这是一本对中国企业界传奇——华为的快速成长做出的一个全方位解码其经营管理智慧的书。它是一套将学习华为推向最高潮的巅峰力作，是国内首次全面剖析华为创新之道。本书为“华为的国际化”之全新白金版，作者从任正非的视角去思考华为过去8年的得与失，告诉你学习华为到底应该学什么，全面剖析华为从2.4万元起家到60亿美元营收的快速成长之谜。

神秘的企业大都倒下了，为什么华为还站着？对所有追求世界级企业梦想的企业和企业家来说，华为的经验不仅仅是一个满足“好奇心”的故事。华为管理模式的演进、华为的“死而复生”、华为的技术研发、华为的海外拓展以及华为的接班人，这经验背后都是华为和任正非付出的巨大代价，而这些也应该成为中国企业珍惜并共同拥有的一份财富。本书为“华为的国际化”之全新白金版，作者从任正非的视角去思考华为过去8年的得与失，告诉你学习华为到底应该学什么，全面剖析华为从2.4万元起家到60亿美元营收的快速成长之谜。

前言 向华为学习什么

第1章 国际化指导方针

 第一节 拒绝机会主义

 第二节 以土地换和平

 第三节 以客户需求为基础

 第四节 渐进式国际化

 专题1：王育琨：海尔的全球化思维

 专题2：侯为贵：化国际化风险于循序渐进中

 案例链接1：三星集团国际化成功之道

 案例链接2：索尼的海外扩张

第2章 国际化进程

 第一节 “英文化”

 第二节 “掺沙子”行动

 第三节 在艰苦的地方奋斗

 第四节包容不同文化

 附录：来自交付一线的故事：“八卦炉”冶炼金丹

 专题：柳传志：跨国并购要交学费早在预期之中

第3章 国际化路径

 第一节 进入香港市场

 第二节 农村包围城市，直捣第三世界

 第三节 进入欧洲市场“

 第四节 在日本高端市场实现全面突破

 第五节 在北美的攻坚之路

 专题1：中兴与华为国际化路线渐分泾渭

 专题2：思科的全球化布局

 专题3：思科进军中国的路径

 案例链接1：TCL的国际化路径

 案例链接2：联想的国际化路径

第4章 全方位国际化

 第一节 产品研发国际化

 第二节 管理机制国际化

 第三节 人才国际化

 第四节 营销国际化

 附录：张瑞敏：海尔全球化品牌战略不能回避的三道坎

 专题：日本企业的国际化人才培养

 案例链接：TCL国际化：最短的木板——人才储备和企业文化

第5章 国际化竞争

 第一节 思科的阻挠

 第二节 在东南亚受阻

 第三节 欧洲收购受阻

 专题：能避免重蹈日本企业国际化命运的覆辙吗？

 案例链接1：联想与戴尔的竞争

 案例链接2：海尔与美国家电企业的竞争

 案例链接3：侯为贵：中兴国际化的机遇与挑战

第6章 “专利”暗战

 第一节 技术是品牌出口的重要基础

 第二节 私有协议

 第三节 借助我国知识产权

 第四节 重视知识产权保护

 专题1：美国再启专利屠宰

 专题2：IBM知识产权管理：高度集权，激励创新

 案例链接：联想全球化的知识产权战略

第7章 国际化突破

 第一节 涉足无线终端

 第二节 3G在全球的市场

 第三节 发力3G，进军国际

 第四节 3G进军香港，为内地造势

 第五节 中国3G终端上的领先者

 附录1：共赢3G，与客户同行

 附录2：华为终端中国总裁陈崇军：做运营商最佳伙伴

第8章 启示篇

 第一节 走出去，活下去

 第二节 抓住走出去的机会

 第三节 价格战略性价比

 第四节 向国际竞争对手学习

 专题1：中国企业为什么走不远？

 专题2：韩国企业别样的国际化之路

参考文献

后记

战略管理大师迈克尔·波特曾经说过：21世纪只有两类企业，一类是国际化的企业，另一类是被淘汰的企业。也许这种说法过于绝对，但国际化将成为中国企业发展壮大的必由之路。

中国通信设备制造业走出去的步伐是稳健而卓有成效的。早在1 990年，上海贝尔就实现了产品出口，是国内开展国际业务最早的通信设备供应商。华为等国内相关厂商，也大都在20世纪90年代下半期和21世纪初相继正式成立海外业务相关部门，涉足国际通信市场。突破口打开后，“中国狼军团”便在国际市场中拉开了形式多样的冲击战役，几年下来，在海外业务上初步显示出了我国通信产业的冲击力。

