海尔管理模式是否在全球范围内具有普遍有效性？中国企业海尔是否率先找到了应对未来世界变局的金钥匙？

比尔·费舍尔、翁贝托·拉戈、刘方所著的《海尔再造(互联网时代的自我颠覆)》通过梳理海尔变革的前世今生，总结出海尔应对变局的宝贵经验。

这本书的主线是讲述海尔的组织变革，但是，其内容并没有过多地聚焦于海尔为何变革（Why），而是紧紧围绕着海尔如何变革（How）这一核心内容而展开，并为读者们展示了许多具有实践价值的理论、模型、工具和方法。对于许多企业而言，互联网时代的挑战逼迫它们必须进行变革，这已经是毫无争议的事实，它们不需要太多的理由来说服自己为何变革，而是需要更多的工具和方法来指导它们进行变革。

海尔管理模式是否在全球范围内具有普遍有效性？中国企业海尔是否率先找到了应对未来世界变局的金钥匙？此书受到西方管理学界的热捧，并入围被誉为“管理思想界奥斯卡”的“Thinkers 50”单项奖最佳图书奖。

比尔·费舍尔、翁贝托·拉戈、刘方所著的《海尔再造(互联网时代的自我颠覆)》全面地分析了1984年张瑞敏任职海尔以来，白色家电行业的全球竞争格局，从企业文化建设、组织结构、战略定位等方面，研究海尔30年中3次持续性变革的历史流变，并基于西方管理学相关理论以及作者进驻海尔产生的一手资料，具体分析了海尔模式中“自主经营体”、“人才解放”、“激励机制”、“委托代理关系”等创新性模式，并分析海尔能够完成持续性变革的机制。作者旨在探究在互联网时代来临且传统管理理论、管理实践已经过时之际，海尔的企业变革实践是否是未来全球企业皆可借鉴的模板？即海尔模式能否被复制？

《海尔再造》将有助于全球经理人重新思考自身的商业模式和相应的企业文化，重新思考如何将海尔的成功经验合理运用到自己的公司并努力成为所向披靡的全球化竞争者。

序1

序2

译者序

01 与时俱进：是什么让海尔独一无二？

02 全球家电行业的竞争：西方与中国

03 海尔发展历程及企业文化的演进

04 人才解放：探索创业精神

05 打造21世纪的企业文化

06 高绩效的海尔

07 真正的混合模式：如何构建战略敏捷型组织

08 真正的颠覆者：如何通过变革创造价值

后记

附录

新兴市场中的变革

本书也关注企业在新兴市场中进行的创新。但是我们并没有描述IBM、通用电气，或是其他知名的跨国巨头们如何在新兴市场中进行创新。本书聚焦于中国的本土企业——海尔——如何在新兴市场中与那些大型的跨国公司进行竞争。它不仅需要在母国市场上抵御跨国公司的蚕食，也需要积极拓展其他国际市场，在全球化的舞台上与外国企业进行竞争。在“金砖四国”（BRIC，巴西、俄罗斯、印度和中国）中，很少有企业像海尔这样取得如此骄人的业绩。

毋庸置疑，全球化是21世纪最大的亮点，然而，关于全球化的研究几乎完全是从西方跨国公司的视角来展开的。一个明显的事实是，现在的研究忽视了在新兴市场中成长起来的企业冠军，我们对这些企业所遇到的挑战和实施的战略知之甚少，几乎看不到有价值的研究。全球化好像变成了一条单行道，而事实并非如此。全球化是一条可以双向行驶的道路，且这种趋势已愈发明显。比如，“金砖四国”中的企业不但要捍卫其国内市场，同时这些“真诚的探路者”还会积极地探索进入其他国际市场，并与其他跨国公司同台竞争。本书为“金砖四国”的竞争对手提供了一个难得的机会，可以从细节上看看这些企业是如何参与国际市场竞争的，且从中得到的经验和教训也具有普遍的适用性，可以供西方的跨国公司借鉴。管理学界已经期待了几十年，希望看到源于中国的最佳实践，我们相信海尔的成功经验将会满足我们的期待。

