争创学习型班组，争做知识型员工。崔生祥编著的这本《学习型班组创建指南——怎样当好学习型班组长》系统阐述了如何创建学习型班组，如何养成“善于通过学习解决问题”的习惯，如何使班组成为有学习力而持续增长的班组。经过梳理，完善、创新、整合出一套学习型班组创建的功能完备、操作方便的制度体系，通过这一套制度，对班组全部工作进行管理。学习型班组创建是一个只有起点，没有终点的系统工程。本书注重指导性和实用性的有机结合，以期能对学习型班组的创建起到明确具体的指导作用。

崔生祥编著的这本《学习型班组创建指南——怎样当好学习型班组长》是专门为基层班组长而设计编写的工作指导用书，书中不仅吸收了国内外最优秀的班组管理理论和研究成果，而且精心选取了紧贴基层班组管理实际的经典案例，既讲理论，更重实践，对现代班组建设有着极强的参照意义和借鉴作用。

《学习型班组创建指南——怎样当好学习型班组长》适合企事业单位的所有班组长们，尤其适合于所有企业的生产、经营、销售、采购、物流、服务等基层部门主管或经理、工段长或班组长，既可作为自我提高的读本，又可作为管理和培训的学习用书，是所有班组长案头的必备书。针对上述这些问题，本书也分别从各个方面给予了详尽的解答，希望每个基层班组长通过不断地学习和实践，有效提升自己，发展自我，成为一名优秀的班组长，带出一个又_个学习型和高效能型班组，为企业健康发展作出应有贡献。

第一章 学习型班组是企业发展的根基

 一、学习型班组“把人作为发展的中心”

 二、学习型班组是学习终身化的第一场所

 三、学习型班组要扫除“拦路虎”

 四、别拿班组长不当干部

 五、班组长是这样炼成的

 六、学习型班组长官不大事挺多

第二章 学习型班组长必备知识和技能

 一、管理知识与技能：当个有水平的领导

 二、学习技能：学习是一辈子的事

 三、创新知识与技能：如果不想被淘汰

 四、法律知识：保护生命财产不受损害

 五、急救知识与应急技能：将危害降到最低

第三章 提升管理理念，掌握管理技巧

 一、良好的班组文化是一块吸铁石

 二、团队精神就是要“将强强一窝”

 三、每一个员工都需要激励

 四、每个员工都应得到同等的尊重

 五、只有知识才是最重要的

 六、“喊破嗓子不如做出样子”

 七、赢得支持是做好工作的不二法门

 八、奖励是办法，但惩罚不是目的

 九、培训是一笔划得来的投资

 十、永远不要成为不可替代的人

 十一、给组员一个“没有天花板的舞台”

第四章 学习型班组长的业务和事务管理

 一、计划越具体，执行越到位

 二、效率来自于合理的生产过程

 三、生产作业也要“尽在掌握”

 四、坚决杜绝“野蛮处理炉口”

 五、“在适当的时间使适当的东西到达适当的地点”

 六、现场管理既要“见物”，更要“见人”

 七、看得见的管理

 八、“7S”是最佳的推销员

 九、榜样的力量是无穷的

 十、分派任务是一门技术活

第五章 建立共同愿景，促进班组学习

 一、愿景是学习型班组的导航灯

 二、班组愿景让员工充满认同感

 三、个人愿景应与班组愿景高度契合

 四、一切都是为了“我们的愿景”

 五、学习是一种信仰

 六、班组学习就是要实现1+1>2

 七、环境越优化，学习越成功

第六章 推动自主管理，激发创新潜能

 一、班组管理的实质是“以人为本”

 二、自主管理充分尊重人自我实现的需要

 三、只有在相同方向才能形成最大的合力

 四、自主创新是企业最核心的技术

 五、你比想象中的更强大

 六、每一棵创新的幼苗都需要沃土

第七章 创建学习型班组常用的方法

 一、快乐的20分钟：快乐创建

 二、大墙会议：写出你想说的

 三、座右铭活动：与他人共勉

 四、头脑风暴法：思维在飓风中冲浪

 五、标杆学习：向卓越看齐

 六、六顶思考帽：都戴上会更好看

第八章 评价创建质量，走出创建误区

 一、创建成果评价应该坚持系统性

 二、内部评价和外部评价

 三、创建成果评价应坚持一定标准

 四、工作多，任务重——没有时间搞创建

 五、人员素质低——没有条件搞创建

 六、有学习的班组就是学习型班组

 七、脱离组织的中心工作搞创建

 八、创建学习型班组是班组长的事

4 别拿班长不当干部

现代管理学认为，无论多么大的企业，最终都要分解为班组才能进行科学有效的管理，因此，班组建设的作甩发挥至关重要，班组长的角色地位和基础作用更是无可替代。班组长尽管是兵头将尾，但他也是个“官儿”。所以，无论是上层领导还是基层员工，都千万别翕班组长不不当干部。

