授之以鱼不如授之以渔，每个企业都是其自我规则的立法者，本书所做的是复现企业考核突围时所进行的思索，给出思考考核突围这一管理命题的思维路线。借用这个视角，再结合本企业的具体现实，领导者就可以内生出自我的真知，洞见到在本企业将推进的考核变革中，可能会遇到哪些困难，以及必须认真思考哪些命题，在推进的不同阶段，各自应当侧重于哪些关键点。

但他山之石，可以攻玉。给那些意图考核突围的企业，擦亮一根火柴，借鉴经历过考核变革阵痛的企业的经验，使意图考核突围的企业，可以少走一些弯路，应该就是本书的意义所在吧。

对处于成长期的企业来说，随着组织规模的扩大，管理层级的增加，领导人再难以事无巨细都明察秋毫，原先由老板一人承担的考核评价责任，不得不分解给直线管理人员和相关职能部门，以往老板事必躬亲的绩效评价模式不再适应组织规模的要求，这要求组织开始从个人权威向组织理性过渡，由组织权威代替过去的老板权威对员工进行评价。企业一旦发展到这个阶段，就自然产生考核突围的内生冲动，开始探索建立既基于现实又面向未来的考核体系。

在此背景下，作者将多年的企业管理咨询实践，进行理论升华、总结，给出思考考核突围这一管理命题的思维路线，从业务流程的梳理和优化，到指标的提取，再到岗位与薪酬的确定。该书的内容来自于本土企业的一线管理实践，书中的案例、工具、方法均来自实际管理工作中，对中国本土企业的管理者具有较强的指导意义。

该书面向企业的中高层管理者，以及人力资源管理工作者。

前言

第一章 绩效考核领域的历史欠账

 一、改革开放以后西方管理思想开始进入中国

 二、理性管理模式与文化管理模式

 三、囫囵吞枣的文化管理模式热

 四、以理性管理为基石，兼容文化管理

 五、中学为体，西学为用

 六、建立绩效考核体系的步骤

第二章 从经验考核到基于任务的目标管理

 一、“投入产出法”

 二、科学管理思想出现以前的经验考核

 三、科学管理思想的建立

 四、对管理人员的考核

 五、考核成为一个管理过程

 六、基于任务的考核

 七、小结

第三章 对业务流程的梳理和优化

 一、把流程作为考核突围的切人点

 二、流程梳理的目标

 三、流程梳理的一个完整循环

 四、价值链、流程、活动、关键点、模板

 五、流程优化从关键流程入手

 六、流程梳理中要注意的事项

 七、流程的描述方法

第四章 对过剩能力的考核

 一、基于任务的考核遇到的难题

 二、资方开始关注对员工能力的管理

 三、什么是过剩能力

 四、如何考核评价员工的过剩能力

第五章 指标与计划的分解落实

 一、任务中的价值要素与事实要素

 二、指标中的两个周期

 三、建立组织与员工之间的合作博弈

 四、指标的分解方法

 五、指标分解中应考虑的问题

 六、指标与计划组成的管理过程

第六章 岗位与薪酬

 一、岗位与职位辨析

 二、组织结构的选择

 三、编写岗位说明书

 四、岗位的价值排序

 五、确定岗位工资分级方案

 六、考核方案的制定与实施

结语

参考文献

一、改革开放以后西方管理思想开始进入中国

改革开放以来，中国经济发展很快，其中，后发优势的理论起了很大的指导作用。后发优势是发展中国现代化理论的重要内容，指的是后来者可以借鉴先行者的经验与技术，跳跃过先行者探索现代化进程的一些早期阶段，以缩短现代化的历程。

从历史上看，日本是一个典型的成功例子，战后日本依靠从国外引进技术来实现技术进步而实现经济增长，有研究表明，在20世纪60年代，日本大约花费60亿美元就获得了全世界半个世纪以来的几乎全部先进技术，从而节约了2／3的研究时间和90％的研究资金。

简单地说，这种思路就是通过引进模仿，直接消化吸收，从而实现跨越式赶超。

从20世纪70年代末开始，中国开始改革开放，遵循后发优势的逻辑，通过向西方学习，充分利用本国比较优势，实现了近30年的高速发展。在后发优势的理论影响下，很长一段时间，外来和尚会念经，几乎成了整个中国的思维定式，人们广泛认为，无论技术研究，还是管理方法，只要是西方的，并且是眼下先进的，拿过来用肯定不会错。

当时国家在技术引进中强调赶超战略，强调引进最新技术，实现跨越式发展，在这种思维影响下，企业的领导人也纷纷想当然的认为最前沿的管理模式一定最先进，企业要学当然就学最先进的，然后很多企业就对这些“最先进”的理论执行简单的“拿来主义”，用其对本企业进行大刀阔斧的改造。

