成功因素上是至关重要的，如果这项工作做得好，很容易就可以找到主导性的关键绩效指标。

那么，我们就必须了解“什么才是愿景”，这是一个很重要的问题。在讨论“是否有4种、5种或者6种愿景，它们具体的内涵都是什么”的问题上，企业往往浪费了过多的宝贵时间。让我来帮助你摆脱困扰、消除疑惑，回答这些问题。你需要有以下几个方面的愿景：

·一个财务方面设定的目标，称之为财务愿景；

·一个(员工)在创新学习和成长方面设定的目标，称之为创新学习和威长愿景；

·一个以顾客为中心的目标，称之为顾客至上愿景；

·一个在内部业务流程方面设定的目标，称之为企业内部工作流程愿景；

·一个在员工满意度方面设定的目标，称之为员工满意度愿景；

·一个在环境/社区方面设定的目标，称之为环境/社区愿景。

为了理解这些愿景的内涵和有关的目的，外部促进者需要对高级管理团队进行指导，使之接受上述推荐的这些方面。

采纳上述推荐的6个方面的名称，意味着在前6-12个月内你拥有了一个夏好的指导企业经营活动的愿景模板。在12个月之后，高级管理团队和员工将会进行调整，提出更多愿景的细化内容，以便更好地满足企业的需要，如工作经验、知识以及学习能力等。

采取这种措施的优点：高级管理团队可以将有限的时间用在推动并实施关键绩效指标项目和计分目标上。P24-P26

关键绩效指标是用来衡量某一岗位人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来源于对企业整体战略目标的分解，能够非常有效地反映影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中出现的问题，并能采取提高绩效水平的改进措施。鉴于此，实践中很多企业都在尝试使用这类指标，但令人遗憾的是，只有极个别企业能够真正落实到操作层面上并发挥有效的作用。这其中固然有对团队的绩效考核比较困难等原因，但是对于关键绩效指标的选择及运用不当，无疑也是其中一个重要方面。为此，如何恰当地选择与运用关键绩效指标，已成为理论界与实践界所关注的重要课题。由国际著名绩效评价专家戴维·帕门特执笔的《关键绩效指标》一书的推出正是源于这一背景。

本书以“如何有效地实施关键绩效指标”为出发点，将许多可操作性工具与平衡计分卡所诠释的理念相融合，提出了一些协助实施流程推进的工作程序表，最终形成这部关于“主导性关键绩效指标”的著作。总体而言，该书的主要贡献如下：

首先，对关键绩效指标的内涵进行了界定。针对许多企业不能恰当地界定关键绩效指标的现实，帕门特在已有研究的基础上，将绩效评价指标分解为关键成果指标、绩效指标和关键绩效指标。在比较这三种指标异同点的基础上，着重介绍了关键绩效指标的概念，并总结出关键绩效指标所具备的七个特征，同时结合平衡计分卡愿景对该指标进行了阐述，力图使关键绩效指标能够有的放矢，做到卓有成效。

其次，提出了实施关键绩效指标的条件与步骤。为了将关键绩效指标在工作中成功地开展和运用，帕门特提出了有效实施关键绩效指标首先需要遵循的四个基本条件：企业与员工、工会、关键的供应商及关键的顾客之间的合作伙伴关系；向基层的权力转移；评价方法、报告和绩效改进的综合；绩效评价指标与战略的联系。在此基础上，根据企业的愿景、使命和战略，给出了建立关键绩效指标的12-步骤模型，并解析了各步骤的目的、与四个基本条件之间的关系以及运用的指导原则。

最后，基于企业的实践，提供了有借鉴意义的资源工具箱。帕门特通过对企业实施关键绩效指标的经验总结以及理论归纳，在书中提供了关键绩效指标项目团队所使用的资源工具箱、向高级管理团队报告评价结果时所采用的公示模板以及为外部促进者所使用的资源工具箱。同时，在附录A中列示了一份与平衡计分卡愿景相联系的绩效评价指标数据库，为企业选择关键绩效指标提供了可资借鉴的参考。

综上所述，本书既是一本面向企业管理者的系统化绩效管理读本，又是一本面向在校学生与致力于管理工作的仁人志士的参考书。如今历时半载，本书的中文简体字版终于与广大读者见面了。值此之际，译者首先要感谢东北大学工商管理学院和南开大学商学院的领导与同事的支持及鼓励。其次，为了使这部著作更加完美地呈现给读者和真实、准确地展现书中所揭示的思想，在翻译过程中请教了相关领域的专家，在此一并表示谢忱。最后，在本书翻译过程中机械工业出版社华章公司吴亚军编辑做了大量的协调工作，并提出了很多有益的建议，也向他表示感谢。

本书是集体努力的结晶，杨斌、王世权、刘汝萍、张倩、王丽敏、陈霭芳参与了本书初稿的翻译。初稿完成后，由杨斌和王世权进一步对全书各章节进行多次校译，最后由王世权负责全书的统稿。

鉴于时间和译者水平有限，书中不当之处在所难免，敬请广大读者批评指正。

王世权

2007年11月于东北大学

建立正确的关键绩效指标对于大多数企业来说是一项重要的工作，戴维·帕门特在本书中提出了具有洞察力的评价指标和评价方法，这有助于指导企业开展具有实际意义的工作，帮助管理者解决关键绩效方面的问题，还能促使企业采取恰当的方法及时将理论目标转化为实际行动。

——杰里米·霍普

超越预算圆桌会议的研究主任， 《首席财政官的重生》作者

许多企业都在努力使它们在实际工作中获得的成功与平衡计分卡的愿景相匹配。本书通过将程序浓缩为12个逻辑步骤，并且为每一个步骤提供清单和工作表，搭建了两者之间的桥梁与纽带。戴维·帕门特努力将整个过程精简到一个可以达到的最小规模。他同时还向高级领导者和管理者一点一滴地灌输在从事工作或享受成果时所必需的自信。

——萨姆·沙伊赫

《计分卡和绩效管理》的编辑，BetterManagement com

本书是所有高级管理者的必读之书。正确选择和处理工作绩效指标，是确保所有资源和努力集中在企业战略方向上的基本要求，但是偏偏有许多企业选择了错误的工作绩效指标。

本书是一本直接的有实用价值的书，它清楚地解释了什么是关键绩效指标，并将关键绩效指标作为完整的绩效改善战略的一部分，并阐述了关键绩效指标如何应用于实际工作当中。

——罗宾·曼博士

卓越组织研究中心主任，新西兰梅西大学，BPIR.com，新西兰

本书使戴维·帕门特成为研究关键绩效指标的第一人，在书中你可以找到需要掌握的所有知识，以及需要实施的每一个以关键绩效指标为驱动力的战略。

——-哈里·米尔斯

《Rainmaker'S Toolkit》作者