“土狼突围”成为华为进军海外市场最初几年的形象比喻，正如华为董事长孙亚芳在若干年后一次华为董事会工作报告中所说，在跨国巨头林立的通信设备市场“过分依赖国内市场对公司来说是相当危险的”，纵览世界，没有一家专注于国内市场而成功的企业，因而国际化是华为的战略选择。

第一节 拒绝机会主义

随着互联网的信息发展，世界变得越来越平化。全球化已经不是你想不想的问题，而是怎么参与的问题。

海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏曾说：“如果不国际化，风险可能更大。”张瑞敏认为，“中国企业已经到了一个没有后路可退的阶段，可能很多企业还没有认识到这点。尤其是对两个一体化认识：国内国外市场一体化、国内国外竞争对手一体化。我国企业其实已完全置于全球经济一体化的竞争当中了，你在国内碰到的对手，在国际上也会碰到。你很难说我在国内做得很优秀，就可以高枕无忧了。目前如果还在争论：做品牌和做代工(OEM)，谁更适合中国目前企业的话，那就显然没看到问题的本质。其实，无论做品牌，还是做代工，你都必须做到世界级的水平，才能体现你的竞争力！即使是做螺丝的中小企业，如果能做到世界份额的20%以上，那也是世界级的竞争力。台湾做笔记本电脑代工，已经占到全球份额的60%，这就是代工的名牌。”

相较于人们对企业多元化的诟病，国际化却总是备受推崇，“走出去”一直是中国企业家孜孜不倦追逐的梦想。于是，中国企业的国际化步伐不断加快，跨国并购的大戏也不断上演。2004年“国际化”浪潮中，通过规"模并购，TCL和联想都快速地完成了惊险一跃，TCL从规模上跃升为全球彩电业第一、手机前五之列，联想则有意借IBM之力进入全球PC第二位，尽管它们此前的海外销售在其公司销售比例中还只是较为微小的一笔。

条条大路通罗马。华为在2004年迎来了海外市场的丰收：华为2004年海外销售突破20亿美金。不同的是，华为在海外鲜有规模并购。可以看出，与企业家的热情相反，跨国并购案中为人们津津乐道的突破屈指可数，更多则成为供商学院的学生分析的失败案例。华为是一个例外。

华为在国际市场上是一步一个脚印踏踏实实走过来的。很早以前华为总裁任正非就表示：

国际市场拒绝机会主义。

任正非当初的这句话一直被奉为华为开拓国际市场的圭臬。从1995年开始，华为就开始了国际市场拓展的征程，而这种征程是在“屡战屡败、屡败屡战”中不断完成的。对华为而言，国际化是个长期投入的过程，华为国际化是实在投资，目标明确，与“只想捞一把就走”的公司有着本质的区别。

华为决定进军海外之后，提出了一系列打开海外市场的战略方针，其中有一条就是任正非所说的“国际市场拒绝机会主义”。什么叫作机会主义？根据列宁的说法：“机会主义是牺牲根本的利益，贪图暂时的局部的利益。”任正非表示：

通信行业是一个投资类市场，仅靠短期的机会主义行为是不可能被客户接纳的。因此，我们拒绝机会主义，坚持面向目标市场，持之以恒地开拓市场，自始至终地加强我们的营销网络、服务网络及队伍建设。

中国盛产机会主义者，就像在炒股中很多人都抱着“赌一把”的心态，缺乏扎扎实实做事的态度。在不成熟的市场环境下，机会主义者为了达到目的不择手段，很多中国企业并不专注于自身核心竞争力的提升，而是想方设法通过一些非正规化的捷径达到目的。而他们因此获得的“成功”更激发了逐利者对机会主义的热情。但是，要想在海外市场上站稳脚跟，没有真本事是难以成就的。

华为拒绝机会主义的作风，由来已久。在华为创办后不久正值邓小平发表南方讲话，中国经济进入高速增长阶段。但由于投资速度过快，规模过大，导致经济过热。其中炒股狂潮和房地产热就是两种非常典型的现象，很多人疯狂地投入到炒股中，而很多企业则疯狂于房地产的投资，但任正非却不为所动，拒绝一切他认为是“机会主义”和短期行为的东西，踏踏实实走实业之路，最终换来华为的崛起。