从今天看，这段时期的企业内部管理改革，留下了很多可贵的成果，但也为企业的绩效考核留下了一些令人遗憾的历史欠账。

那时的情形，就好比一个小学生，忽然进了大学生的课堂，求知心切，便与大学生同步上课，却没有想过那些需要循序渐进方能学得的初高中课程，无法一天跨越，虽然靠死记硬背可以牢记几道大学题目的答案，但是知其然而不知其所以然，一旦稍有变化，便不会解答了。

这是因为企业管理与技术研究不同，技术有很强的客观性，而管理学是一门社会科学，有很强的主观性，技术可以说先进与否，管理只能说适用与否，所谓南桔北枳，只因水土不同，在西方社会有效的管理法则，在东方社会可能会碰壁，在东方习惯的伦理文化，在西方可能会觉得难以理解。倘若不加批判的照搬，囫囵吞枣之后，就免不得会生出东施效颦、邯郸学步的偏差来。在这轮中国企业探索管理的西天取经的过程中，从今回顾，企业的绩效考核领域便留下了一些历史欠账。

到底留下了什么历史欠账呢？这要从20世纪80年代席卷西方的一场管理革命说起。

二、理性管理模式与文化管理模式

20世纪初，泰勒提出了划时代的科学管理理论，从此西方开始走出一般的经验管理，进人理性管理阶段。

泰勒提出了对工人的生产活动进行动作分析，去除不必要的、无效的动作，从而实现效率改进，当时，社会上管他这种管理理论叫“泰勒制”，由于泰勒制专注于效率提升，社会上也管泰勒制的专家叫“效率专家”。

后来，泰勒制改名叫做“科学管理”，是缘于一个故事，那是在1910年，美国发生了一起轰动一时的“东部铁路运费案”。当时，铁路公司要求提高运费，公众反对运费涨价。这个案子的公益代理人是一个叫布兰代斯的律师，他找到了一位泰勒制的管理专家帮其作证，这个专家当时正在给圣菲铁路公司做顾问，对铁路系统很有经验，他作证说，当时的铁路修理厂浪费严重，如果全美铁路都推行圣菲的经验，一年可以节省3亿美元，即每天节省100万美元，根本用不到增加运费。“每天100万”通过媒体一下子家喻户晓。

当时，布兰代斯给这种管理方法取了个名字叫“科学管理”。借着东部铁路案，科学管理一下子名声大噪。

泰勒察觉到了这个新叫法的生命力。1911年，也就是东部铁路案后的第二年，泰勒出版了他最重要的专著，名字就取为《科学管理原理》。后来，在他死后，墓碑上刻了六个字：科学管理之父。

在泰勒以后，从法约尔的一般管理理论，到韦伯的组织理论，再到战后系统管理学派，这些占据各时期主流的管理理论，与泰勒的科学管理一道，都可以被归类为理性管理模式，即认为员工是“经济人”，追求经济利益的最大化，相信天下熙熙，皆为利来，天下攘攘，皆为利往，管理者只需晓之以利害，诱之以金钱，就可以对员工的行为进行诱导和控制。在管理手段上，理性管理模式强调“数字化管理”，推崇通过流程标准化，指标数量化，制度模板化来实现效率目标。

这些源自于实践的管理理论，符合了相应时期西方企业的技术条件及社会文化环境，对推动西方工业化进程起到了不可磨灭的贡献。

但所谓物极必反，到了20世纪80年代，这种理性管理模式遇到了一场严峻的挑战。

这个挑战来自于当时的日美管理比较研究。从20世纪50年代以来，日本经济发展异常迅速，从1950～1973年，日本的人均GDP增长率高出美国5.59个百分点，因此，到了70年代，美国企业界日益感受到来自日本的挑战，美国对日本奇迹赞叹不已，也恐惧不已，压力之下，开始反思本国经济发展迟缓的原因。于是，在80年代初，掀起了一股日美管理比较研究热潮。

通过反思，一些美国管理学家深感必须向长期统治美国企业界的理性管理模式开刀，由此，就有了文化管理模式的提出，这种管理模式的具体表现，是以人本主义为基础的企业文化理论。

持有文化管理观点的学者认为，人并非简单的“经济人”，而是有着愿望、激情的“社会人”，管理不仅是机械的决策制定过程，而且是有机的权变过程，其中有着大量的创新行为，在这些行为里，有着很浓的无法测度的个人色彩，很难通过数字化管理的方式进行控制。所谓“阵而后战，兵法之常，运用之妙，存乎一心”，说的就是这个意思。因此，企业要充分运用宗旨、价值准则、行为规范等“软”性管理要素，通过弘扬企业文化，提高员工凝聚力，实现绩效改进。

