他加盟微软，仅用十年时间，就从一名普通工程师晋升为微软中国公司总裁，并被公司授予微软中国“终身荣誉总裁”称号。

他出任盛大网络公司总裁，随后盛大网络成功在美国纳斯达克上市，使其融资过亿美金。自此，陈天桥的身价也飞涨至50多亿元人民币。

他以10亿元天价的转会费出任新华都集团总裁兼CEO，誓言三年内让华都上市。在他的协助下，新华都集团创始人陈发树以270亿元资产在2010新财富500富人榜排名第十。

他就是唐骏，微软中国终身荣誉总裁、风雨之后再上路的传奇职业经理人，经过数年沉淀，通过《成功不是偶然（跟唐骏学管理）》一书，静心与你分享他的成功管理经验。

当今社会，企业界不乏优秀的管理者，而真正能把企业做强、做大、做到称奇的却并不多见，但唐骏做到了。

他的成功不是偶然。他一直恪守“做人简单，做事勤奋”的原则和“成功就是不断超越自己”的信条努力前行。从一名小技术员成为“打工皇帝”，他用自己的丰富经验与开创性思维，为微软、盛大、新华都等知名企业创造了巨大的财富。

在他职场传奇的背后，有着与常人不一样的商业智慧和管理之道。《成功不是偶然（跟唐骏学管理）》既是他管理经验的总结，又是他成长生涯的记录，他将西方管理与中国传统文化结合起来，开创出一套独到的管理方法，让每个管理者都能从中汲取成功的智慧。

《成功不是偶然（跟唐骏学管理）》由唐骏编著。

第一章　管理是最核心的竞争力

　先管理后领导

　“4+1”核心竞争力

　简单+勤奋

　规范管理+中国人情

　管理的最高境界是做人

　全身心投入，超越管理的七年之痒

第二章　构架管理体系与商业模式

　只要有一个良好的管理架构

　企业上市就是融资渠道

　成功的商业模式越简单越好

　“二三五法则”与基业常青

　差异化就是品牌的切入点

　提升企业执行力的三个层面

第三章 员工考核与管理

　口号式管理

　惩罚式管理

　法理情OR情理法

　多给别人机会，优秀员工是可以培养的

　解雇不诚实与不合格的员工

　考核员工效率、业绩的标准或工具

　管理如打篮球，个人和团队五五开

第四章　提升员工满意度

　让别人变得伟大

　优秀员工奖

　圆心管理理念

　让员工只有一个直接上司

　用文化来管理聪明人

第五章　感动你的员工

　唐式快递月饼

　记住2000多位员工的名字

　为员工解决后顾之忧

　把企业装扮成个家

　“你卖房之前，我的房子先卖”

　销售员在外面“打仗”，回企业就是“养伤”

　只要需要，我可以随时陪销售员去见客户

第六章　优秀职业经理人是如何炼成的

　“比尔·盖茨遇刺”的假新闻

　广州遭遇“非典”

　融入企业，而不是改变企业

　有耐力才有竞争力

　不当班干部、不做经理也需要演讲能力

　与人沟通的能力非常重要

　时时处处做表率，有时还得“牺牲”

　与大老板直接对话

　对待家庭和孩子的教育问题

　做最好的努力，做最坏的打算

第七章 我的成长之路与微软生涯

　清贫与磨砺有时是一笔财富

　不抛弃、不放弃的求学生涯

　发明卡拉OK打分机

　在美国办3家公司

　接到微软的电话

　在微软总部光芒四射

　激情上海滩

　就任微软中国总裁

先管理后领导

一个企业刚刚开始就实施激情管理是不行的。首先应是规范化管理，要把企业的策略、管理、规章制度运作成一种规范的、理性的体系之后，才能注入激情。我到一个企业去，绝对不会先去提高员工的激情，没有机制，我绝对不会做领导。

成功的企业是把内部最优秀的员工管理好。我相信，20％的员工支撑着企业80％的业务，这能把员工的积极性发挥到120％或者150％，但这种状态是以企业规范化作为基础的。激情式管理要以建立管理体系为前提

在微软中国公司（以下简称“微软中国”），我是靠文化来管理的。因为微软的业务模式和管理规范都已比较成熟。我可以做的事情就是在微软文化的核心即“激情”的基础上，结合中国的传统文化，以中国化的方式来诠释管理。我的领导风格，如果用两个字总结，那就是“激情”。不光是我自己有激情，我还要激发我周围的人，让大家都有激情。

在我刚任微软中国总裁的一段时间，很多人不理解我的激情能够为他们带来什么。他们觉得，激情更多的是一种冲动，做这个业务，不需要冲动，要的是一种理性和规范。他们不能够很容易地接收我的激情，而我要的激情他们也没有。

员工有自己的工作方式，这本身无可非议。但我知道，领导才能不是表现在告诉别人如何完成工作，而是使别人有能力完成它。“领导力就是榜样”，对我来说，就是需要通过不同的方式、在不同的场合去感染他们。

事实上，我所倡导的领导是建立在规范之上的，就是要以建立管理体系为前提。建立管理体系，就像建一座房子一样，可能不好看，但毕竟是座房子；如果你不试图建立这座房子，那么这座房子就永远建不起来。也就是说，你过多地去领导，而不去管理的话。你的领导基础就不存在。领导和管理必须要紧密结合在一起。

所以，—个企业在刚刚开始的阶段实施激情管理是不行的。首先应是规范，要把企业的策略、管理、规章制度运作成一种规范的、理性的体系之后，才能注入激隋。我到一个企业去，绝对不会先去提高员工的激隋，没有机制，我绝对不会做领导。我先要观察、先要了解，企业有没有规范很关键。没有规范，我们先建立规范；大家都认同后，第二步我才做领导。也就是说，我先做管理，然后做领导。

在企业建立规范后，未来追求的发展模式，将会是一种充分发挥个人创造性的模式，创新将成为企业不可缺少的元素。我追求的激情，是一种创新，希望能产生新鲜的主意，创造轻松的环境。

员工也要有全局观念

在公司里，我会让员工经常感受到一种成就感，如果员工跟我说他做错了事，我不会骂他，但他必须要告诉我，下一步怎么做才能把工作做得更好，并且不再犯同样的错误。我希望创造一种氛围，在这种氛围里，员工会工作得更愉快、更有效率。

基于此，在微软中国的时候，我会以关怀员工为出发点，了解每位员工有形的和无形的需求，为每位员工提供尽可能多的帮助。但我有个重点，就是首先专注于某些主要方面，其中一项是处理信息、使用信息；其次，能够利用手头的信息和资源，给予下属竞争优势；最后，持续不断地学习和提高自身技能，以维护自己作为领导者的地位。

在安排工作时，我会反复地向员工讲清楚做某项工作的目的和对全局的意义，而不是只告诉他现在该做什么。有些领导者认为，下属干好当前的工作就行了，没有必要了解全局，因为自己才是整体调度者。这种观念是错误的。

如果你的下属不了解全局，他只能完全按照你的表面意图工作，在一些细节上就不会灵活处理。工作中遇到的任何问题，他都要向你汇报，因为他不知道如何处理是正确的。长此以往，这个企业就没有了激情和创新，也就没有了竞争力，这对一个企业的发展非常不利。

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