清宫普美代在书中具体介绍了提问会议的开展方式和机制，阐释提问会议的有效性。通过展开实际的提问会议案例，让读者感受到提问会议的现场气氛。同时说明提问会议和通常意义上的会议有何不同之处，以及提问会议对个人和团队能力的影响。

史上最不可思议的会议法则，引爆会议新风潮！

清宫普美代在书中具体介绍了提问会议的开展方式和机制，阐释提问会议的有效性。该书被通用电气、IBM、摩托罗拉、波音、NEC、丰田、日本电气、富士施乐等知名企业广泛采用的会议法则。

第1章 从自由发言到一问一答

 不可思议的提问会议

 让你的团队在会议中变得越来越活跃

 最好的会议法则

第2章 谁都可以掌握的提问会议

 提问会议的原动力

 提问会议中的8个要点

 提问会议的12个步骤

第3章 有提问的会议最有效

 提问会议的示范(上)

 提问会议的示范(下)

 那些无法进行再定义的问题怎么办

 各抒己见的会议缺少了什么

 提问会议有效提高生产率的5大理由

第4章 提问改变了我们的思考力和行动力

 在提问会议中培养团队的5大能力

 最能激发团队意识的管理方法

 领导的职责是提高团队整体的思考力

 从思考力到行动力

第5章 提问改变了我们的工作状态

 发现真正的问题

 沟通让一切变得活跃起来

 提高工作的“现场力”

 培养具有变革精神的领导

 让工作变得有意义

 拥有共同的理念

后记

由价值观的多样化引起的场所崩溃

下面我们再来稍微了解一下发生在我们身上的事情，并且试着去整理它。

随着终身雇用和年功序列等观念的瓦解，工作方式以及工作的价值观都变得多样化了。事实上，从心底渴望“成为社长”的人，不管是现在还是以前都是很特别的人，而“想成为部长”、“想成为课长”的人，明显地减少了。在一个我做组织开发的市里面，参加课长晋升考试的人非常少，这是让人头疼的事情。

很多员工看到管理工作非常累，就不想努力工作谋求升迁了。员工不想做“那么累但是工资又不高的管理人员”，觉得还是一直做一个普通的职员好。

消极地否定管理工作，其实也不是什么坏事。现在工作的方式越来越多样化，有正式员工、派遣员工、合同员工、临时员工以及兼职员工等多种工作方式，当然，价值观也就多样化了。

这些人虽说没有升职的欲望，但是并不代表他们就不好好做自己的工作。他们也很敬业，如果有需要也会加班。

也就是说，作为一个独立的个体来工作的人渐渐增多。独立人聚集在一起，不能称为一个真正的团队，而且这样的团队效率也不会很高。

在组织中，有很多问题是个人的能力不能解决的。这些价值观不同的人，慢慢也觉得应该找出一个领导人，有必要组成一个真正意义上的团队了。

如果导人成果主义，那就会很注重设定个人成果的目标，并且会对个人目标进行精心管理、评价。这样有很多积极的作用，但是看过了导入的现场，很麻烦的事情就出现了。完全看不到默认的“相互帮助”，组织的合作方针也变得模糊不清。正是因为这些因素，团队的力量减弱了。正确地说，也就是团队场所的相互干预作用减弱了，这样就很难建立起效率高的团队。

职场交流水平的低下

场所崩溃的另一个理由是由技术进步引起的劳动环境变化。

现代化给公司内的交流带来了巨大的变革。

随着信息渠道的改善，你也会感觉到，在公司内，不管是交流的质还是交流的量都有很大的变化。

在还没有邮件的时代，我们会通过打电话或者直接见面进行交流，但是在现在的职场中，“不管怎样，先发邮件”，而且这种方式很普遍。

邮件确实很方便，而且现在邮件也无处不在。但是，事实上，这也导致公司内部交流中的一些严重问题。

在一家外资金融公司的时候，我当时是人事负责人，对部下说：“我现在马上需要营业负责人的信息，”而且希望她能早点(打电话)收集到这些资料。但是她却说不想用打电话的方式联系。本来用一句话就可以解决的事情，她却花了10分钟的时间来编辑短信，好像是怕打电话直接和别人对话一样。

本来工作就是通过彼此讨论，来相互调节、相互影响而推进的。若不是特殊的工作，就一定是在和别人的对话中进行的。即使是这样，她的工作却是在没有任何面对面交流的方式下进行的。冷静地考虑一下，我发现这其实是很危险的。