班组作为机关事业单位、企业里管理服务和生产经营活动的一级组织，是一个集体的基本细胞，是单位发展建设的前沿阵地。一个班组虽然只是一个局部环节，但如果它与机关事业单位、企业的整体脱节，完不成既定的工作或任务，就会破坏机关事业单位、企业的均衡管理、服务或生产经营，会造成单位里业务和正常工作的中断，所以班组是一个单位里面不可缺少的一个重要环节。

而这个班组中的领导者——班组长，是一个企事业单位得以正常运转的最直接指挥者和组织者，也是最基层的负责人。在实际工作中，上级领导的决策做得再好，如果没有班组长们的有力支持和密切配合，没有一批让领导者放心的班组长来组织实施，那么领导层的决策也会很难落到实处。所以，任何一个领导者都必须对班组长的地位予以高度重视，千万别拿班组长不当干部。而作为班组成员，要在班组长的领导指挥下做好自己的工作，也更不能拿班组长不当干部。

由于班组长的特殊地位，决定了班组长要对两个阶层的人员采取不同的立场：面对组员应该站在单位领导者的立场上，用领导者的声音说话；面对上级管理者班组长应站在组员的立场上，用组员的声音说话。所以，班组长找准自己的位置，摸清工作的方向，不揽权，不推责，对做好本员工作具有一定的现实意义。

班组长所处的重要地位决定了班组长的职责。具体来说，主要包括：

◆完成生产任务。贯彻执行作业计划，做好各项生产准备和调度工作；严格遵守工艺标准、技术规程，及时解决过程问题，保证生产的顺行和各项经济技术指标的实现。

◆抓好班组管理。以生产为中心，在严格遵守企业和车间管理制度的基础上，结合本班组的实际，建立健全并贯彻执行各项规章制度，应用先进管理方法，促进班组管理不断走向规范化、科学化。

◆加强班组建设。通过积极开展班组建设工作，组织各种活动，不断加强班组思想建设、组织建设、文化建设等，提高成员综合素质，增强班组活力，巩固企业基础。

班组长处于生产经营最前线，企业的生产经营任务分解、落实到各个班组，通过班组长的正确指挥才能得以实现。班组长的生产经营指挥作用就在于：正确执行企业领导和车间领导的生产经营指令，按作业计划有节奏地组织生产和营销。班组长是班组管理的当家人，负责企业技术经济、生产生活等各项管理贯彻落实。班组长的管理作用就在于：依靠班组成员，把各项基础管理工作严密、科学地组织起来，以保证生产的经济效果。班组长是班组建设的带头人，搞好班组建设的关键就是要有一名称职的班组长。班组长的建设作用就在于：带动班组成员都来参与班组建设，为组员们创造一个民主、宽松的环境，使班组充满乐于创建的生机和活力。

机修班成立的时候，蔡东平被任命为这个班组的班长。他刚到机修班时一切都平静如水，随着工作的开展和深入，他发现了许多事情都颇有蹊跷。

大乔在班组中被同事们习惯地称呼为“乔哥”，他好像是天生的解决技术难题的高手。有一次，蔡东平安排两名员工去拆卸一部皮带机的轴承套，鼓捣了整整一上午时间都没拆下采。蔡东平虽然是班长，但对这种设备并不熟悉，也无计可施。这时，班里的大乔去了现场，略加指点后很快就把轴承套顺利拆下。在一次焊接钢板平台时，须将两块钢板焊到一起。钢板太重，移动困难，几位焊工一上午也未将焊缝对好。后来还是在这位“乔哥”的指挥下，在钢板下某个部位垫了一块小东西，轻轻撬了几下，焊缝便准确地对好了，前后也不过十几分钟。

于是．，蔡东平开始渐渐地更多地注意这个“乔哥”。他发现班组里经常有七八个人在休息时凑在他周围，有说有笑、无话不谈，有的称“乔哥”为老大，有的称“乔哥”为师傅，还有的称“乔哥”为经理，五花八门，话语虽然随便还略带调侃，但其中透着亲热。每逢“乔哥’’加班，总会有几个人留下来帮忙，干完活一起回家。甚至他们中互相发生矛盾，去找“乔哥”也能“摆平”，倒是很少跑到班长那里“打官司”，全不把他这个小班组长当干部看待。

这个圈子里的员工在机修班组建前分属不同的班组，素不相识。但都有一个特点，就是在工作中善于钻研、喜欢琢磨，有时为了找到一个能省时省力的窍门而煞费苦心、不遗余力。他们会干，也会玩，喜欢有定额、包干式的干活方式。干活时干脆利索，干完后就尽情休息。他们讨厌那种工作不像工作、休息不像休息的干活方式，要是让他们干那种无定额、马拉松式的工作，一准儿吊儿郎当。

因为这些人工作态度或生活情趣都有很多共同点，工作中能够互相欣赏，谈天说地能聊到一起，所以彼此越走越近。“乔哥”属于特别能钻研的那种人，技术上最突出，大伙儿也服他。他为人坦诚、开朗、随和，说话不隐讳自己的观点，理所当然地成为这个圈子的核心。

