过去的十几年，超市在中国遍地开花，跑马圈地的时代已经过去，不能再走“以速度抢规模，以规模创效益”的老路了。“打铁还需自身硬”，一切的外因都是因为内因才会产生作用，连锁超市内部经营精细化管理的时代已经来临。IBMG国际商业管理集团所著的这本《超市卖场定价策略与品类管理》恰恰是一本解决连锁超市现实业务问题的实效之书。从价格策略来谈经营业绩的提升，从促销来谈盈利，从品类管理、商品陈列、库存分析来谈销售增长，一句话：业绩提升才是硬道理！

IBMG国际商业管理集团所著的这本《超市卖场定价策略与品类管理》通过对门店运营管理规律的挖掘和分析，从创新性、实用性、互动性和可操作性入手，分别对零售企业的市场拓展与商品定位、商品结构与商品陈列、毛利分析与库存分析进行了深入的剖析和阐述。

同时《超市卖场定价策略与品类管理》还分析了顾客的需求，解构卖场营销的各种应对技巧，将种种经营秘诀毫无保留地倾囊相授。目的在于帮助零售连锁企业在竞争激烈的微利时代，通过苦练内功，通过规范、标准的管理，实现利润最大化，从而超越竞争对手。

第一章 零售门店现状

 第一节 低增长下的战略调整

1.开店速度放缓或负增长

2.从研究竞争转向增强核心能力

 第二节 客单价与顾客需求

1.客单价和销售毛利

2.时刻关注顾客需求

3.北京华联——业态创新解决经营瓶颈

第二章 如何通过价格策略提升经营业绩

 第一节 什么影响毛利和价格

1.影响价格和毛利的四大因素

2.价格弹性

3.难以替代性商品

4.不同业态的综合毛利指标

5.通过提升来客数提高销售额

 第二节 定价策略

1.定价原则

2.价格策略

3.价格带怎么做

4.如何计算小分类的单品数

5.敏感类商品

6.敏感性商品的选择方法

7.如何确定跟价指数

8.关于市场调查的周期

9.跟价注意事项

10.定价公式

11.如何评定居民收入水平

12.如何进行数据分析

13.价格战术的应用

第三章 如何通过促销盈利

 第一节 合理的促销比例

 第二节 促销注意事项

1.促销商品进价的“前七后八”

