丰田生产方式是在日本的风土文化中成长起来的有日本特色的生产方式，作为一衣带水的邻国，中国可以从丰田的精益生产方式中获得什么呢？中国也要创造自己的品牌，也要争做世界第一，距离这个目标我们还有多远，我们马上需要做什么呢？

由若松义人、近藤哲夫合著的《丰田处世力》是每一个有潜质的员工的必修典籍。讲述了丰田称霸世界的核心——丰田员工；丰田称霸世界的核心文化——员工的创新；丰田称霸世界的员工核心精神——单件生产精神；丰田称霸世界的核心能力——丰田式员工的培养。

　　由若松义人、近藤哲夫合著的《丰田员工力》深入浅出的讲述了赋予人力的丰田独特生产方式。丰田的精益生产方式是在以人为核心的基础上，为了实现更新更大的目标，不断发展的方式。而它的十大术语是从发展理念、生产过程等方面，对精益生产做的立体而全面的解释。通过有效发挥人的主观能动性，把人的聪明智慧赋予机器，从去做工作到运用聪明智慧去工作，让没有生命的机器大大提高了生产效率。不是改善完了后就一劳永逸而是天天在改善、天天在实践，不断地提高设备的性能。也只有坚持不懈、持之以恒的实践丰田的生产方式，才会使一个个企业成为经营上的常胜将军，那么企业的明天也会更加美好。

丰田的精益生产方式是在以人为核心的基础上，为了实现更新更大的目标，不断发展的方式。而它的十大术语是从发展理念、生产过程等方面，对精益生产做的立体而全面的解释。

《丰田员工力》以实践丰田生产方式为目的，聚焦于最重要的因素——“人”。何谓以人为中心的生产？如何才能发挥出“人的力量=人力”？本书将围绕这个主题进行阐述。

前言——我们为什么要写这本书 001

序篇 支撑丰田式人力的支点

　　1 以智慧挑战世界的日本人

　　2 以日本文化为根基的日本制造

　　3 模仿就永远无法超越美国

第一章 被奉为典范的丰田经营模式

　　1 日本创造的世界标准经营模式

　　2 寻找海外教科书所产生的不确定性

　　3 一味模仿不能保障生存

　　4 有人才，才有公司，才有社会

　　5 从信息时代到智慧时代

第二章 尊重人性的丰田式经营模式

　　1 丰田式生产方式有违常理？

　　2 依靠人，不依靠设备

　　3 对人的体贴是退步的温床

　　4 标准化作业不是规范手册

　　5 “单件生产”的精神

第三章 能实践丰田生产方式的人和不能实践丰田生产方式的人

　　1 领导亲为，还是授权

　　2 勿要拘泥于方式和方法

　　3 思考型的人与实践型的人

　　4 新方法与习惯

　　5 100％的成功率与60％的成功率

　　6 外包与自产

　　7 身教与言教

　　8 评价与理解

　　9 业内的常识——依靠或摆脱

　　10 安于现状还是持续改善

第四章 人的智慧是无穷的

　　1 生产产品就是生产人才

　　2 设置接力区

　　3 创意并非出自瞬间灵感

　　4 激活植物性神经

　　5 没有能力是因为没有“发愁的能力”

第五章 深厚的文化支撑智慧

　　1 从“去工作”到“运用智慧去工作”