和邮件相比，面对面的交流更能够起到传递信息的功能，是工作的基础。

在出现问题的时候，面对面的交流会让人感到微妙的感情和气氛的变化，从而得知所传达信息的重要性。再者，工作的交流和效率有很密切的关系。

交流是提高效率必不可少的手段。

交流不是简单地见一下面，而是共享问题的本质，这样才能成为一个运转正常的团队。

交流对提高办事效率是不可缺少的，但即使知道这一点，在现实的职场中，交流还是在渐渐地减少着。特别是产生交流的关系性和场所正在消失，这也使得交流进一步地减少了。

团队的能力是生产效率的基本

我们都是在组织中工作的。

在一个团队中，从课题的开始到问题的解决，只有通过团队的讨论，才能进行创造性的工作，进而才能推进团队工作的进行。

虽说是团队，却也有不同的类别，其中包括项目团队、交叉机能团队、委员会活动、研究生会活动以及非正式团队等。而团队的组成人员，不仅是一个公司的内部人员，还有其他人员，不要局限于组织的序列，才能增加其多样性。

在考虑了工作的生产效率之后，团队有没有正常工作也是一个需要考虑的问题。

若一个团队正常工作，其效率就会提高，反之，若团队中存在问题，其效率就会下降。依靠个人的能力，一时间团队可能会取得很大的成果，但是从长期来看，团队的力量才是效率的基础。

提高个人能力并不能同时提高组织的力量。只有提高团队能力才是提高组织效率的关键。

个别指导失去应有的作用

为了提高组织的能力，企业首先需要激发出个人的能力，并采用合理的指导方法。

但是，个人能力的提高并不等于组织全体能力的提高。只是换一个领导或者个别人得到成长，并不能说整个团队就得到了发展。

上司对部下的个别指导非常重要，与之相对，也非常需要时间。只对个别的人进行指导，可能会提高其积极性，但当其回到原来的工作岗位时，一旦那里的工作氛围不好，渐渐地就还会回到原来的老样子。如果陷入这样的状况，个别指导就失去了它应有的作用。

但是，如果一个团队组成一个会议体，这个会议体所起的效果同个别指导相同，那又会是怎样的呢？

在这个会议体中，团队的领导者不用进行个别指导，也能让团队自发地运作，起到同个别指导一样的作用。

比起提问会议，没有其他形式更能让一个团队的全体成员向同一个方向、可持续地进行努力了。

最好的会议法则

昨天的方法已经不适用于今天的新时代

社会正在急速地变化着，越来越多样化了，昨天适用的方法，可能到今天已经完全失去了作用。在A这个地方或许很实用的技能，到B这个地方就完全没有价值了。

也就是说，一些被验证过的技巧在有的地方已经落伍了。

这种情况谁都不愿面对，但是，受影响最大的是团队的领导者。

由于过去的一些业绩被认可，领导者才能达到现在的职位。别人都期待着他能够将自己的经验和方法传授给部下，并且取得成果。

但是，这些方法在有些地方已经不适用了，所以不得不面对老方法无法解决新问题的困境。部下像以前那样依靠领导指示的方法已经不适用了，所以团队也很难正常工作。符合新时代的团队管理方法亟待出现。

主力商品消失以及工作方式的改变

昨天还是公司的主力商品，到明天就有可能卖不出去，这是现实中出现的情况。

巢A公司，是办公室自动化器材的制造商，一直为一家大型企业订制生产打印机。

但是某天，对方突然打来电话说：“我们将会让一家拥有打印机的生产以及售后服务的公司来做业务了。”外在的改变使得商业模式不得不有所改变。

这对于A公司而言是严峻的，虽然整个公司都为此而奔忙，但最后还是在竞争中失败了。于是A公司就争取和其他公司合作，全力争取得来了合同，但就在这时，对方的企业被收购了，一切计划又成了一张白纸，A公司仿佛走上了暴风雨中的多难之旅。

像这样，公司的主力产品突然卖不出去了的情况是很多的。

录像机、磁带、一次性照相机、由金属制到塑料制的骨架和保险杠等，随着时代的变迁，很多东西都被淘汰了。使用电脑的人虽然多，但是用软盘的人却也．已经很少了。

有某一大型企业，其主力商品的营业额，在3年间下降了90%，这也是现实中发生的事例。在这种情况下，以前成功的法则，现在就失去了效力。即使是同样的商品，工作的质也不同

下面我要讲的是我在一家啤酒公司做进修培训时的事情。

以前的啤酒都是啤酒厂卖给酒店，然后再卖给小酒馆和家庭这样的消费者。因为都是啤酒生产厂家的营业人员直接送货上门，所以当啤酒厂家听说酒店的存货不够时，就会很快地把啤酒箱搬到车上送过去，也就是说，啤酒厂家需要的是能“搬”啤酒的人才。