从20世纪之初到70年代，西方企业尤其是美国企业，已经在理性管理的道路上走了半个多世纪，长期专注于此，本来就让人们逐渐感觉似乎已经走得有点过头，理性管理几乎成了“本本主义”的同义词，刻板教条，缺乏人情，让人厌烦，因此，当文化管理模式被提出后，美国企业界如同久旱逢甘霖，振奋不已，就像山里的孩子初次见到大海，沙漠里的商队终于望到绿洲，认为发现了新大陆。由此，美国企业开启了轰轰烈烈的“以日为师”的企业改革运动。整个80年代，文化管理模式都是美国管理的主旋律。

当然，这十年的文化管理模式热潮，不过是美国企业管理模式百年波涛中的一次普通的潮起潮落。随后到90年代，西方又开始出现理性管理和文化管理相融合的趋势，以哈默博士的《企业重建》为号角，吹起了企业流程再造的风暴，在经历了80年代以“软性因素”为重点的文化管理阶段后，西方企业又开始将管理重点转向了传统的“硬性因素”。

现在回头看，西方管理当时在挣脱理性约束一段时间，吸收融合了人本主义思想的有效成分后，就开始向理性回归，并且很快就重新形成了以理性为主，文化为辅的新格局。

三十年河东，三十年河西，风水轮回，世事变迁，本是常事。从20世纪初，在西方管理理论的舞台上，先是理性管理模式唱了一出长戏，而后文化管理模式登台献了一首短歌，随后理性管理模式换装二次登场，这本是给西方企业量身订制的剧本，但刚巧正值文化管理模式在聚光灯下高歌的时候，在管理上有如一张白纸的中国企业推门进了剧场，开始在舞台下观摩学习，第一眼便把80年代这场席卷西方的文化管理模式革命看到了眼里。

小学生进了大学课堂，虽然听不太懂，但马上很利索地开始照猫画虎的模仿，这本来没什么，可要命的是，在很长的一段时间里，这个小学生没有意识到自己是个小学生。

P1-5

本书针对的是那些在发展过程中遇到管理瓶颈，意图考核突围的企业。

改革开放30年，也是中国企业从小到大、快速发展的30年。对这些企业而言，随着业务扩张、规模壮大，加上竞争环境日趋激烈，基于老板个人权威的经验管理，或者基于组织约定俗成沿袭下来的习惯管理，已经不能适应企业的发展需要，企业需要建立新的绩效管理体系，来规范每个员工的个体行为，依照效率与效果的原则，将员工行为收敛到企业整体战略的方向上来。

对这些企业而言，建立考核体系的目标，是实现组织绩效的可持续提升。

但这样一套绩效管理体系的建立，不是一蹴而就。从面向业绩目标的绩效考核，到定量考核与定性评价相结合的绩效评估，再到把员工个人成长与组织发展统一在一起的绩效管理，这是一个螺旋式上升的渐进过程。

这个过程的起点，企业应当从考核突围开始。

“考核”一词，最早不知见于何时。

在甲骨文中，“考”字形如一个弯背老人扶杖而行，就是我们今天用的简化字，也还保留着造字时的初衷：“考”字就是“老”字下面加一拐杖。故其本义是老，指阅世丰富的老年人。《尔雅·释亲》开篇便说：“父为考，母为妣”，是说古人称呼父亲为考，称呼母亲为妣。而《说文解字》中更干脆，径直说：“考，老也”，就是说考和老是一回事。

“核”字本义为果核，后来引申为藏物之匣。《说文解字》中讲：“核，蛮夷以木皮为箧，状如蔹尊。”这里的■(发音同“连”)，指的是装梳妆用品的匣子。所谓藏物之匣，就是东西在匣子里装着，从外面看不到。

把考核二字放在一起，意思就是说有经验、阅历丰富的长者，可以凭借经验智慧，透过事物外表，看到内藏真相的意思。

就考核一词的本义而论，一个组织的考核体系，首先是一个在组织历史中积累起来的经验体系，没有管理者的经验沉淀，其他努力都是白搭；其次是一个在组织的历史发展过程中动态演绎出来的知识系统，就如一个蹒跚学步的孩子，需要历经岁月成长，方能成为智者。

将经验转化成规范，将感觉转化为指标，形成对每个岗位的要求，让每个岗位的担任者，为完成组织给定的任务而积极行动。一个组织建立考核体系，其所图谋，是希望形成组织智慧，不为表象惑，对员工的行为进行遴选，择优奖之，辨劣罚之，使能者上，庸者下，人尽其材。