2.促销活动的目的

3.采购也要考核销售毛利

4.采购要重视再议价甚至三次议价

5.重视采购的年度合同谈判

 第三节 促销新品的选择

1.寻找替代品

2.加大新品的引进与推广

第四章 品类管理

 第一节 什么是品类管理

1.什么是品类

2.动态的品类分类

3.品类管理的定义

4.品类管理的重要意义

5.品类管理在中国的进展

 第二节 品类政策与品类角色

1.四维动态分析法

2.四维动态分析法的四要素

 第三节 引起消费者关联联想的战略品类

1.什么是战略品类

2.好钢用在刀刃上——优势资源，重点配置

3.战略品类的品牌延伸

4.战略品类操作的关键

 第四节 品类管理的基本原则

1.如何进行分类

2.品类选择的宽度与深度

3.小店的品类选择

4.如何做全品项市场调查

5.目标性品类

6.品类细分

7.如何进行品类分配

第五章 品类管理的关键点

 第一节 业态定位

1.如何进行业态定位

2.选择样板店

3.信息系统的管理

4.分类错误的商品

5.品类的重新组合

 第二节 商品结构决定顾客结？

 第三节 购物篮与目标客户群

1.购物篮分析

2.要建立目标顾客群

3.商品决定顾客和供应商

4.品类管理的3个工作重点

第六章 业态细分后的商品陈列

 第一节 不同业态的商品陈列原则

1.关于陈列的基本特点与分类

2.商品分类的原则概述

 第二节 关于陈列的影响因素及方法

1.价签要清晰

2.堆放要整齐

3.伸手可取

4.充分利用立体的空间

5.整洁和美观

 第三节 关于陈列的基本要求

1.高度

2.颜色

3.包装

4.分割线

5.价签

6.道具

 第四节 关于陈列的六大技巧

1.垂直陈列

2.割箱

3.考虑商品的利润

4.一些特殊陈列

5.色彩

6.灯光货架

第七章 门店盈利增长之库存分析

 第一节 库存周转天数

 第二节 库存管理

 第三节 安全库存天数与库存量

 第四节 建议订货量的设置与修改

第八章 小店的市场拓广及商品定位

 第一节 零售企业通用模式及走向

1.便利店

2.折扣店

3.社区店

 第二节 小店的特点与商品结构

1.小店与大店的差异

2.小店的劣势

3.小店的发展途径

 第三节 小店商品的组织结构

1.商品比例

2.商品组织结构如何划分

3.工具：商品结构九宫格

 第四节 商品的价格策略

1.组群划分

2.商品的价格敏感度及销售策略

 第五节 小店的促销怎么做

1.常用的三种促销方式

2.特殊促销方式

 第六节 促销执行和跟踪

1.基本步骤

2.宣传陈列

3.足够的库存

 第七节 商品陈列的影响因素

1.整箱陈列

2.排面管理

3.货架陈列

1.客单价和销售毛利

目前零售企业普遍面临着来客的客价单和销售毛利问题。很多企业家都说自己的客单价不高，是因为老百姓的消费能力太弱。这两年笔者在做企业项目的时候，与企业老板探讨同时提高毛利率与销售额的问题时，很多的企业老板都觉得太难，一致认为毛利率与销售额是个跷跷板，毛利率高了，销售额会降低，相反，销售额高了，毛利率一定会降低。面对当前的行业竞争和经济环境，企业该如何应对竞争？是加快开店速度还是暂缓开店速度？一家门店到底能贡献多少销售额？

作为老板来讲，一般会关注两个数据：销售额和费用，这两个数据的方向一定要把握准确，不能把控制费用当成第一目标。有这么一种说法叫“开源节流”，开源在前，节流在后，因此企业要关注的还是如何提升经营收入，而销售额和毛利是经营收入中两个重要的组成部分。销售额的多少由来客数和客单价决定，而影响来客数和客单价的重要因素有营销、促销、商品组合、价格形象、沟通等。因为营销解决来客的结构，促销激起顾客的购买欲，所以商品陈列是否合理、促销氛围是否浓厚、商品组合能否满足顾客需求、商品价格能否体现优惠和促销员的沟通是否到位等都是提升销售的重要因素。毛利，从采购来讲，是商品组合的问题，是定价策略的问题，从门店来讲，是店面如何装修的问题。因此关注经营业绩，首先要进行商品分析、市场分析及客群分析。

2.时刻关注顾客需求

美国贝恩管理咨询公司瑞察哈德(Fredefick F.Rechheld)和哈佛大学教授赛塞(W.Earlsasser Jr.)曾指出，企业要增强实力，提高经济效益，就必须培养顾客的忠诚度。他们认为，企业获得市场份额和利润增长有两个重要来源：一是获得新顾客，二是留住老顾客。美国的《信息周刊》对300位企业主管进行的一项调查结果显示，“理解和满足顾客的需求”和“改善为顾客的服务”是放在他们最前面的两项任务，许多知名企业创立的初衷就是满足顾客需求。所以，笔者在给企业做流程包括整个商品采购环节的咨询时，永远为企业植入的概念就是顾客需求是商品组织和供应商选择的最根本因素。为什么要引进供应商，因为企业需要商品，为什么要引进这种商品，因为顾客需要，就是这么简单的逻辑。

提高企业的经营业绩有三个重要环节：供应链、零售商的经营和能力以及消费者的需求。这三个环节同时也是相互关联的，以采定销或是以销定采，在于企业的选择。但是从现在的零售趋势和零售的根本来讲，顾客的需求永远是企业要关注的。只有这样，才能提高零售商的经营能力，只有这样，企业才能获得更多的供应商资源，这是一个良性循环，否则就是一个恶性循环。恶性循环只会带来更多的问题，要解决好这些问题，企业会有很多路要走。

