作为管理学理论和实践方面最卓越的思想家，德鲁克发现、识别并深入的研究了管理者必需面对的种种重大挑战，从公司战略到管理风格直至社会变迁。他运用了独特的分析手段向我们展示了人类工作场所中的巨大变革的轨迹，帮助人们更清楚的理解管理者在平衡变革与连续性的努力过程中所应扮演的角色。

本书汇集了德鲁克最重要的一批论文，其中半数曾获管理学论文最高奖——麦金锡奖，堪称管理者的无价之宝。本书所选论文均是从杜拉克在《哈佛商业评论》发表的30多篇论文中精选出来的。

本书所选论文均是从德鲁克在《哈佛商业评论》发表的30多篇论文中精选出来的，半数曾获管理学论文最高奖——麦肯锡奖，经由《哈佛商业评论》的编辑南．斯通将其进行系统的编排。

全书分为两大部分：第一部分为“经理的责任”，集中讨论管理的基本任务——保持企业长期健康发展；第二部分为“经理的世界”，阐述了在知识经济社会中管理者所面临的挑战。

这两大部分构成了现代管理学理论的完整图景，既展现了它的过去，也预示着它的未来，堪称德鲁克管理学的精华读本。

前言

导言

第一部分 经理的责任

 第一章 人生的管理

 第二章 事业理论

 第三章 有效的决策

 第四章 不是雇员，而是活生生的人

 第五章 怎样作人事决定

 第六章 “小观念”，作用大

 第七章 创新的原则

 第八章 有效的商业管理

第二部分 经理的世界

 第九章 怎样做有效能的管理者

 第十章 经理真正需要的信息

 第十一章 新型组织的到来

 第十二章 组织化的新社会

 第十三章 企业应当向非营利机构学习什么？

 第十四章 新生产力的挑战

 第十五章 管理和世界工作

 第十六章 后资本主义时代的经理

译后记 彼得·德鲁克：资本主义的预言家

我们的优势是什么

绝大多数人自信很了解自己的优势。但他们的认识往往是错误的。一般说来，人们对于自己弱点的认识相对清楚一些，但就是这方面也是迷误多于清醒。成功有赖于发挥所长，你不可能靠发挥弱项来取得成功。

在历史上，有很长一段时间人们不需要了解自己的优势。一个人的出生已经决定了他的地位和工作：农民的子孙还是农民，工匠的女儿会嫁给另一位工匠。现在，我们有了选择有机会。只有了解自己的优势才能知道我们的方向。

发现优势的唯一文法是进行反馈分析。在作出重要决定或采取重要行动之前，写下你的预期。9～12个月之后将实际结果和你的预期进行对比。我运用这一方法已经有15～20年了，每一次的结果都让我感到惊讶。例如，反馈分析指出我对从事技术工作的人士有一种直觉性的理解，不论他们是工程师、会计师或市场调研人员，而并不真正理解多面手。

反馈分析并不是什么新方法。它是在14世纪左右由一位不知名的德国神学家所发明的，大约150年后，约翰·卡尔文(宗教改革家)和圣依纳爵(耶稣会创始人)各自独立地运用到宗教活动中。事实上，这一方法所带来的专注于绩效和结果的精神也可以说明为什么他们所各自开创的卡尔文教派和耶稣会能够在30年的时间里成为欧洲的主导宗教力量。

如果能够反复运用，这项简单的方法中可以在很短的时间里(也许2～3年)让你了解自己的优势，对你来说，这是最重要的知识。这一方法可以告诉你，现在的所作和所未作如何令你损失了本来可以从自己的优势中获得的收益。它还可以告诉你在哪些方面并不十分胜任。最后，它还能告诉你在哪些方面没有优势或没有建树的机会。

在完成反馈分析后，行动建议的第一项，同时也是最重要的一项，是专注于你的优势。将自己的精力投放到最能产生结果的方面。

其次，努力提高你的优势。反馈分析将很快能够揭示你在哪些方面有待于加强或需要学习新的技能。它还能反映你在知识方面的缺陷，这些缺陷大多是可以弥补的。数学家是天生的，但三角却是人人都能学会的。

第三，找出正在导致盲点的知识偏见。很多人对本专业外其他领域的知识缺乏尊重，以为只要凭聪明就可以了。例如，许多第一流的工程师以不掌握任何有关人际关系的知识而自豪。他们认为，与工程知识相比，人际关系的知识杂乱不堪。而人力资源方面的专业人士则以完全不了解基本会计方法和定量方法为荣。但是，以无知为荣终究要付出代价。行动起来，补充发挥你的优势所需要的知识和技能。

