不能采纳，就不能执行！如果没有人采纳实施，不论企业推出多少好项目、好概念、好创新措施都无济于事！

本书介绍的方法已被欧美20多个国家的700多家企业采用，这其中包括IBM、可口可乐、西门子、福特、丰田、摩根·斯坦利、葛兰素制药、飞利浦、雅诗兰黛、富士胶卷等各个行业的顶尖领袖企业。此外，本书的理念对国际咨询界也形成了强烈冲击。全球顶尖咨询公司埃森哲，不仅重新调整了针对其全球客户的培训课程和顾问方案，还专门推出了基于该理念的业务流程外包服务(BPO),从而在国际上取得了巨大的成功！

结果＝措施X采纳率的平方

执行力、六西格玛、平衡记分卡……这些理念都有可能为企业带来突破性的改变，但问题是，员工能不能在日常工作中充分执行这些理念？

如果没有人采纳实施，不论企业推出多少好项目、好概念、好创新措施都无济于事！

温斯顿·邱吉尔说过：“无论战略多么完美，你都应该时常关注一下结果。” 换言之，一项变革措施能否充分发挥作用，不取决于它本身有多高明，而取决于它被采纳实施的程度。然而，在当今这样一个瞬息万变的商业世界中，最难办到的恰恰是使企业内部的所有人都接受一项变革，并齐心协力为着共同的目标而努力。所以，对于一项变革的结果，采纳实施是个极其重要的因素，它也是彻底改善企业绩效的根本条件。

作为享誉国际的咨询专家，伊恩·格慈根据自己与500多家企业多年合作而积累的经验，创造性地设计了一个通用运营平台(COP)。通用运营平台是一套基于流程的绩效管理方法，借助这个平台，所有的员工都能充分意识到自己在企业业务流程中的位置和职责，从而能够100%地推动变革措施的有效实施。

目前，本书介绍的方法已被欧美20多个国家的700多家企业采用，这其中包括IBM、可口可乐、西门子、福特、丰田、摩根·斯坦利、葛兰素制药、飞利浦、雅诗兰黛、富士胶卷等各个行业的顶尖领袖企业。此外，本书的理念对国际咨询界也形成了强烈冲击。全球顶尖咨询公司埃森哲，不仅重新调整了针对其全球客户的培训课程和顾问方案，还专门推出了基于该理念的业务流程外包服务(BPO),从而在国际上取得了巨大的成功！

第一部分 从战略到实施

 第一章 从战略到实施——R=IA2

 第二章 结果

 第三章 措施

 第四章 采纳率的平方

 第五章 采纳实施可以实现

第二部分 应对采纳实施面临的挑战

 第六章 采纳实施——以最小的阻力实现变革的一种途径

 第七章 通用语言和通用运营平台

 第八章 数字与流程

 第九章 立即着手

 第十章 平衡通用运营平台的益处

第三部分 别人做得到，我们能吗？

 第十一章 签定与否：合规与否的忧虑

 第十二章 应用企业软件

 第十三章 这项业务流程已经外包了，所以我就可以撒手不管了，对吗？

 第十四章 六西格玛标准

 第十五章 公司迅猛成长，我们像赶着一群猫一样应接不暇

 第十六章 利用记分卡实现可持续改进

第四部分 迈向成功的几个简单步骤

 第十七章 循序渐进的方法

 第十八章 步骤1 明确通用运营平台的方向和结构

 第十九章 步骤2 普遍应用，明确责任

 第二十章 步骤3 迅速达成一致，制定通用运营平台的细节

 第二十一章 步骤4 提供促进机制，控制变化

 第二十二章 步骤5 将绩效明朗化

 第二十三章 步骤6 确保目前的工作与通用运营平台的规定一致

 第二十四章 步骤7 充分利用通用运营平台

第五部分 工具

 第二十五章 准备好了吗？自我测试

 第二十六章 你的团队需要回答的问题

 第二十七章 开展高层研讨会

总结

 第二十八章 总结

管理革命的宣言——译者后记

采纳率指的是什么？

采纳率是指公司从上到下各个级別的人员(包括员工、供货商和承包人)按照要求，通过变革获得新的行为方式，并将这种行为方式持续不断地融人到日常工作中的程度。

把大家聚集在一起还不足以使一项措施得以实施，实施它的切实办法是把它融人到公司每个人的日常工作中去。

无论你制定了多么完美的措施，如果没有人按照措施改变他们的工作方式，那么你就等于白干了一场。举措的内容以下列哪种形式表述都是没有好坏之分的：

计划

想法

方法论

改进的系统

工作方式

正是对那些想法的采纳实施决定了你的目标的完成程度。我认为，把精力集中在采纳实施上远比集中在措施的内容上重要得多。正因为如此，我们在公式中才使用了“采纳率的平方”(或是“采纳率×采纳率”)。

