这是一本帮助企业员工提升解决问题能力、提高竞争力的优秀读本。它将帮助你提高工作效率，加强责任意识；提高管理时间、与人沟通的能力。

优秀的员工，是最擅长解决问题的员工。只有勇敢面对问题，才能发我们潜藏的力量，唤醒我们麻痹的问题解决智慧。面对问题的最好办法就是：对问题负责，勇敢地面对问题，开动脑筋解决问题。

这本书应该是每一位职场新人的必读书，因为，组织吸纳新人，最重要的就是协助自身解决各种各样的问题，本书是你“可以随身携带的工作导师”，无论你将来供职于世界500强企业，还是一家规模不大的公司，具备良好的行为规范，将使你在职场中立于不败之地，终身受益。行为规范改成“职业素养”。

上篇

 1 必须迅速理解和掌握PSA

1.1 一定要具备逻辑思维能力

1.2 要是能掌握PSA，你就能成为拯救企业的英雄

1.3 迅速理解PSA的“三个原则”和“三个步骤”

 2 本书的教材布局和学习方法

2.1 目标是成为问题解决者

2.2 本书的教材布局和使用方法

2.3 本书的学习推进方法

下篇

 1 所谓的问题解决是什么

1.1 时代呼唤问题解决者

1.2 理解解决问题所必需的技巧

1.3 解决问题的4步计划

 2 理解所处的环境

2.1 按流程理解周围Ⅰ

2.2 按流程理解周围Ⅱ

2.3 按流程理解周围Ⅲ

2.4 提高成果的价值

 3 卓有成效的收集信息的方法

3.1 理解收集信息的方法

3.2 掌握收集信息的窍门

 4 从数据到图表

4.1 绘制图表的目的Ⅰ

4.2 绘制图表的目的Ⅱ

4.3 绘制图表的基本规则

 5 利用“框架”分析问题

5.1 将“框架”作为工具来整理信息

5.2 客观地理解信息

 6 练习题

练习Ⅰ

练习Ⅱ

1.2 理解解决问题所必需的技巧

问题解决是按流程进行的。首先，理解为什么要进行问题解决，理解它的目的和它要达到的目标，发现实现目标的本质问题，建立解决问题的实施方案并实行，关注进程，就是这样的流程。但是，发现本质后，我们还必须挑战3件事。通过这个讲座，我们要学习如何“收集信息”、“分析信息”、“抽取信息”，并把这3个挑战确实地解决掉。

1.2.1 发现问题，考虑对策并实行

接下来我们说一下“理解问题解决所必需的技巧”。

大家在面对发现本质问题时都会有障碍，或是有固有想法，或是关注了局部却忽视了整体，或是不客观，这就是说，要想发现本质问题，做的与之相反就行了。总之，消除固有想法、关注整体、客观，注意这些就行了，然而，实际上却很难做到。改变多年形成的“思考方式”或“想法”是非常难的，成为一种习惯后，即使头脑中再怎么想要客观一些，实际说出来的时候，总是会说出固有想法。只这点，就是在问题解决上的最大障碍，可还有比这更大的问题。即使大家能够客观地评价、分析事实并发现本质问题，接下来还必须考虑解决实质问题的对策，这也绝不是轻松的工作。想好解决对策之后，接下来不去实行它也就不是真正意义上的问题解决者。问题解决者不仅要在纸上把解决方法写出来，还要考虑实行对策所需的计划、结构。无论是多么好的对策，只要不实行它就不会得到结果。我们不需要“我是作决策的人”、“你是实行的人”，而是需要能使变化产生的人。发现问题_考虑解决对策一考虑实行的方法，希望大家能理解这个循环才是问题解决的基本形式。

发现问题，想出解决问题的对策并实行它，特意说起这些理所当然的事，和以前有什么好的对策无关，是因为不实行的公司很多。所谓的公司，不只是经营者的问题，下到部门后不彻底实行的例子很多。所以，发现问题→想出解决问题的对策→实行对策，要好好理解这个循环，直到最终确认成果。

1.2.2 用流程考虑的话就不会出现遗漏

解决问题时希望大家用process考虑，也就是用流程考虑。流程有重要的理论性，用流程考虑的话就不会有遗漏。例如，我在下面的图里特意写了“在理解公司或事业部门、业务部门的使命或达成目标的基础上”，为什么在这里写这个呢？会有人这么想吧。可是我希望大家能仔细考虑一下，原本工作或作业是为什么而做的呢？这要求必须理解其目标，理解目标后，就会去思考达成目标的对策。

然而，企业总是把3年前的事业计划中的数字稍稍替换一下就制定出第二年的事业计划，那是与问题解决的流程完全相背离的。明确目标→明确目标后考虑达成目标所需的对策→有了对策之后实行它→实行对策后检查进度情况并修正，本来应该是这样的流程。