华为作为一家以技术起家的企业，与国际通讯巨头相比，其技术能力并不占绝对优势，在很多方面还存在问题。在国内市场的时候，华为可以通过低价和客户关系来保障自己的市场占有率，但是在海外市场尤其是欧美等发达国家这些就行不通了。因为这些国家的技术本来就是世界第一流的，低价和关系在这里都没有市场，客户只需要最出色的技术和最优质的产品。

因此，在进军海外市场的时候，华为就制定了与国内市场有所不同的政策，要求被派驻到海外的员工一定要本着实事求是的原则，在技术和生产上来不得半点的马虎，要把每一个研发和生产步骤做到精确，要有强烈的责任心和原则性，要有把市场做大做长远的决心，拒绝机会主义，要用实力赢得海外市场。

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向华为学习什么

企业犹如明星，其命运随着潮流的变化而跌宕起伏，但华为似乎可以算是一个例外，在每一个浪尖谷底，它总是坦然以对，走着自己的路，并最终开辟出一条通往世界的扩张之路。

2009年，在国际金融危机的大背景下，对中国许多企业来说都是备受考验的一年。然而对于华为而言，却在这一年中逆势增长，美国业务增长60%，华为全年营业额超300亿美元。作为中国最成功的民营企业，华为的营业额已经步入世界500强的门槛，成为真正意义上的世界级企业。

“10年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一分。”华为总裁任正非当年的豪言犹在人耳。如今，华为这一梦想已然实现。华为总裁任正非凭借着自己出色的经营思想和远见卓识的管理才能，创建了华为，并带领着华为在发展中不断地壮大，从中国走向世界，使华为在世界上产生了巨大的影响并最终改写了全球电信业的“生存规则”。

《时代周刊》曾这样评价任正非：年过60岁的任正非显示出惊人的企业家才能，他在1987年创办了华为公司，这家公司已重复当年思科、爱立信卓著的全球化大公司的历程，如今这些电信巨头已把华为视为“最危险”的竞争对手。英国《经济学人》对华为也给予了极高的评价：“它(华为)的崛起，是外国跨国公司的灾难。”

华为是中国企业实现国际化的一面标志性的旗帜，它所走过的路正在成为众多中国企业学习的经典教材。

华为的逆势增长，有其偶然性，也有其必然性。必然性在于，它在管理方法、营销策略、战略谋定、人力资源管理、国际化、企业文化、研发策略有特别的成功基因，拥有了这些基因与武器，华为自然能够披荆斩棘，成为中国企业中的佼佼者。

成功基因一：管理模式

华为之所以成为中国民营企业的标杆，不仅因为它用10年左右的时间将资产扩张了1000倍，不仅因为它在技术上从模仿到跟进又到领先，更因为华为与国际接轨的管理模式。

西方人崇尚法治，而东方人则倾向于人治。华为的管理，始终是中西方管理理念的碰撞和结合。从流程和财务制度这些最标准化甚至不需质疑的“硬件”开始，从制度管理到运营管理逐步“西化”，潜移默化地推动“软件”的国际化。

诞生于1995年的《华为之歌》唱道：“学习美国的先进技术，吸取日本的优良管理，像德国人那样一丝不苟，踏踏实实，兢兢业业。”华为最终决定向美国学习管理。

华为同IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨询公司合作，在集成产品开发(IPD)、集成供应链(ISC)、人力资源管理、财务管理和质量控制等方面进行深刻变革，引进业界最佳实践，建立了基于IT的管理体系。任正非表示：

“在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地进步。”“我们要的是变革而不是革命，我们的变革是退一步进两步。”

“先僵化，后优化，再固化”这是任正非一个著名的管理改革理论。

华为的管理优化进行得如火如荼的关键是其领袖任正非对管理的重视，尽管许多人更愿意为他贴上毛式风格的标签。在任正非心里，只要有利于实现“成为世界级领先企业”的光荣与梦想，一切的改变和改革都是必要和必须的。任正非强势地推动了这一切。

“上述这些管理的方法论是看似无生命实则有生命的东西。它的无生命体现在管理者会离开，会死亡，而管理体系会代代相传；它的有生命则在于随着我们一代一代奋斗者生命的终结，管理体系会一代一代越来越成熟，因为每一代管理者都在给我们的体系添砖加瓦。”  任正非表示：