彼得·德鲁克被誉为20世纪的管理大师中的大师，他早在1997年就曾预言，中国将会成为创造新的管理经验和管理思想的沃土。众所周知，发生在20世纪80年代早期的日本工业革命颠覆了我们对组织的认知，而中国企业给全球管理思想带来的影响将会与日本企业相媲美。有趣的是，日本企业主要为全球的运营管理做出了卓越的贡献，日本企业也已经成功地在全球市场中建立了自身的竞争优势。例如丰田汽车，这位全球汽车行业中的领导者至今依然非常强大，它的优势主要源于它有能力制造出性能稳定，且顾客能够支付得起的汽车。丰田所拥有的这种核心能力得益于丰田的“管理思想家们”，他们既是学者又是实践者，正是他们的努力创造了新的运营模式和供应链体系。

那么，中国的企业将为全球的管理实践贡献什么呢？我们又该从哪里探寻其管理的秘密呢？如果你到书店去逛一逛，就会发现在国际化管理的货架上赫然摆放着《孙子兵法》，以及其他类似的经典著作，但是仅仅靠这些书籍很难指导商业实践。这些书的内容可能很有趣，但它们在中国之外的地方影响有限（我们猜想在中国国内也可能如此）。同时，中国的一些学者们也经常告诉我们，中国文化具有几个鲜明的特征，比如“勤劳、爱面子、官僚主义、讨价还价以及和谐等”。在这样的文化背景下，中国人尤其擅长建立有效的人际关系网络以帮助商业运营。尽管这些做法可能对我们有一定的启发，但是，它们过于模糊，且受本土文化的影响太大。换言之，这些实践都局限于特定的文化，不太具有普适性。我们在本书中并没有过多地关注这类实践，我们相信这些也不是德鲁克所想要的东西。

事实上，中国企业对全球管理思想的贡献远远超过了以上我们所提及的管理范畴。这种贡献主要表现为两个方面：如何组织和领导快速成长的业务；如何建立和发展牢固的顾客关系。海尔在这两个方面都有卓越的表现，它所取得的经验将会让我们受益匪浅。今天，响应速度对企业有着前所未有的重要性。无论从宏观层面，还是微观层面来看，中国经济的发展速度在全世界都是最快的。我们经常听到这样的案例，在一些跨国公司里，中国籍的员工在项目运作中很容易超过他们的外国同事，获得更出色的成绩，他们常用的做法是通过协调多个合作伙伴来达成同一目标。在这种经过重新设计的组织中，项目管理得以快速有效地推进。中国企业在这快速运营方面所取得的经验促使我们去寻找“中国的德鲁克”。你下面将要学习的案例是一个非常成功的组织，你可以了解它是如何超越竞争对手的。它的竞争对手各式各样，既有本国的竞争者，也有来自国外的跨国公司。这家企业行动迅速、反应灵敏，且与顾客建立了良好的关系。同时，它还建立了强大的企业文化，持续地挖掘员工潜能，激励员工不断做出贡献，并将员工的目标和企业目标有机结合起来，鼓励员工不断挑战更高的目标。

P6-8

海尔，你学得会

从1984年到2014年，海尔在其发展的30年历程中，总是不断地推出自己的管理模式，而每一次新管理模式的出现都会引起巨大的关注，当然也伴随着一些争议。比如，当我和一些管理者聊起海尔的“人单合一”双赢管理模式时，有的人反应是看不懂、学不会。

为什么看不懂呢？表面上的原因是海尔的管理模式变化太快，新概念和新名词太多，让人捉摸不透。其实，最根本的原因是他们根本没有花工夫，没有认真地去研究和观察海尔的管理模式，比如一些人对海尔管理模式的认识还停留在十几年前，甚至一些商学院还在用海尔的“市场链”案例，这些案例都已经不能代表海尔最新的管理实践。实际上，自2005年以来，无论从商业模式，还是从管理模式上，海尔都发生了颠覆性的变化。如果没有跟踪了解海尔这10年来最新的变化和实践，“看不懂”也就不奇怪了。