同样重要的是补救你的坏习惯，所有的可能损害你的效能和成就的所做或所未做。反馈分析将很快揭露这些坏习惯。例如，计划者可能会发现他的美好计划失败的原因是没有得到很好地执行。像很多聪明人一样，他认为光凭观念就足以移动大山。事实上，移动大山要靠推土机，观念的用途只是指点推土机的方向。计划者必须明白，计划完成并不是大功告成。他还必须找到适合的人员，向他们解释他的意图。在计划实施的过程中还必须随时准备修正和改变。最后，他还必须决定何时停止这项计划。

反馈分析还能帮助你发现礼仪方面的问题。礼仪是组织运行的润滑剂。运行物体的接触会产生摩擦，这是自然的规律，人类活动也不例外。礼仪——就像是说“请”或“谢谢”这样的举止，或记住某人的名字以及问候他的家庭等等一让人们在工作中能够和睦相处，而不论他们相互间是否喜欢。聪明人，尤其是聪明的年轻人对此往往认识不够。如果反馈分析表明，工作优秀的人每次碰到需要合作的任务就会失败，那么问题很可能就出在礼仪上面。

将期望与结果对比可以发现有哪些事情原来是不应当做的。你会发现在许多领域中你缺乏天分或技能，几乎不可能有所成就，甚至连中游都做不到。在这些领域中，你不应当试图寻找就业或完成工作的机会。不要在不胜任的领域中下工夫，指望有所提高。你花了很大的力气也未必能够从落后进步到中游，远不如将气力用在有希望从优秀上升到卓越的努力中。不幸的是，绝大多数人——尤其是教育者和组织——仍然致力于将不合格提升为中游的工作。相反，我们应当把精力、资源和时间用来将合格的人才打造成明星。

我的工作特点是什么？

了解自己工作特点的人少得出奇。事实上，绝大多数人甚至不知道人们在完成工作的方法差别很大。有太多的人采用的办法并不适合自己的特点，因此很难取得成效。对于知识工作者来说，了解自己的工作特点可能比了解自己的优势还要重要。

每个人的工作特点都是独一无二的，这是个性的一部分。不论个性是先天的还是后天的，它总是在一个人开始工作生涯之前早已固定下来的。因此，工作特点是一个给定值，就像此人擅长或不擅长的工作一样是不会改变的。工作特点可能会有少许的调整，但绝对不会有根本的改变，即使少许的调整也是很不容易的。就像人们只能在自己所擅长的领域中取得成就一样，他们也只能通过发挥自己最好的工作特点来实现这些成就。一个人的工作特点往往由少数几项个性特质所决定。P4-6

“40年前，当我们几个人试图谈论管理的时候，周围的人怀疑我们是不是脑子有问题。”彼得·德鲁克说道。这是在2005年的春天，第7次荣获《哈佛商业评论》年度最佳论文麦肯锡奖的德鲁克，在出席颁奖典礼时所作的致辞。这一次的获奖论文是“有效能的管理者”(收录在本书中)。在《哈佛商业评论》的历史上，他是获得麦肯锡奖次数最多的作者。

也许他的话有些夸张，用于描述50年前的情景可能更贴切一些，不过仍然称得上相当准确。半个世纪前，管理的概念在很大程度上被误解，而管理作为一项职业则几乎没有得到认可。威廉·怀特(William Whyte)1956年的经典著作《组织人》，“管理”这个词在有限的出场中主要还是作为形容词来使用的，有时还作为集合名词用来指代“老板”。在那本书中我们还看不到今天我们所说的作为一种职业或知识体的“管理”。而“管理”在今天所拥有的地位在很大程度上应当归功于彼得·德鲁克。如果没有德鲁克的工作，《哈佛商业评论》的愿景——改进管理实践和提高管理在变革世界中的影响力——将是不可想象的。在为了实现这一愿景所作出的贡献中，没有比得上德鲁克。在长达半个多世纪的时间里，他将自己最精华的思想的很大部分——38篇论文——惠泽于《哈佛商业评论》的编辑，本书收录了其中的15篇。