“管理就像长江一样，我们修好堤坝，让水在里面自由流，管它晚上流，白天流。晚上我睡觉，但水还自动流。水流到海里面，蒸发进入空气，雪落在喜马拉雅山，又化成水，流到长江，长江又流到海，海水又蒸发。这样循环搞多了以后，它就忘了一个还在岸上喊‘逝者如斯夫’的人，一个‘圣者’。它忘了这个‘圣者’，只管自己流。这个‘圣者’是谁？就是企业家。”

“企业家在这个企业没有太大作用的时候，就是这个企业最有生命的时候。所以当企业家还具有很高威望，大家都很崇敬他的时候，就是企业最没有希望，最危险的时候。所以我们认为华为的宏观商业模式，就是产品发展的路标是客户需求，企业管理的目标是流程化组织建设。同时，牢记客户永远是企业之魂。”

成功基因二：企业战略

战略管理大师迈克尔·波特认为，战略的本质是抉择、权衡和各适其位。打个比方来说，战略好比是制作一部电影，每部电影都要有一种情境，通过这种情境让观众在电影结束时体验到某种结果。

迈克尔·波特认为，日本企业在20世纪70、80年代以实际营运优势成功崛起，但是因为战略的缺失，导致日本企业整体竞争力下降以及日本经济的衰退。

虽然，任正非曾多次表示：

“华为因为无知，才走上通信产业。当初只知道市场大，不知市场如此规范，竞争对手如此强大……”但是，任正非始终强调：“华为选择了通信行业，就是选择了一条不归路。1998年华为公司的产值将近100亿元，但也仅相当于IBM的1／65，相当于朗讯公司的1／25。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路。我们的竞争对手太强大了，我们要在夹缝中求生存，就要学会保护自己，慢慢壮大自己。”

“凡是战略，都是专注。”《华为基本法》第一条规定：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”

军人出身的华为总裁任正非很喜欢读《毛泽东选集》，一有闲工夫，他就琢磨毛泽东的兵法怎样成为华为的战略。仔细研究华为的发展，不难发现其市场攻略、客户政策、竞争策略以及内部管理与运作，无不深深打上传统权谋智慧和“毛式”哲学的烙印。其内部讲话和宣传资料，字里行间跳动着战争术语，极富煽动性。

在敌强我弱、敌众我寡的形势下，任正非受毛泽东启发创造了华为著名的“压强原则”。

“我们坚持‘压强原则’，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。”

任正非信奉“将所有的鸡蛋都放在同一个篮子里”，无论是在业务选择，在研发投入上，还是在国际化的道路上，这种专业化战略的坚持，至今折服着诸多企业家。正是华为的远大目标和不断地坚持，使得华为走到了今天。

成功基因三：国际化

任正非判断国际化是华为度过“冬天”的唯一出路。20世纪90年代中期，在与中国人民大学的教授一起规划《华为基本法》时，任正非就明确提出，要把华为做成一个国际化的公司。与此同时，华为的国际化行动就跌跌撞撞地开始了。

1998年，英国《经济学家》杂志就说过：华为这样的中国公司的崛起将是外国跨国公司的灾难。这话也许并不是危言耸听。在思科与华为的知识产权纠纷案之后，思科总裁钱伯斯表示：“华为是一家值得尊重的企业。”美国花旗集团公司执行董事罗伯特·劳伦斯·库恩博士曾称，华为已经具备“世界级企业”的资质，它的崛起“震惊了原来的大佬们——如北电、诺基亚、阿尔卡特朗讯”。

在任正非的领导下，华为成功地迈出了由“活下去”到“走出去”，再到“走上去”的惊险一跳，依靠独特的国际化战略，改变行业竞争格局，让竞争对手由“忽视”华为到“平视”华为，到“重视”华为。

在和跨国公司产生不可避免的对抗性竞争的时候，华为屡屡获胜，为中国赢得骄傲。然而，这份骄傲来得并不是那么容易。在最初的国际化过程中，华为是屡战屡败，屡败屡战。最终华为是采用了巧妙的“农村包围城市”的办法取得了国际化的初步胜利，即使今天，亚非拉等一些不发达的国家和地区，依然为华为创造着很大的利润。但在华为总裁任正非看来，美国才是他认定的真正意义上的全球主流市场。因为全球电信设备的最大买主大部分集中在北美，这个市场每年的电信设备采购量是全球电信开支的一半。而北美市场的破局，华为足足抗战了8年。以华为为首的中国制造业典范，正在用自主创新的技术，引领着中国制造业复苏。