那时对啤酒厂家的营业人员的要求，就是能用最短的时间把啤酒送到需要的场所。因为要搬运很重的啤酒箱，所以在这个工作场所，男性的数量是占大多数的。

但是现在，时代发生了变化。

啤酒不再只是在酒店出售。而是渐渐通过便利店、超市、折扣店、自动销售机等渠道进行销售。对营业人员的要求也就随之有了变化，不再是快速运送啤酒这个条件了。

对营业人员的新要求是，怎样传达商品的吸引人之处、怎样展开销售以及怎样制订好的战略。也就是说，对能力的要求发生了地质运动般的巨大变化。比如，怎样宣传啤酒的味道，在什么样的活动中宣传比较有效果，这些也是营业员需要考虑的问题了。有时，还需要提供一些符合新商品的料理做法给一些小酒馆，也就是说，也需要具备对小酒馆进行指导的素质。当然，现在需要女性的职位也出现了，营业人员的工作已经不再被男性独占了。

P10-20

拙作有幸被译为中文并为大家所读，我感到非常荣幸。

对我来说，中国一直是一个神奇而很有魅力的国家。

我在中学时代曾加入名为“中国研究会”的社团，上大学时又将汉语作为第二外语学习(只是很可惜，有关学习所得的记忆已经渐渐模糊了)。

25年前，我第一次出于工作需要造访了北京、上海等地，那时的经历至今仍历历在目。此后，每次来中国，都不禁为她的巨大变化感到惊讶。或许，这种“变化”就是吸引我的原因吧。

作为“提问式会议”的源头，这种名为行动学习的手法，实际上促进了组织和个人的改变。我感到很荣幸，能在美国第一次亲眼看到这一手法。要说原因，那是因为我意识到我对“变化”会感到心情激动。以我的经验来判断，日本人一旦跨越了提问的隔阂，就能进行非常有共鸣的交流了。我觉得，这是我们所拥有的巨大力量。在以提问为中心的会议进行过程中，不仅是个人的意识和能力得到了提升，组织也会取得意想不到的效果。营造一种轻松提问的氛围，是本书中所写的AL(行动学习)教练的职责，而这一职责恰巧是以支持为主的日本型领导力的核心。

当我从美国留学结束回到日本的时候，日本的组织、企业在寻求成长的同时，正苦于自身停滞不前的现状。对于那些既渴求变化又很难改变的组织来说，这种手法是非常有意义的。以最初尝试这种手法的NEC为首，很多企业都开始尝试这种做法，到现在在全公司都应用这种模式的公司也有很多，麒麟啤酒就是其中一个。

中国正处在翻天覆地的变化当中，衷心希望这本书能为中国的朋友们带来帮助！

清宫普美代

2010年9月

我曾在一家外资金融公司的社长办公室里担任室长，加拿大籍的社长评价我时，曾经这样说：“她工作的时候就像一个推土机。”

回想一下当时的情景，虽然他是在夸奖，但是谁都听得出来，这句话另有深意。

这句话的另一层意思是，“结果是出来了，但是很难让周围的人和自己一起干某件事情。”

提问会议的领导和这是完全相反的。

回顾一下我自身的管理方式，在一家投资企业(刚毕业就进入这家公司，一直工作了15年)工作了很长时间，当时最重视的是“今天的结果”如何。

当我刚接触提问会议时，提问会议对我来说是一个很不可思议的方法(可能很多人也这么认为)。事实上，参加过这样的会议后，我变得很有精神了，最重要的是感觉到自己不是只有自身一个人的力量，还有团队的共同力量在支持。

虽然提问会议是“很好的形式”，但是有人还可能会问，提问会议到底是什么？它好在哪里？

这本书就是为了回答这些问题而写的。“好，我也组织一个提问会议。”希望你看了这本书之后能够这么想。

为了完成这本书，我前后花了三年的时间。所以我有了充分的时间来总结(回顾)自己。这三年，是写这本书所必要的时间。

在这期间，很多的企业、自治体、学校都采用了提问会议(行动学习)。很多提问会议的AL教练也公开做讲座，这也培养了组织中的领导能力。

还有一些让我感受很深的地方。

采用了提问会议的组织，都很有活力。看到他们以团队为单位进行学习，并且不断将学习转变成行动，我深感这才是“学习型的组织”。

并且，由于领导行动的人，是和我们一起学习的人，所以我们感到很高兴。

感谢给我这次出书机会，并且一直耐心等待着书稿的PHP研究所编辑部的金田幸康先生，以及我在乔治·华盛顿大学研究生院的老师马夸特先生，没有他们的帮助，就不会有这本书的诞生。

更重要的是，在写本书的时候，日本的行动学习协会认定的AL教练们，通过自身的实践、体验以及实例报告等形式对我提供了帮助。非常感谢。

还有，要感谢一直和我一起奔波的工作人员。

还要感谢一直和我一起前行，并且以后也将和我一起继续前行的丈夫和儿子。

最后，非常感谢阅读本书的读者，感谢你们对我的支持。

我自己也认识到，即使是推土机，一个人也开不好。现在，希望大家一起坐上它，大家一起向前跑，这样，在以后道路上就会开满鲜花，吸引更多的人在这条路上奔跑。