为什么学不会呢？表面上的原因是海尔自创了许多极具个性特点的管理术语，让人有些眼花缭乱，不理解它们的真正含义，因而无法应用到自己的企业之中。实际上，他们只想“拿来主义”，只想模仿和学习海尔表面的工具和方法，不理解这些工具和概念背后的管理哲学和管理逻辑，当然也就学不会了。

君子务本，本立而道生。读懂海尔、学习海尔需要我们静下心来探寻海尔管理模式背后的管理哲学和管理逻辑，而不能只停留在对海尔管理工具的模仿上。管理哲学和管理逻辑就像是“树根”，管理工具则是“树枝”，没有树根的滋养岂有树枝的繁茂？如果我们能够秉持“回归原点”之心态，认真地观察海尔管理模式的演变过程，寻找管理的“本元”，你就会透过纷繁复杂的现象体悟到海尔管理模式的本质，你就会惊奇地发现海尔管理模式其实“很容易懂”，也能“学得会”。本书给了我们一个机会，它能帮助我们“看懂海尔”，进而帮助我们“学习海尔”。

读懂海尔并非易事，即使对研究者而言，海尔也是一部难懂的“书”。为了“读懂”海尔，本书的作者们不仅长期跟踪海尔的组织变革历程，更是采用了“现场观察”的研究方法，深入到海尔的自主经营体内部，和海尔的员工一同工作，以获取一手的研究资料。比如，本书的作者之一专程从瑞士来到青岛，进行了为期一周的工作体验，深入到海尔三门（冰箱）模块经营体，亲身体验自主经营体的日常运行活动。功夫不负有心人，作者们这种严谨的治学精神得到了读者们的充分认可，本书英文版图书一上市就在企业界和学术界引起了极大的轰动。

除了让人称道的研究方法之外，本书的内容更是亮点多多。这本书的主线是讲述海尔的组织变革，但是，其内容并没有过多地聚焦于海尔为何变革（Why），而是紧紧围绕着海尔如何变革（How）这一核心内容而展开，并为读者们展示了许多具有实践价值的理论、模型、工具和方法。对于许多企业而言，互联网时代的挑战逼迫它们必须进行变革，这已经是毫无争议的事实，它们不需要太多的理由来说服自己为何变革，而是需要更多的工具和方法来指导它们进行变革。从这个意义上来说，《海尔再造》的出版恰逢其时，它为管理者们“学习海尔”，进而指导自己企业的转型提供了切实有效的工具和方法。

知而不行，只是未知。许多企业管理者们在面对转型的挑战时深感无从下手、无法行动，其根本的原因是因为他们没有获得“真知”。我认为，无论是来自哪一个行业或哪一个市场的管理者，都应该认真研究一下海尔在过去30年里取得的经验教训，以获得管理的“真知”。无数的企业都胸怀远大的梦想，但是，只有勇于超越和实践，才能让梦想成真。

海尔，你学得会！

曹仰锋 博士

《海尔转型：人人都是CEO》作者

2014年11月8日

在本书即将出版之际……

贯穿本书全文的主题是海尔令人震撼的变革步伐、颠覆自我的意愿以及其创造奇迹的能力。海尔在本书即将出版之时推出了其商业模式的又一个新版本，这恰恰成为这些论断的最佳佐证。

2012年12月26日，海尔宣布其进入了第五个战略阶段，即网络化战略阶段，这距离本书前几章描述的第四阶段战略还不到1年时间。我们是2012年3月到青岛去学习自主经营体模式的运作方法，这一模式已经在整个海尔组织架构中普遍实施。现在还不到1年时间，海尔已经开始进行另一项变革，毫无疑问这将又一次指引着整个组织结构进行创新。

海尔新的发展阶段来自于两个信念，这两个要素都曾经被看作是张瑞敏战略使命的一部分。第一个信念是“没有成功的企业，只有时代的企业”。这是说企业只有不断快速地根据市场需要进行革新，才能保持成功。第二个信念是，市场话语权早已沿着价值链进行转变，从生产企业转移到终端用户，终端用户比以往任何时候都拥有着更多的选择、更多的需求和更大的市场影响力。在这个时代，企业需要快速行动以“跟上用户点击鼠标的速度”。