中国企业与跨国公司的距离有多远，企业“走出去”的道路有多长？华为公司的实践说明：只要不等不靠，坚定地走出去，看似遥不可及的目标可能就在眼前。

成功基因四：营销策略

华为有很多成功的理由，但如果没有华为市场的成功，是绝对成就不了今天的华为。

“华为的产品也许不是最好的，但那又怎么样？什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力，”华为总裁任正非如是说。在华为，营销就是核心竞争力，华为用三流的技术卖出了一流的市场。

在创业初期，华为的跨国营销策略是“跟着我国外交路线走的”。华为依照外交路线设计营销路线也是明智的选择。可以在国家外交的背景下，长期稳定海外发展方向，可以优先获得政府的支持。正像任正非所说的：正因为华为的产品在某些方面不如别人，华为才更要参加各种活动特别是国际大型会展，这样就能让更多的人知道华为，了解华为。与在国内的过分低调相比，华为在国际市场上明显要活跃得多。任正非表示：

“我们在国际市场上需要发出适当的声音，需要让别人了解华为。”

华为的客户关系在华为内部被总结为“一五一工程”，即：一支队伍、五个手段(参观公司、参观样板点、现场会、技术交流、管理和经营研究)、一个资料库。通过这个“一五一工程”，为经营好客户关系，华为人无微不至。华为员工常常能把省电信管理局上下领导的爱人请去深圳看海、家里换煤气罐等所有家务事都包了；能够从机场把对手的客户接到自己的展厅里；能够比一个新任处长更早得知其新办公地址，在他上任第一天将《华为人》报改投到新单位。这些并不稀奇的“常规武器”，已经固化到华为企业制度和文化中了。

华为接待客户的能力更是让一家国际知名的日本电子企业领袖在参观华为后震惊，认为华为的接待水平是“世界一流”的。

成功基因五：人力资源管理

任正非说：

“华为唯一可以依存的是人，认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富，员工在企业成长圈中处于重要的主动位置。”

在华为，任正非崇尚“权力智慧化，知识资本化”。在任正非看来，企业就是要发展一群狼，因为狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是奋不顾身、不屈不挠的进攻精神；三是群体奋斗。为此华为业已形成了独特的狼性企业文化，并将其上升为核心竞争力，保持了企业持续快速增长。因此，任正非在华为人力资源管理中坚持“人力资本的增值一定要大于财务资本的增值”。

任正非认为：

“对人的能力进行管理的能力才是企业的核心竞争力。”

深谙兵法的任正非把西点军校的校训“责任、荣誉、国家”(Duty，Honor，Country)贯彻进华为的每一位员工心中。通过“薪酬制度、员工培训”使员工有了责任感和荣誉感，而且把自己的事业与国家的兴盛这种崇高理想相结合，在工作中发挥出巨大的能量。

华为的大规模人力资源体系建设，开始于1996年的市场部集体辞职。当时，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告。2000年1月，任正非在“集体辞职”4周年纪念讲话中如此评价道：

“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果我们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。如果没有市场部集体大辞职所带来的对华为公司文化的影响，任何先进的管理、先进的体系在华为都无法生根。”

华为在入力资源上的每次调整都会引起业界的轩然大波，其真实目的在于：

“不断地向员工的太平意识宣战。”“人力资源改革，受益最大的是那些有奋斗精神、勇于承担责任、冲锋在前并作出贡献的员工；受鞭策的是那些安于现状、不思进取、躺在功劳簿上睡大觉的员工。”

华为最大的特点就是干部能上又能下，下了还能上。华为员工犯了错误下来之后，还有机会再上去。

华为不仅建立了在自由雇佣制基础上的人力资源管理体制，而且引入人竞争和选择机制，在内部建立劳动力市场，促进内部人才的合理流动。在人才流动上，华为强调高中级干部强制轮换，以培养和提高他们能担当重任的综合素质；对低级职员则提供自然流动，爱一行干一行，在岗位上做实，成为某一方面的管理或技术专家。

成功基因六：企业文化

美国著名管理专家托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼研究美国43家优秀公司的成功因素，发现成功的背后总有各自的管理风格，而决定这些管理风格的恰恰是各自的企业文化。

任正非在《致新员工书》中写道：

“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化，这个企业文化黏合全体员工团结合作，走群体奋斗的道路。有了这个平台，你的聪明才智方能很好地发挥，并有所成就。没有责任心，不善于合作，不能群体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。”华为非常厌恶的是个人英雄主义，主张的是团队作战，胜则举杯相庆，败则拼死相救。