我将在后面再来讨论德鲁克工作的历史意义，这里先谈谈他的工作在当前的意义。德鲁克不是那种但开风气不为师的学者，他所发展起来的观念在今天仍然同过去一样有效。任何时候，管理者们都能够从他的那些发表和出版于他们出生之前(甚至他们的父亲出生之前)的文章和著作中获得特别而又直接的启发。“再也没有比高效率地完成根本不必要的工作更加荒谬的事情了。”这样的论述是在两代人之前——1963年——写下的，但是我敢说，在世界某地，就在过去的几天里，很可能会有一名年轻的管理者刚刚在这些句子下面画上表示重点的线条。

为什么？为什么管理者们如此信服德鲁克的话？为什么他总是能够比别人更准确？为什么他的作品能够行之久远？为什么他总有那么多睿智的意见发表，直到2005年末以95岁高龄去世之前，他还在对首席技术官们发表见解。读者会注意到他运用准确的语言描述或把握问题的能力。“我从未见过一次试图完成两个以上的任务而能够成功的管理者。”“发达国家的管理者面临的最大挑战是提高知识工作者和服务工作者的生产力。”德鲁克的警句令人回味无穷，有人从他的著作中选取了366个简短的句子汇集成书，供管理者们在早晨喝咖啡时间汲取他的智慧。

不过，仅凭天才的句式恐怕很难解释德鲁克作品的持久价值(何况数量如此庞大，亚马逊网站上有一位读者张贴了德鲁克经典著作清单，上面列出了25本书)。这位管理大师在还作品中展现了三大天赋：

第一个天赋是提出正确的问题。高级经理们的困难在于很难把握哪些才是基本的，而哪些不是。不幸的是，他们被排山倒海般的数据、扯散的时间所困扰，不得不在信息不完备的情况下匆匆作出决定。他们被陈词滥调所包围，急迫的事情总是挤掉了重要的项目所需要的资源，掉入见木不见林的处境。如果说我们都不免落人这样的陷阱，那么德鲁克思想的明确性则是他个人的标志特色。在本书所收录的文章中，有3篇的标题中出现了“有效”的字样。在他的作品中所贯穿的思想之一是管理者应当注重更效能而不是效率，也就是说，他们应当专注于少数几件能够令企业实现优异绩效的事务。提出正确问题的天赋令德鲁克的作品总是直接切中现实问题的要害。

德鲁克的第二项天赋是从能够整体的角度看待组织。如果说德鲁克的眼光比他人更加敏锐——也就是说能够提出正确的问题——那么他同时还能做到视野开阔。以“事业理论”这篇论文为例，它的写作时间是1994年，分析了当时正处于痛苦之中的IBM和通用汽车公司所出现的问题(通用汽车至今还未能痊愈)。当时的商业报刊中充斥着有关这两家陷入苦斗的企业的报道。作者们通常试图通过深挖细节找出导致目前困境的原因。他们暗示说，归根结底，问题出在领导不力、贪婪的工会或强调财务而忽视创新或制造的企业政策。这正是我们之中绝大多数人在分析问题时可能采取的做法，寻找细节。反观德鲁克的分析，同样注重准确性和深度，但同时却能够将问题上升到特别的高度。他指出，IBM公司和通用汽车公司的问题在于多年成功管理中所依赖的理论和假设不再成立了——这一个影响全局的问题，不应当从个别部门或方面来寻找原因。全局性的立场是这篇文章至今仍然有效的根本，不仅适用于通用汽车，也适用于全球各地的管理者，而同期的其他许多论文现在看来更像是过时的文献记录。

德鲁克的整体观点的另一层含义是他的视野不局限于今天的企业，还延伸到历史上存在过的各种组织。在《公司的概念》一书中，他讨论了教会、公务员、非营利组织、乐团等各种群体。一篇讨论管理者需要哪些信息的论文引述了20世纪20年代、30年代和50年代的企业成功和失败，这些都可以归结为管理者对信息的掌握不足或运用失当。当他从过去的企业或菲营利组织中借取教训时，论证的逻辑过程总是极为自然和直接：因为这些现象是作为一个整体的组织所常见的，而没人比他更擅长于描述它们。由此可以说明他的作品何以适用如此广泛。