蔡东平本能地产生了一种危机感，他感到组员们没把他这个小班长当干部，而“乔哥”才是他们心目当中的干部，是他们的老大。他感到这个班里有一个隐形的团体，而且对团体内员工的影响力更加直接、有效，其核心人物简直就是一个隐形的“影子班长”。这种隐形团体很容易对领导的权威形成挑战，蔡东平感到了压力，但他并没有贸然对这个隐形团体下“好”与“坏”的结论，而是进一步观察这个圈子。

对于这样一个“非正式组织”的群体，蔡东平表现出了最大限度的理解、尊重和关心，采取了一种积极引导的主动态度。安排工作时，尽量搞定额包干，让他们的技术优势充分展现。对他们的突出成绩、贡献和积极的工作态度，及时提请企业给予表彰奖励，让他们的成就感、荣誉感、自豪感及人生价值得到最大限度的体现和满足。根据工作需要，蔡东平还组织这个群体中的成员临时成立技术攻关小组，在班组正式组织和“乔哥”他们“非正式组织”之间形成了一种建设性的和谐关系。在工作中，蔡东平总能感到他们从一个隐形的角度对他的支持和帮助。

班组长是班组的带头人，企业培育“四有”员工队伍，离不开班组这个前沿阵地。班组长作为班组队伍的领导者，承担着学习型班组创建的重任，既要以身作则，把自己当干部，又要依靠骨干带头，把大家的积极性都充分调动起来。班组是生产第一线多种关系的交会点，班组长要学会协调上下级之间、班组之间、班组成员之间的关系，化解矛盾，促进合作，使其和睦相处，推动班组工作上水平，并进而当好自己的“干部”。P13-16

当今社会已进入学习型时代，学习之风已经在许多行业掀起热潮。在激烈的市场竞争中，越来越多的企业领导者意识到：企业核心竞争力归根到底要依靠班组的工作绩效，优秀的班组长是企业不可或缺的基层管理者，优秀班组的创建是提升企业市场竞争力和管理效率的重要部分。

班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织，也是搞好安全生产的立足之本。企业的所有生产活动都在班组中进行，企业生产任务要由班组来完成，先进的管理制度，科学的工作方法，完善的安全措施，都要由班组来贯彻、落实。班组工作是一项群众性很强的活动，需要班组长团结员工，集中大家的智慧和力量才能更好地完成。班组工作的好坏直接关系到企业生产经营的成败。只有班组充满勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能生产出一流的产品，才会在竞争激烈的市场中谋得一席之地。

而作为班组中的直接领导者——班组长；是企业班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人。在连接企业中层管理与员工的桥梁之间，班组长肩负着非常重大的使命，发挥作用的领域空间也日益广阔。“上面千条线，下面一根针”，企业的经营理念、生产方针，都要通过班组长去贯彻、去执行、去落实，班组长要想方设法带领组员一同出色地完成生产、经营、销售等指标和任务。“火车跑得快，全靠车头带”，可以说班组长能力的高下，水平的高低，直接影响着班组的建设效果，也直接影响班组士气、产品质量、生产成本、安全生产等各方面，更直接关系到企业生产经营的成败。

作为基层班组的核心人物，班组长要通过班组建设，充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，产生裂变效应，做到保质保量安全地完成车间(部门)下达的各项生产任务。班组长担当着兵头将尾的特殊角色，其水平和能力在一定意义上决定着班组的素质，其工作内容干头万绪，做好班组长工作并不是一件很容易的事。

在完成从工人到基层管理者的角色转变后，班组长是否能够成为一名称职、优秀的班组长，还必须面对来自企业上下及自身素质能力的挑战。比如班组长如何认识创建学习型班组的重要性，应具备哪些知识与技能，怎样管理好班组成员，在生产工作中怎样进行事务和业务管理，怎样帮助班组建设共同愿景和促进班组学习，怎样掌握好班组创建方法以及怎样评价创建质量和避免创建误区，等等，这些都是摆在每一位班组长面前的难题。本书就是专门为基层班组长而设计编写的工作指导用书，书中不仅吸收了国内外最优秀的班组管理理论和研究成果，而且精心选取了紧贴基层班组管理实际的经典案例，既讲理论，更重实践，对现代班组建设有着极强的参照意义和借鉴作用。

本书适合企事业单位的所有班组长们，尤其适合于所有企业的生产、经营、销售、采购、物流、服务等基层部门主管或经理、工段长或班组长，既可作为自我提高的读本，又可作为管理和培训的学习用书，是所有班组长案头的必备书。针对上述这些问题，本书也分别从各个方面给予了详尽的解答，希望每个基层班组长通过不断地学习和实践，有效提升自己，发展自我，成为一名优秀的班组长，带出一个又_个学习型和高效能型班组，为企业健康发展作出应有贡献。