任正非主导的华为特色的企业文化和任氏风格的管理思想，如“小胜在智，大胜在德”、“满足客户需求是华为存在的唯一理由”、“群体接班”、“静水潜流的企业文化”、“棉袄就是现金流”等等，深刻地影响着中国企业界，已成为中国企业家的学习样本。华为十分重视企业文化，任正非对此有着精辟的论述：

“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。”

然而在很多人的眼里，华为的企业文化被称为狼性企业文化，其中浸透着一股“狼性”。狼性精神使得华为常常以集体战的发展，斗过了强大若干倍的对手，找到了生存之法。

华为的企业文化中另一个具有辨识度的东西是《华为公司基本法》。这个基本法的意义在于将高层的思维真正转化为大家能够看得见、摸得着的东西，使彼此之间能够达成共识，这是一个权力智慧化的过程。任正非表示：“避免陷入经验主义，这是我们制定《华为公司基本法》的基本立场。”“成为世界级领先企业”被写入《华为公司基本法》第一章第一条，它是华为的终极目标与最后理想。

作为一个具有改革精神的企业，华为也不断地在企业文化上进行修补。与多数陷入困境中才决定要进行改革的企业所不同的是，华为总是选择在公司风调雨顺的时候开始改革，这也是因为任正非广为人知的忧患意识。

“冬天总会过去，春天一定会来到。我们要趁着冬天，养精蓄锐，加强内部的改造，度过这个严冬。…十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。”“艰苦奋斗必然带来繁荣，繁荣以后不再艰苦奋斗，必然丢失繁荣。”

成功基因七：研发策略

华为推崇创新。20多年来，在任正非的领导下，华为对技术创新孜孜追求。华为对创新也形成了自己的观点：不创新是华为最大的风险。

2001年，联想集团CEO杨元庆来华为参观时，杨元庆表示联想要加大研发投入，做高科技的联想，任正非以一位长者的口吻对他说：“开发可不是一件容易的事，你要做好投入几十个亿，几年不冒泡的准备。”

华为如今在国际上的地位，来源于其多年来在研发上的巨额投入。别人觉得搞技术是赔钱买卖的时候，任正非却每年将华为收入的10%以上投入到研发中。华为始终相信客户需求导向优先于技术导向。任正非认为正是在这样一种创新精神和对技术的追求之下，使得华为成就了一系列的第一。

从一家早期以低价格竞争取胜的企业，几年之间迅速转变成技术型企业，所用时间之短，发展速度之快，让人为之咋舌。

美国著名国际投资银行家和公司战略家、现任花旗集团公司执行董事罗伯特·劳伦斯·库恩博士表示，华为已经具备“世界级企业”的资质。他表示，虽然许多人曾经认为华为抄袭外国技术而批评它是“二流公司”，但现在，“华为已经成为世界革新领袖”，它的崛起“震惊了原来的大佬们——如北电、诺基亚、阿尔卡特朗讯”。

在《华为的国际化》写作过程中，作者查阅、参考了与华为和任正非有关的大量文献和作品，并从中得到了不少启悟，也借鉴了许多非常有价值的观点及案例。但由于资料来源广泛，兼时间仓促，部分资料未能(正确)注明来源及联系版权拥有者并支付稿酬，希望相关版权拥有者见到本声明后及时与我们联系(huawel_qywh@126.com)，我们都将按国家有关规定向版权拥有者支付稿酬。在此，表示深深的歉意与感谢。

由于写作者水平有限，书中不足之处在所难免，诚请广大读者指正。另外，感谢吴淑皇、苏定林、梁惠玲、吉梅菊、高乙清、龚文波、符琼、陈鹏程、陈琼湖、徐庆明等人参与编写此书并付出的辛勤劳动。

中国企业中，只有华为一家是同时在国际主流产品和国际主流市场这两个方面与国际一流企业展开竞争的。“华为模式”不仅成为中国企业学习的样板，也是许多华为全球竞争对手所重点研究的内容。

——长江商学院院长 项兵

华为对新一代企业，尤其是民营企业来说，最有价值的是其经营模式，在国际舞台上，华为完全是硬碰硬打出去的。

——万科集团董事长 王石

无论从中国高科技企业发展历史上看。还是从民营企业的管理典型上看，华为都是注定要被人拿出来反复敲打的。这是它在试图成为一个“伟大的企业”过程中不可回避的命运。

——《21世纪经济报道》主编 刘洲伟