作为对这种变革的响应，海尔决定将自身服务型的企业定位(本书第4章所述)转化为一个平台型企业，提供个性化的定制服务，带给终端用户在市场上可以看到的最好的家电体验。海尔在第五个战略阶段中将不再是一个有边界的组织，它将是一个开放的平台，价值链上的合作伙伴甚至非传统的供应商之间都不再有边界。在这个开放的系统中，终端用户既是买家又是价值的共同创造者。在海尔的愿景中，研发甚至是制造都将扩展到其现有组织边界以外。在这个平台上，海尔的创新将不再封闭，而是向全社会开放。张瑞敏说，未来的竞争将不再是公司间的竞争，而是平台间的竞争。要想赢，所有的公司都必须尽可能地开放，在所有利益共同体中找到最好的资源。海尔要成为一个让越来越多的利共体能够加入进来，并共同创造价值的平台。

这次变革的影响范围之大，我们再次有目共睹，海尔的变革之路是原有基础上的又一次积累，而并非是要成为一个完全不同的海尔。海尔的第五阶段战略转型是基于现有的两个概念：其一，每个员工都通过自己的贡献分享创造的价值(人单合一双赢模式)；其二，员工与用户的零距离。第五阶段和本书描述过的其他阶段的区别在于，要达到满足用户个性化需求的速度需要不同部门和团队的紧密协作，因此就需要把组织架构进一步扁平化，把层级由三层降为两层，赋予每一个自主经营体更多权力，使之更像真正的公司一样运作。在第五阶段的组织中，每个自主经营体都成为动态网络中的一个节点，更好地利用网络的市场属性来协同、整合公司间的网络。

从倒三角到基于节点的网络化组织，使公司内部架构变得更加扁平化、更少的层级、没有边界。网络上的每一个节点就是一个完整的组织——拥有决策权、分配权、人事权的自主经营体。每个节点都是一个接口，把全球的终端用户直接连接在海尔的一流资源上，这样它们相互之间也能够进行有效的互补(这就是终端用户参与创造价值)。

自主经营被分为两类，一类是终端用户类经营体，另一类是资源类经营体。前者以用户为导向开发市场，保持与用户不断变化的需求的零距离，并且实时对用户需求做出响应。后者为用户经营体提供资源，帮助它们实现用户预期价值。

这种两级经营体的组织通过合并现有的一、二级经营体的方式来实现，张瑞敏认为二级经营体必须以不同于现有的方式与市场业绩挂钩。在海尔的第四发展阶段中，二级经理人扮演着资源提供者的角色，而在第五阶段中，他们的职能将与直面市场的人员合并，确保他们的行为更接近于海尔的格言“你的目标决定你的价值”。海尔的二级经理人不能再说“我可以提供一个设计方案或一个产品”，因为这其实只是一个抽象的承诺。张瑞敏认为在第四阶段中的三层自主经营体中，倒三角组织架构中的多重连接是容易中断的，并且信息流从用户到一级经营体，再到三级经营体时会发生歪曲、传递速度变慢。

在第五阶段，海尔内部成员与用户间的组织距离将被大大降低。现在，互联网上的用户一旦有了产品需求，就可以直接在线下单并与原来的二级经营体经理直接实时对话，那么他需要直接为这名终端用户创造价值。如果这些原来的二级经营体在此时再去帮助一级经营体创造价值，就已经来不及了。现在，他们实际上正在创造着原本属于一级经营体的一部分价值，由于他们的薪酬完全与终端用户资源和创造的终端用户价值挂钩，所以他们需要拿出直观的业绩来。

在张瑞敏与美国晨星公司(Moming Star)的一次交流活动中，晨星公司也分享了一个与海尔相似的管理理论。张瑞敏认为晨星的“蜘蛛网”比喻非常有趣：“晨星的管理者说他们的模式就像一个有自我修复能力的蜘蛛网，当网出现破损时，就会自主地去修补”。而张瑞敏则用一个雷达网来描述海尔：“海尔就像一个能够不断捕捉潜在信息和机会的雷达网(比如市场趋势、刚刚出现的用户需求等)”。