当你把重点放在举措的采纳实施上时，你需要考虑以下几个问题：

怎样才能确保每个人都采用新的体制，从而使公司从中受益？

怎样才能确保不同的项目在不同的国家保持一致，从而使每个人的工作效率大致相同？

一项员工关键特性评价举措在B国已收到了实效，你如何确保它在A国也能成功运作，从而使产品库存缩短两天？

真正实现采纳实施

如果管理层以下的实施者不欣赏一项战略，那么管理层制定再好的计划也将徒劳无获。现实中有很多例子都是关于公司试图落实正确的战略，但是它们却对公司的管理流程未起到丝毫的作用。就拿一家炼油厂来说，经理们制定了一项旨在降低成本的新战略。他们认为已经非常明确地阐述了自己的想法，但是当问到员工当前的工作重点是什么的时候，他们却得到了四个不同的答案，而且没有一个是关于降低成本的。

回想这么多年来你们采纳实施的所有措施，我敢说，那些老员工们会笑着说：“我们记得，项目X花了很多时间和精力，但是又起了什么作用呢？”更糟的是，当任何新的举措要实施的时候，员工们会发表一些诸如“好像项目X又要开始实施了，不知道这次会持续多久？”的评论。因此，在你开始实施新举措之前你就遇到了阻力。这就是采纳实施的对立面。大家继续保持一贯的工作方式，一项又一项的新举措产生后不久便夭折了，没有一项能够真正得到采纳实施。

与上述情况不同的是，有一种方法可以将重点放在怎样让员工把新的想法贯彻到日常工作当中去，这样就不难看出举措实施后的效果了。

在一个新的采购体制下，你已经进行了分析，制定并完善了一个新的采购方式。采购人员立刻按计划实施，因此你们从中受益。这就是实施。

案例

360度全方位观察客户：“客户观察”

你正在应用一个大型客户关系管理(Customer Relationship Management，CRM)软件，这个项目被称为“客户观察(Customer View)”。不用说，这个项目的风险很高。它的潜在问题或者最终实施的失败既会危及你们的主要客户关系，又会影响你们未来的收入。之所以说它风险高，是因为你需要从360度的视角全方位地观察客户，而且需要从多个系统收集信息，这就意味着你的销售过程、运输过程、快速订货过程和现金回收过程迂回复杂，十分繁琐。你已经发现公司内部有50个客户接触点。  因此这个新的“客户观察”措施会使每个过程合理化、简单化，而且通过运用一个系统存储客户信息可以把整个过程有机地结合起来。这个系统就是赛贝尔系统(Siebel)。赛贝尔系统是市场的领导者。它具有各个部门所需要的功能，而且可以被无限地改变配置来适应新的工作过程。

唯一的不足之处就是它的配置需要由一支来自大型系统整合公司的团队来完成。

这就意味着企业的大部分资金，管理人员的大部分精力和注意力都将集中在配置过程上。这是一个软件项目。

这个项目的完成需要18个月，使用它的企业也已经明确了他们想要的结果。然后他们可以坐下等工。个月后专家们完成对赛贝尔系统的配置。到时候每个人都将去接受培训。

然而，企业在接下来的10个月内会继续发展，但他们对赛贝尔系统的配置却束手无策，除非支付大笔费用请专家来再进行配置。

新的系统所能带来的收益一部分来源于新的工作方式，一部分源自获得客户信息。但是，新的工作方式只有当新的系统到位时才能实行，所以除了软件和顾问的实际成本以外，企业还多了一项机会成本。最后，在圣诞节忙季到来之前完成培训课程开发、员工培训和系统磨合，四个月的时间并不算长。

对于项目经理人来说，这确实是一个漫长的等待过程。

这些都是虚构的吗？绝对不是。仅仅在英国大概就有100个类似的项目，其中很多项目的规模要远比这个大。

代替的方法

还有一种方法，但是会让你走向另一个极端。这个方法来自一家叫做Salesforce.com的公司，他们的应用软件是赛贝尔系统的直接竞争者。Salesforce.com的应用软件和赛贝尔系统相比功能不足，但是它能够解决核心客户管理过程。最重要的一点是，它的系统不会被轻易改变，但可以适当地在每一屏上添加一些新的板块，而且五分钟就可以完成。