德鲁克的第三项天赋是平衡掌握归纳和演绎论证。他可以运用一组数据推导出理论或原理，同时，在遇到问题时，他总能够巧妙地找到适用的原理，他在两方面都很擅长。这可能得益于他独特的管理教育背景。正如麦尔维尔的小说《白鲸》中的人物伊什梅尔所说的那样：“捕鲸船就是我的耶鲁大学和哈佛大学。”通用气车公司是德鲁克的哈佛商学院和沃顿商学院。在当时的通用汽车公司副总裁唐纳德·布朗的邀请下，德鲁克从1943年开始花了两年的时间在这家公司里开展工作，他陪同传奇人物、董事长斯隆访问经销商、视察工厂、供应商和召开经理会议。只有少数几位管理思想家(包括F.W.泰勒和大前研一)能够像德鲁克这样在企业内部学习管理。他的论文也许呈现出优美和博学，但它们首先是、并且主要是生存的智慧。他的学术从来不是象牙塔中的孤芳自赏，而是实践的和经受检验的。这些天赋结合起来令他的作品流传久远。

德鲁克1909年生于奥地利维也纳。当他在《哈佛商业评论》上发表第一篇论文时已经41岁，这篇文章的标题是“管理者必须承担起管理的责任”。在第二次世界大战结束5年后，大萧条的记忆还没有褪去，工会势力如日中天，共产主义席卷半个欧洲，许多人认为资本主义及其代理人——企业经理——只为一小撮人服务，而牺牲了大多数人的利益。德鲁克却立场鲜明地站了出来：“美国人民还没有认识到管理人员是工业经济中必不可少的基本职能。”这篇论文公开呼吁管理人员不要顾虑自己的特权形象，而应当从责任的角度、从领导者所承受的压力来定义自己的职业。在当时，这样的措辞显得过分大胆，甚至“脑子有问题”。当时的企业管理者们还需要有人提醒他们记得自己的工作是做对企业——而不仅仅是对股东，更不是对自己——有利的事。还需要有人提醒管理者们，他们的员工“不是雇员，而是活生生的人”。管理者必须担负起管理的责任。这当然不是一份轻松的工作。但是，因为有了德鲁克的明晰、视野和实践智慧，管理如今已经不再被人们视为畏途。

曾经有一位美国公司的经理写信向彼得·德鲁克报告说，他的经理班子对德鲁克发表的每一篇论文都要进行反复的探讨，并总结本企业可以从中得到的教益。对于管理学家来说，恐怕再也没有比这更高的奖赏了。毫无疑问，坚持这种做法的绝不仅限于上面提到的企业和它的经理班子。事实上，自从40年代管理学学术研究兴起以来，德鲁克的文章从来都是企业界，特别是一线经理们关注的焦点和对比学习的标尺，他也因此而被誉为“美国公司总裁的导师”。海南出版社最近出版的《经典德鲁克》一书，汇集他在《哈佛商业评论》上发表作品的精华。在这个意义上，该书堪称这位“导师”的管理秘籍。

从学术的角度来讲，要想取得上述成就必须在本专业内做到以下三点：(1)正确地提出问题；(2)提出切实可行的解决之道；(3)与时俱进，在社会进步的背景下重复前两个步骤。德鲁克本人的工作几乎可以称得上是满足上述条件的典范。不仅如此，在管理学的理论和实践中，这一工作流程也是德鲁克本人所极力提倡的。《德鲁克论管理》一书入选的论文也充分体现了上述要求。

例如，当大公司在经历了多年的高速增长之后，往往会出现突然的停滞，甚至衰退。这样的例子在企业界里可谓比比皆是。人们的最初反应往往是企业的僵化、官僚主义，甚至员工的怠惰等等。治疗的方法则是战略规则、重组、团队激励等。但是，是不是可以让思维再发散一些呢？

德鲁克在分析上述问题时独辟蹊径，提出了他的事业理论观点。一个企业在相当长的时间里能够顺利地成长，在很大程度上得益于它所独具的事业理论。它以企业自觉的使命为核心，包括对市场环境的基本假设以及实现使命的一般手段。成功的事业理论将把企业提升为行业发展的领头人和主导者。然而，当事业理论实现后，这类企业往往却会迷失方向，做出有悖于时势的行为。

20年代，AT&T为自己的组织规定的使命是“让每一个美国家庭和公司都装上电话”，在这一使命的激励下，公司积极调动资源，在长达30年的时间里取得了伟大的成就。然而，当它在50年代完成了这一使命之后，公司却开始陷入危机，其原因既非官僚主义，也非技术优势的丧失。这些说法固然并非空穴来风，但却不足以解释公司遭受的挫折，关键的问题是未能调整和提出新的事业理论，公司不能适应变化了的外部环境，而对外部环境变化的敏锐反应却是任何一个公司取得成功的先决条件。