明确目标后，当然达成目标时的阻碍因素就会出现，充分理解它之后，才能建立方案。本质问题的出现，在考虑达成目标所需方案的过程中作为流程的第一步出现，第二步设立问题解决的方案。第三步，需要有把它传递给别人看的演示(说服)技巧。这三个步骤构成了“考虑达成目标所需的方案”这个流程。

另外，本质问题的发现又由信息的收集、分析、整理归纳3步构成，这中间最难的就是“整理、综合归纳”了。就是说，收集、分析信息后就会明白很多东西，然后用一句话说出来，能做到这一点，就是一大进步。

1.2.3 3个基本技巧

还有，说到现在，想让大家理解的就是“在发现问题上，我们在三重痛苦中挣扎考虑会比较好”。①不知道收集什么样的信息好；②不知道怎么整理、理解收集到的信息好；③即使能够整理，却不知道要点是什么，这就是三重痛苦。

那么，要逃离这三重痛苦怎么做好呢？实际上，知道这点就是问题解决的基本技巧。第一是“辨别必要的信息”。大家平时收集的信息和发现问题所必需的信息之间，是有很大的区别的。希望大家能想一下，平时自己收集信息是用的什么方法，向相关部门问“有这样的数据吗”，人家回答“不巧，没有这样的数据”，然后你可能会说“那有了的话，请告诉我”这样的话吧？我想会有很多这样的情况，公司内部的数据或信息成为工作、作业或考虑事情的基本。

可是这样就能解决问题吗？就能发现本质问题，找到解决问题的关键吗？不可能吧，到现在大家进行得不顺利的原因就在于此，也就是说没有明白什么是必要的信息。

像下面的图表那样，横轴表示信息的广度，纵轴表示信息的深度，大家平时收集的信息有一定程度的广度和深度，形状很规则。但是，发现问题所必需的信息，有时没有广度，有时没有深度，总之是变形的。

为什么发现问题所必需的信息是变形的呢？那是因为我们对于问题的理解，不是一定要看所有重要信息才能明白的，只要看得深一些，看得广一些就可以对问题加深了解了。如果大家通宵收集信息的话，那是因为想要收集规则的信息。但是，要是能知道重要的信息或必要的信息“就是这个？的话，应该能更有效地收集信息。

第二是“理解收集来的信息的意思”。即使信息收集得再怎么顺利，如果零零落落地分析也不会明白这些信息有什么意义。大家没有这样吧？如果是这样的话，恐怕是没有按一贯的脉络，一贯的流程作业。

另一方面，问题解决者在分析上一定有流程，一定整齐地构成金字塔形。一件事情不仅在纵深上要进行挖掘，相关的横向联系也要看看。记住这种做法的话，分析就不会像现在这样痛苦，就会很快结束了。

第三就是“要点是什么？”信息分析的结果，有时会成功地找出问题原因或者重点，可是令人头痛的是有时候面对大量信息，却无从整理，难于统筹驾驭。信息分析后不仅会明白这一点，也会明白那一点，固然是取得了很大进步，可是把它们摆在一起看的话却“不知道真正的要点究竟是什么”了。

这种时候，到底怎么做才好呢？千万不要说“不太了解要点是什么”，而要说“要点就是这个”，这样才比较好。也就是说，把从发现中成功抽取出来的理由用共通点进行概括，就会明白“要点是这样的”。

必须按这样的归纳方法做。

下面来整理一下目前学到的要点。首先，问题的解决是一个流程。从这个意义上说，最重要的是理解“为什么要干这项工作”这个大目标，或者说理解公司或部门的使命。为了达成那些目标或使命，就必须要设立相应的对策并实行，注意进度情况。

为了确立对策，要发现实质问题，设定解决问题的方法，并必须说服对方。另外，为了发现本质问题还要收集、分析、整理归纳情报。这其中最难的是整理归纳。

其次，在发现问题上有3个大的挑战。它们是：收集什么样的信息，从中会发现什么，怎么样进行归纳。辨别必要的信息并收集起来，为了理解信息的意思而进行分析，从中抽取理由，然后把发现的东西按共同点概括起来，就会说“原来如此，要点是这样的”。

确实，解决问题是很难的。可是，按流程进行思考，正确清除3个挑战后，你就会踏出解决问题的第一步。

P47-54

身为一名经营顾问，30年来，我的工作就是协助企业，向他们提供帮助。我以这些工作经验为基础制定的学习计划，叫做《经营管理者养成计划——解决问题必须的技巧课程》，这里面集中了所有问题解决法(PSA=problem solving spproach)的秘诀。

在麦肯锡公司的东京事务所工作时，我招收并培养过5000多名顾问人员。在这个过程中有一件事值得注意：那就是美国的麦肯锡每年都会从哈佛大学等一流商业学校招收大量的新员工，而当时的日本是不可能从那些商业学校招收到大量人员的，因此一般只能招收大学毕业生。但尽管所招收的都是些初出茅庐的大学生，我们照样要使他们具备与全球麦肯锡人才相媲美的能力。所以，我们以面对新问题时的解决方法为中心，也就是以问题解决法为中心，制定了严密的新员工培训计划，并严格照此执行。