所以要把主要的精力集中在让员工知道如何使用它，这就是采纳实施的任务了。这不是一个软件应用项目，而是一项企业变革的措施。

这种收益体现在高质量的采纳实施、低廉的成本(每人每月大约50美金)方面，而新的工作方式所带来的成效会在几个星期而不是几个月后体现出来。

它不利的一面是你需要简化并改变你的流程，以适应Salesforce.com软件的功能，而不是根据实际工作情况来改变赛贝尔系统。但较之成本和风险这两大因素，这还算是一个不利的因素吗？难道你的销售过程就不能简化吗？

要使新举措真正得以采纳实施，培训员工改变工作方式要比教他们如何使用新的软件所花费的时间长得多。

总结一下这个案例，大多数企业应用新软件或是针对客户设计应用软件时，都会消耗大型系统总装的专家们数年时间，他们需要不断地进行配置和调试。最后，完成的这个重要的软件工程要耗费数百万美元，结果预算所剩无几，只有借助于推动管理工作的改变来确保企业变革有效地实施，企业视之为“软件应用工程”，而不是“企业变革工程”，而在“企业变革工程”中，软件应用仅仅起一个工具的作用。P21-27

企业管理变革颇具挑战性。只要看看统计企业成败的记录就不难发现这个事实。也许你事先有明确的规划，但是在实现预期目标和既定目标的过程中，你却感到并没有十足的把握，而且在这个过程中你还会遇到诸多需要克服的困难。然而，管理变革并不是什么深奥难懂的艺术，也不是毫无定律的过程，而是包含了一些经实践检验的认知变革的方法，一些有助于实现与驾驭变革的手段及技巧。

严格来说，变革是指行为的改变，无论这种变革是由新制度、新体制还是新步骤所引起的，它都能使企业的绩效迈上新的台阶。本书主要探讨了行为变革的关键问题，提出了以举措的采纳率作为最后评估变革成功与否的理念。伊恩的R=IA2公式简明扼要地抓住了结果与如何采取积极有效的变革这两者关系中最实质的东西。

埃森哲公司的高绩效企业学院(Accenture Institute for High Perfomance)曾经采访过来自14个领域的高级主管，以证实一些主动的变革没有取得预期效果的主要原因。他们中有64%认为其最主要的原因是人们对变革的必要性认识不足。进一步来说，问题的关键就是对变革的投入程度不够，换句话说就是变革举措没有被真正采纳。

本书首先会帮助各个层次的管理者了解真正的管理变革及采取措施所面临的挑战。能够认识到这种挑战，战役还只进行了一半。其次，书中还提供了一些切实可行的方法，使企业从上到下可以持续不断地采纳和实施变革的举措。这些都基于伊恩多年来在埃森哲公司和Nimbus公司的实际工作中总结出的一些与众不同的方法和技巧，它们可以帮助企业成功地变革。

本书的七步骤行动计划将为所有参与主动变革的勇士们导航，并在必要的时候帮助他们调整航向，让他们驶向成功的彼岸。

和伊恩共事多年，很高兴他能抽出时间来著成此书。此书是对有关企业管理变革的思想和著作的一个积极的补充，同时也将帮助人们加深对企业管理变革的理解。

彼得·切斯

管理革命的宣言

这本书的产生有故事

2004年2月，我到英国参加国际绩效管理高峰论坛。参会者来自世界26个国家的200多家公司，如洛克希德·马丁(Lockhecd Manin)公司、埃森哲(Accenture)公司、Cognos公司、Orange公司和Avaya公司。参会者绝大多数都是世界知名公司的资深管理者，来自中国的就只有我一个人。

大家会聚一堂，讨论流程管理、BCM、运营管理、HR管理、BPO、系统管理、第三代企业绩效管理模型等方面的实际应用案例和有关问题，当然多数议题是与control-ES软件有关的。此次会议令我眼界大开，学到了很多知识，同时也引发了我的思考。

我在中国参加过很多管理方面的会议，但像这样的实际应用研讨会还没有见过。更重要的是，我发现，他们讨论的是基于流程、数据和管理软件的管理，而不是讨论管理的理论。我在想，能否将这些理念、方法、经验和工具引入到中国？怎样才能引入到中国？

在会议期间，我与Nimbus公司的CEO，也就是这本书的作者伊恩及其管理团队见了面。我建议他们进入中国开展业务，中国现在需要他们的产品，而且将来还会有更多的需求，并建议伊恩写一本书，先把他们的管理理念介绍到中国。