3.北京华联——业态创新解决经营瓶颈

2007年家乐福在南京开第一家门店的时候，沃尔玛、大润发都还没有进驻南京，麦德龙也才开始做。而北京华联已经在南京经营两年了，创造了非常辉煌的业绩，一天的销售额有几百万元。

自从2007年外资企业在中国跑马圈地以后，北京华联作为中国超市当中开业比较早的一家国内大型零售企业，它的销售额也开始迅速下滑。北京华联在2002～2003年经历了很多次关店潮，很多业内人士预测它可能只做百货，不做超市了。而北京华联在关店潮之后研究未来怎样更好地开店。当时北京华联请了一支美国的团队来专门做品类管理，这支团队做的第一件事是给北京华联制定了三种业态：第一种业态就是大卖场；第二种业态就是BHG高端超市；第三种是北京华联的生活、食品超市。同时对这三种业态做了一个规划，要求每家门店供应商数量不能低于450家，100～200个品牌必须是全国联采。

事实告诉我们，在2006—2007年，北京华联的BHG超市在全国各地开了很多家门店，这种门店在现在的经济环境和消费需求下，生存得非常好。BHG超市的经营面积大概在1000～2000平方米，其销售额甚至超过了一万多平方米大卖场的销售额。由此可见，业态创新是解决经营瓶颈的一个新良方。P5-7

近年来，一直以两位数增长的连锁超市也放慢了脚步，成本上升，电商冲击，竞争加剧，这些都是外因，最主要的原因其实还是超市企业自身的内功还练得不够好。过去的十几年，超市在中国遍地开花，“跑马圈地”的时代已经过去，不能再走“以速度抢规模，以规模创效益”的老路了。“打虎还需自身硬”，一切的外因都是因为内因才会产生作用，连锁超市内部经营精细化管理的时代已经来临。

在这样的一个关口，本书恰恰是一本解决连锁超市现实业务问题的实用之书，从价格策略来谈经营业绩的提升，从促销来谈盈利，从品类管理、商品陈列、库存分析来谈销售增长，一句话：业绩提升是硬道理！

连锁超市的经营是真刀实枪的商场实战，本书从务实的角度，把超市实际经营中的一些难点，一一给予剖析，把一些通过实践、成功有效的举措分享给读者。例如很多超市认为现在促销就一定要降价，降价就一定会损失毛利，陷入了“不做促销等死，做促销找死”的怪圈，但是本书却反其道而行之，认为促销可以实现企业的持续盈利，而且讲述了如何通过促销盈利的具体措施，包括如何通过合理的促销商品销售占比控制毛利水平；如何通过加强促销商品的关联销售来提升销售；采购要重视商品的反复议价；寻找低毛利商品的替代品；加大新品的引进与推广，等等。

连锁超市是现代零售业中非常重要的组成部分，但是这种顾客自选、统一收银的业态又有很多细分，本书同样从实际出发，按照超市经营者的习惯，将超市再进行业态细分，按大卖场、综超、标超、便利店、便民店等进行划分，分别进行陈列标准、毛利标准、库存标准等的分析与阐述，应该说较一般的超市经营书籍更为详实与可操作。

尤其是针对小店业态，如何充分发挥小店网点众多的优势？如何突出“小而美”？如何持续盈利？作者更是进行了深入的研究，还分别就便利店、便民店、折扣店的共性与不同，再次进行全面的分析与阐述，相信对读者有更多的帮助与启发。

套用大文豪狄更斯的话：“这是一个最好的时代，这也是一个最坏的时代。”当下中国的超市现状，正是如此，最坏亦或最好，不在于他人，关键在我们的内心，在于我们内心对超市经营信念的坚定，在于始终秉承一颗以顾客为中心的赤诚之心，在于对超市经营技术内功的修炼。

连锁超市的经营，绝非百米短跑，而是一场持续的长跑。坚持下来，“剩”者为王！

2014年1月9日于北京