今天，这种危机同样潜伏在像微软公司这样的处于事业巅峰的企业中。我们都知道微软的口号是“让每个办公室和每个家庭的桌上都摆上一台电脑”，这一口号正是取自AT&T50年前为自己规定的使命。当这一目标正在迅速接近时，微软如何调整自己的事业理论将是关系到企业长远发展的关键举措。

在这一问题上，也许另一家美国大企业的选择可资参考。通用电气是道琼斯工业指数发布以来硕果仅存的成分股，在其强悍的CEO杰克·韦尔奇的领导下，已经进入了历史上最成功的时期，但他们居安思危，未雨绸缪，引入了新的事业理论。现在，整个公司正在为电子商务时代的到来进行准备和调整。韦尔奇由于不遗余力地推动他的巨型企业转向电子商务时代而获赠E-Jack的雅号。

德鲁克在论文中为这种情况开了两个药方，第一个就是主动放弃，第二个是追随自己的顾客。GE的选择与德鲁克的理论不谋而合。对照德鲁克的论文和GE的行动，CEO们不难悟出自己的企业目前处于什么位置，甚至连工作的流程都可以设计出来。德鲁克谈论的仿佛是最一般的情况，但你几乎可以毫无障碍地将它引申到自己的企业，并且知道应该怎样操作。这正是一位卓越的管理学家独特魅力之所在。

关注企业面临的一般性经营问题固然是管理学家的职责，但如果管理学家仅仅从企业经营的微观层次上，而不能从社会和时代所发生的根本性变化出发，对企业经营的外部环境中所出现的前所未有的变化作出敏锐的反应，那么他所培养的只能是“解决问题”的经理而不是发现机会、把握机会，甚至创造机会的“企业家”。这可不是德鲁克的风格。作为“企业家的导师”，这意味着他必须将先知的荆冠戴到自己的头上，必须以高度的敏感觉察和分析时代变迁向社会提出的新的要求，并且以最快的速度向社会、向企业界报告他的发现，向一线的CEO们发出警报，提醒他们由于外部环境的变化，企业在竞争中可能遭遇的各种危机。在过去的几十年里他从未放弃过这种努力，其成就即是今天我们所熟悉的一大批作品如《断裂的时代》、《经济人的末日》、《企业人的未来》、《养老金资本主义》、《非营利机构的经营之道》、《后资本主义时代的经理》等。单从名字上看，它们更像是社会学的文献，而不是管理学的著作。这些作品为他赢得了“资本主义的预言家”的称号。

尽管如此，德鲁克毕竟是管理学家而不是社会学家，他对社会变化的兴趣最终还是落实在企业层面。众所周知，知识经济、知识社会的提法最早就出自德鲁克的笔下(20世纪60年代)，他在论文中使用了“知识工作者”(knowledge worker)的概念，而他对这一概念的分析则集中于企业内部授权、信息流向、知识工作者的业绩考核等等。

在收入《经典德鲁克》中的另一篇题为“新生产力的挑战”中，德鲁克提出了一个新的问题，知识经济背景下提高生产力的关键是什么？在回顾了历史上提高物品生产和移动的工作效率的努力之后，德鲁克将传统经济和知识经济时代的工作作了精彩至极的划分：前者可以归结为如何正确地做事，后者则提炼为应当做什么的问题。在传统经济工作中，管理者不得不教会工人怎样操作才能提高效率，以泰罗的翻砂工动作分解研究为代表。但是，在知识经济中，受过专业训练的(其专业水准早已超出管理者的水平，从而谈不到辅导和培训)知识工作者们面临的真正考验却是决定自己应该做什么？提高知识生产力的关键是规定正确的工作内容，而不是告诉知识工作者怎样完成其工作。

“正确地做事”和“做正确的事”，用纯粹操作层面的语言界定两大时代的区别，在这一点上还没有人做得比德鲁克更出色的了。

正如他的同事乔治·哈里斯所说，德鲁克“一向善于将抽象的理论还原为人们在日常工作生活中可以领悟到的思想观念”。在阅读《经典德鲁克》一书的过程中，你将不断享受到这种思维的乐趣。这正是德鲁克所希望的。培根说过，知识就是力量，德鲁克则补充道，分享的知识才是有力量的。

译者 孙忠