无论是基于战略的KPI体系，还是面向市场的业务流程体系。最终都指向组织绩效提升。支持组织绩效提升的行为能否被准确识别出来，并被有效激励，是衡量组织考核体系有效性的一个关键尺度。

对处于成长期的企业来说，随着组织规模的扩大，管理层级的增加，领导人再难以事无巨细都明察秋毫，原先由老板一人承担的考核评价责任，不得不分解给直线管理人员和相关职能部门，以往老板事必躬亲的绩效评价模式不再适应组织规模的要求，这要求组织开始从个人权威向组织理性过渡，由组织权威代替过去的老板权威对员工进行评价。企业一旦发展到这个阶段，就自然产生考核突围的内生冲动，开始探索建立既基于现实又面向未来的考核体系。

员工在历史中因循下来的一些习性，会因为环境的变化、企业的发展而变得不合时宜，无论对企业还是对员工，在新的环境下都要适应新的要求。那些不符合时代要求的陈规陋习，需要被重新梳理和评判；那些不适应崭新战略的员工，需要转变思想提升能力。与此相伴，企业领导人需要重新审视组织的绩效管理模式，评估旧有的考核体系中，需要做哪些修改和调适，方能把员工的积极性和创造力，引导到正确的方向上来。  对这些企业而言，新考核体系的建立是一场变革。

对于过去从来没有过正式考核体系的企业来说，管理者为了要建立一套这样的绩效管理体系，其摸索过程充满曲折。由于组织不了解其他企业的既往经验，在推动考核变革时，仅依靠领导人的直觉和想当然，在其他企业考核变革中已经犯过的错误，在本企业推行考核变革时重蹈覆辙，这样的例子，不胜枚举，结果是或者把考核搞成了形式主义的走过场，或者把考核搞成了鸡飞狗跳的无效内耗。

这里的原因，有时是因为领导人的愿望超越了队伍的能力，忽视了队伍能力成长的渐进性，没有让绩效标杆成为队伍用力跳起来搞得到的苹果，而是让其成了队伍永远也达不到的目标，引发了组织内群体性的考核疲劳；有时是因为总体目标在分解过程中，子指标的拆解不合理，从而导致各子指标的向量合力，没有指向总体目标的完成，反而指向了无价值的内耗性冲突；还有的时候，是因为在黑暗中摸索，领导人自己对大方向也不清晰，只顾在现实压力的牵引下四处救火，导致考核体系的指向反复摇摆，让员工无所适从。

组织内变革的力量与来自各方的阻力碰撞激荡后，总要先在一个平衡点寻求阶段性的稳定，等在平衡点运行过一段时间后，待进一步变革的力量积蓄起来，再把考核体系向更高的平台提升。通过这样的过程，考核体系与组织绩效形成良性的螺旋式上升的互动循环，让组织完成从绩效考核，到绩效评估，再到绩效管理的次第跃迁。这是企业变革的渐进性和动态性。

如果组织对建立考核体系的总体路径认识不清，就容易让在前一个平衡点形成的阶段性方案，仅局限于眼前应急性问题的解决，而未能预先植入未来所需的基因。于是，就出现这样的情形，到了秋天想起要收获果实，却发现没有提前在春天播种，结果是事到临头抱佛脚，病入膏肓方求医，企业没有实现绩效管理的阶梯式提升，而只是在原有的层面上不断重复新一轮的老故事。

每个企业都有自己的具体情况，指望在一本书中，穷举出企业考核变革中的所有具象，既没有必要，也不现实。授之以鱼不如授之以渔，每个企业都是其自我规则的立法者，本书所做的是复现企业考核突围时所进行的思索，给出思考考核突围这一管理命题的思维路线。借用这个视角，再结合本企业的具体现实，领导者就可以内生出自我的真知，洞见到在本企业将推进的考核变革中，可能会遇到哪些困难，以及必须认真思考哪些命题，在推进的不同阶段，各自应当侧重于哪些关键点。

对企业领导人而言，通过考核变革要带领企业往何处去，是领导人深藏在内心的一种期待，就如到艺术商店为客厅添置一件饰品，无论怎样详细的定义，也不能把想要的东西描摹完整，只是待见到了，便一眼认定，知道无论色泽、花纹、造型，都是和期望的一样。这样的东西，没法托别人代买。他人的经验借鉴，都只是借力的抓手。

但他山之石，可以攻玉。给那些意图考核突围的企业，擦亮一根火柴，借鉴经历过考核变革阵痛的企业的经验，使意图考核突围的企业，可以少走一些弯路，应该就是本书的意义所在吧。