当我1995年离开麦肯锡之后，有些当年的弟子们来看我，他们都异口同声地说：“大前先生，您当初的培训至今对我们还很有用。我们无论去哪儿都能用到，真是太感谢您了！”

最近，曾在或正在麦肯锡工作的人相继出版了一些有关逻辑思考、问题解决法的麦肯锡式的书，因此经常会有人问我：“麦肯锡式的问题解决法到底是什么？”麦肯锡式的问题解决法，就是针对商品市场制定的战略或资产经营管理方法，或者说是技术管理法(按不同目的进行的分类技术法)的基础，更是基础的问题解决法。在很长一段时间内它都仅仅作为一种方法存在，供东京事务所的内部员工使用，所以到现在为止还没有真正意义上的系统的“指导书”。

由于目前出版了很多讲述麦肯锡式问题解决法的书，使得人们对这个问题感兴趣的程度不亚于对MBA(经营学硕士)、CPA(美国公认会计师)资格考试。日本的商业人士完全没有受过关于如何解决问题的训练，考虑到日本现在所处的环境。我觉得非常有必要培养世界通用的人才。

现在，日本的商业人士需要时刻标榜自己的价值，时刻“王婆卖瓜”：“我有这种技能，可是年薪却这么少。”否则的话，就很难得到重视，也很难生存下去。但是，在日本企业中，作为全才被培养的普通商业人士几乎都没有人敢标榜自己有才华、有价值，这说明在企业社会中，投资自己或对人才投资的要求越来越高。

实际上，在我经营的卫星播送的专业商业频道“商业突破”(sky perfect TV，757频道)中，有针对高级管理的空中课堂“大前经营学堂”和创业者培养学校“attackers business school”这样的节目。它们的观众或听众，经常会问我这样的问题：“怎样才能真正掌握基础的问题解决技巧呢？”每次听到这样的问题，我都会萌生这样的想法：“总有一天我要把在麦肯锡工作时所构筑的新员工培训计划公之于众。”

这次终于有了这样一个机会。这本书得到我的爱徒斋藤显一(Foresight & Co远见顾问公司董事长)的全面协助。书中总结了“基础篇”的精华，这对于从大学三年级以上到刚进入公司的新员工，甚至企业的管理者这些有欲望想掌握问题解决能力的人来说是十分重要的。斋藤是麦肯锡东京事务所招收的第一个大学毕业生，作为承担公司内部培训的第一人，他是我最信任的人。这份约100个小时的培训计划，是用最新的数据把当时的培训再现出来的革新之作。已经接受培训的人对斋藤的讲座给予了绝对的支持，这一点在看过本书之后你就会理解了。

本来《经营管理者养成计划——解决问题必须的技巧课程》是把总学习时间约100个小时的讲座安排用约1年的时间学完，讲义约50个小时，另有演示内容约50个小时。这次的内容到底是什么样的呢？值得花费1年时间来学习吗？为了能够得到大家的肯定，我把它们都总结到这本书里了。

掌握与众不同的“商业武器’’

“经营管理者养成计划”有什么特征呢？各个阶段都学习什么呢？接下来就这些问题进行说明。

公司中存在的问题其实并没有那么多，问题多是很少见的情况，通常都是一个问题以不同的形式在不同的地方出现。所以，问题解决法首先就是要找到最重要的问题是什么，依此来制定改善方案。

初级的《解决问题必须的技巧课程》，是以找到问题所必需的基本步骤为中心的。这些基本步骤就是通过数据的收集和分析找到真正问题的方法，理论展开的方法，表现的方法，还有就是归纳总结这些数据、向人说明的演示方法等。收集、分析的数据一般以表或图的形式来呈现，但这不是轻易就能做出来的，必须要学习制表以及绘图的技巧，让人看过图表后能恍然大悟、茅塞顿开。

课程由尽可能短的讲义和演练构成，通过演练来确认对讲义是否完全理解。通过演练，拿出自己的分析或演示，并能在众人面前发表，这是我们的学习目标。总之，学习完课程之后，如果上司或总经理问道：“你认为我们公司的业绩不令人满意的原因是什么？”即使你只是个普通员工，也能像经营顾问那样在短时间内找到问题所在，并能够说出令人信服的“原因和证据”。

学员们学完初级课程后，就能进行一般的问题分析，无论遇到什么样的问题，也无需再害怕，因为你拥有了他人所不具备的独特的问题解决能力，也就是说你得到了一件“商业武器”。当你正式学完初级课程后，如果能通过既定的考试，就会得到财团法人——学习生涯开发财团——颁发的“3级经营管理指导师”的资格认定，这当然是能写在履历中的资本。

中级的《解决问题的实践技巧课程》，也是由包含演练在管理的方向迈进的话，实乃幸事一件。

最后，深深感谢策划本书、并在写作上给予我帮助的小学馆的熊谷百合以及记者中村嘉孝。

大前研一