将这个比喻进一步扩展，海尔希望自己的组织将逐渐演化成节点闭环的网络组织，逐渐消除那些目前与用户保持距离的二级经营体。张瑞敏觉得只要二级经营体存在，海尔在未来就不可能向用户靠得更近。

当第二个层级消失以后，张瑞敏认为三级经营体就将聚焦在组织文化上，从某种意义上说，这可能将成为一个永无止境的任务。对外方面，三级经营体仍需要发现新的市场机会，这在整个社会越来越依赖互联网的时代愈发重要。三级经营体将重点做好这两件事。

这场变革的难度会很大，尤其是因为它会影响到海尔成千上万的员工。张瑞敏自己也意识到了这场巨变中的巨大风险：“如果处理不好就会出现大地震”。然而，所有的这些都是基于现有的经验并且和本书描述的战略方向相一致。海尔又向前迈进了一步：海尔成了一个更加扁平化、更加拥抱市场的组织。海尔甚至更像是一个规范化的市场，高层管理者来制定内部市场的运行规则。海尔会成功吗？这很难说，但当我们在2012年写作这本书的时候，海尔的全球市场份额又增加了0．8个百分点，其主要家电的全球市场份额达到了8．6％，根据欧睿国际(Euromonitor)的统计，海尔已连续4年位居全球家电品牌榜首。

本书不仅为我们揭示了海尔在过去的三十年里如何通过不断地变革自己的管理模式，通过正确的选择和决策来获得这些“成功要素”；而且，作者们还努力为我们揭示海尔的管理基因，探究海尔的管理决策和选择模式，从最微观的层面来剖析海尔的“使命和愿景”如何驱动企业进行这些战略选择。

——忻榕，中欧国际工商学院管理学教授，拜耳领导力教席教授

《海尔再造》给我们展示了一个完全不同的世界，它揭示了一家中国大型跨国公司成功转型和再造的秘密，包括这家卓越企业的领导力模式。

——阿比吉特·巴杜里(Abhijit Bhaduri)，Wipro公司首席知识官

我建议你花几分钟时间来思考一下那些曾经是“世界冠军”但如今却“消失无存”的企业，它们到底发生了什么？这些企业不能通过“再造自己”为顾客持续提供价值，不能够在面对强力的竞争时变革自己的领导力，不能快速实现技术革新以捍卫自己在全球的地位，最终导致财务状况恶化，破产倒闭。本书作者拥有深厚的实践经验，将为你思考这些问题提供独特的视角。

——佩德罗·雷诺(Pedro Nueno)，中欧国际工商学院院长

这本书挑战了我们固有的思维模式，它让我们重新认识了中国顶级企业如何参与全球市场竞争。从海尔成功的故事中，我们发现竞争优势不只是来源于以“低成本”为核心的运营模式，更是源于快速创新、战略聚焦和顾客导向。这是一本具有“里程碑”意义的好书，对那些想了解“新兴市场国家”企业竞争优势的管理者来讲，这是一本必读之书。

——伯尼·贾沃斯基(Bernie Jaworski)，克莱蒙特大学彼得·德鲁克管理学院管理和人文学教授

这真是一本难得的佳作，它将帮助你实施“独一无二”的商业模式！它不只是讲述了中国企业的成功故事，更告诉你如何才能提升企业在全球市场上的竞争力！

——杰·加尔布雷斯(Jay R．Galbraith)，加尔布雷斯管理顾问公司总裁

这本书以其独特的视角向我们全面展示了中国全球化，乃至制造业的未来。作为“天才般的领导者”，张瑞敏将“中国传统智慧”和“全球创业”有机地融合在一起，带领海尔不断“自我颠覆”。取得了极大的成功。海尔的成功经验是我们必须要学习的，也是能够学会的。

——李敦白(sidney Rittenberg)，美国学者；《红幕后的洋人李敦白回忆录》等书籍作者