后来，伊恩利用休假的时间完成了写作，并很快出版了。此书一经出版就在市场得到了强烈反响。现在，此书的中文版就要与大家见面了，相信它会使管理者们受益匪浅，并会带来一场革命。

这本书不仅仅是理念介绍

本书的另一位作者是理查德，他的父亲是一位知名企业的高级管理者。父子两人在应用ERP、CRM等企业管理软件之后发现，高层管理者仍然不能利用现有的诸多IT系统方便地了解、管理和控制企业。这一发现使得两位作者及一些高级管理人员有机会在一起研讨解决方案，最终，一个行之有效的软件及相关的理念产生了。

书中提出的方法和理念，是将上述软件成功应用到众多世界级大企业的过程中，逐渐产生和发展起来的。

这些方法和理念不是一种空想，它来自企业的管理实践，也是成百上千个世界级成功企业的经验总结。

这本书会带来一场革命

这是必然的。

对个人来讲，思想上没有采纳意识自然就不会有有效的行动；对组织而言，没有采纳就没有统一的行动和执行能力，也就没有成功可言。

管理信息化发展到一定的阶段时，必然会产生这样一个问题：信息系统和数据怎么为管理服务？即怎么实现信息的管理化？这是一个新的潮流！

无论什么业务，无论什么公司，都存在一个基于IT系统的采纳问题——将人、组织、系统(不只是IT系统)、绩效、流程、知识(特别是企业知识)有效地与组织的战略和目标结合在一起，从而实现更高的绩效，更灵活地应对市场的变化。

现在，所有的管理者都不能漠视IT系统在管理中的巨大作用。没有考虑系统的管理是苍白的、软弱的、低效的，它注定要在国际竞争中失败！

基于大刀长矛的战争与基于坦克大炮的战争是两个时代的战争；经过系统武装的企业与没有经过系统武装的企业之间的竞争，也是不同级别的竞争。优劣立现！

此书是一个管理革命的宣言。谢谢我的合作伙伴和同事们

如果没有我的合作伙伴和同事，这本书在中国出版是根本不可能的。

谢谢我的合作伙伴——英国Nimbus公司的伊恩·格慈(Ian Gotts)，亚德里恩·金(Adrian King)，理查德·帕克(Richard Parker)等各位先生，没有他们的智慧贡献就没有此书。

谢谢我的同事李詰小姐、许思源先生及卓越的Nimbus中国团队全体成员，没有他们在翻译、概念讨论方面的帮助，本书中文版的翻译也不可能完成。

谢谢我的翻译合作伙伴——环球启达翻译公司的鲍准先生，没有他的辛勤劳动，就没有如此完美的翻译内容。

谢谢出版合作伙伴——天地出版社和四川骞阳文化传播有限公司，特别是独具慧眼并极具专业精神的马豫先生，没有他们的努力本书就不可能在中国付梓成书。

杜豪

2005年6月

如何将企业的战略蓝图变成企业发展的行动，一直是众多企业管理者的心病，而《采纳》则提供了医治心病的良方。我有幸阅读该书的中文译释后的第一印象则是：先睹为快，相见恨晚。我想这也会是大多数中国企业管理者阅读该书的共同印象。

——陈青松，全国劳动模范，锦州六路股份有限责任公司

伊恩的方法使战略更易被公司所有员工接受并达成共识。长久以来，这是最让我感到精神振奋的一本商业图书。

——杰里米·洛克，英国Capita公司市场总监这

本书的确与众不同——它将告诉你如何检验战略的执行，并为你提供基础、实用用的战略执行步骤，使你如愿以偿。

——弗莱明·诺克利特，BSI集团系统管理部总经理

本书将帮助你的企业使用共同的语言和通用的方法来提升执行力。这将是无价的投资。

——胡萨姆·奥泰比，Ventana 研究国际运营副总裁

这本书的确与众不同——它将告诉你如何检验战略的执行，并为你提供基础、实用的战略执行步骤，使你如愿以偿。

——弗莱明·诺克利特，BSI集团系统管理部总经理

本书为我们提供了如此巧妙的法则、方法和工具……它为我们提供了一个应对瞬息万变的挑战的综合商业管理模板。

——丹尼尔·L.墨菲，Intrepid 北海能源有限公司工程和生产总监

我们刚刚把整个IT流程移交给了大型外包商。真希望在此之前我能够读到伊恩这本书，那样我们工作起来就会更容易些。

——罗伯特·F.沃尔特斯，美国约翰·汉考克金融公司前CIO