　　2 不要上司说什么，你就做什么，多一样也不想

　　3 坐拥知识和获取智慧的区别

　　4 创造智慧的环境

　　5 花钱买不到一切

第六章 把问题摆到桌面上来

　　1 五个为什么

　　2 把次品放在大家都看得到的地方

　　3 到底是谁的问题？

　　4 不是修补而是修理

　　5 检查就是反省

第七章 明天一定更美好

　　1 过去的经验阻碍了今天的智慧

　　2 从过去的成功经验中学到的东西少

　　3 昨天的成绩不能代表今天的能力

　　4 持续改善

　　5 挑战那些被认为不可能的事

第八章 公司内部不需要评论家

　　1 与其动脑筋找借口，不如考虑如何去执行

　　2 说明白了就要行动

　　3 读到的东西基本上没有用

　　4 无论是谁，考虑的东西都是一样的

　　5 双手沾满油污的技术员才是真正重建日本工业的人

第九章 你是在工作，还是在活动着？

　　1 前道工序是上帝，后道工序是客户

　　2 最爱摆架子的人，其实做着最无聊的工作

　　3 整理和整顿

　　4 重要的不是今天生产了多少，而是赚了多少

　　5 要制造商品，而不是生产产品

第十章 天天改善、天天实践

　　1 应对变化的速度

　　2 不回避问题

　　3 考虑好了就行动

　　4 守住自己的城池

　　5 尊重人性的前提是尊重人

　　6 远大的抱负和坚持的力量

卷末资料 丰田式人力专业术语集

第三章 能实践丰田生产方式的人和不能实践丰田生产方式的人

领导亲为，还是授权

稍候“委托给部下”，被托付了的部下难以承受。

实践丰田生产方式的困难

自从离开了丰田，20年来我一直致力于将丰田的生产方式引入其他行业，并予以开展。有的公司完全将丰田生产方式升华为带有自己公司特点的生产方式；有的公司稍有成绩，就放缓了改革的步伐回到了过去；还有的公司对于引进新的生产方式强烈抵制，根本不打算实践。

有的公司把丰田生产方式当成自己的东西，现在已经成为了响当当的制造企业。与此相对，没有达到预期效果的企业至今仍在寻求变革。怎么会产生这样的变化呢？这与企业规模、所处的行业和地域性都没有任何关系。

最大的原因，就像前面再三强调的那样：丰田生产方式，不是单一的方式、方法，而是经营系统。如果不从根本上改变看待问题、思考问题的方法，就无法使它实践并扎根下来。企业要摒弃过去卖方市场的逻辑，灵活地应对变化的市场和个性丰富的消费者需求，以买方市场的思想来贯穿始终。仅此一点，对于习惯了一般生产方式的人来说，就需要思想来个180度的大转弯的。

引进丰田生产方式并使其扎根下来，意识改变不可缺少

丰田生产方式的最大特征表现在：包括在现场工作的所有员工都要为“如何在维持高质量的同时降低成本”上献计献策。在此基础上，坚持“每天改善，每天实践”。只有意识改变了，制造才能有大的改变，发展才有可能继续下去。这也是引入丰田生产方式会有困难的地方。但反过来说，如果意识改变真能成功的话，就会成为实力强大的制造商了。

正因为如此，能否成功实践丰田生产方式，取决于经营者的认真程度。成功的公司经营者总是和员工一样站在现场，自己亲自实践，并不断总结经验教训。

“只是被动地接受从别人那里学来的东西是脆弱的，以自己的力量一个一个去身体力行的话自己才会变强。尝试课本上没有的东西，首先自己要做着试试看。”

某位经营者曾说过这样的话，

“如果领导有无论怎么样都要干到底的强烈意志的话，下面的人也没法说放弃，也不会有放弃的想法。”

领导做好精神准备了吗？

改变看待问题、思考问题的方式是非常困难的。改变已经形成的思维模式一定也是痛苦的。要将改革进行到底，领导层一定要有坚强的意志。

然而有的领导一边对丰田生产方式表现出极大的热情，一边在随后的行动上无动于衷。这种类型的人将知识买进来之后，就交给部下了，被任命去做的部下就很为难了。

如果仅仅是引进丰田生产方式的技巧和方法的话，成功的例子倒也有。顺利的话，成本可以降低10％～20％。大多数人一般到这时候就会想“已经取得了非常好的成果”了，就不思进取了。等察觉的时候已经又回到过去的生产方式了。

能否执行丰田生产方式，与经营者自身的努力关系密切。领导自身不满足现状，常常抱有危机感，是企业能够持续改善的关键。是领导来做？还是“跟我没关系”，甩给部下？这些都取决于领导的思想觉悟。

勿要拘泥于方式和方法

为了达成目标，要彻底考虑现在最重要的是什么。

正确使用“看板”

在丰田生产方式中，最著名的是“看板”，如果能得到正确使用，将对抑制生产过剩极为有效。但是，如果搞错了用法，“看板”就会起到适得其反的效果。

“看板”是为了实现“准时化”的方法，为防止生产过剩、过度搬运而设。目的是为了避免浪费，提高利润。要有效地使用“看板”，需要具备“顺畅的生产线”和“生产平均化”等基础条件。

有好多公司不具备基础条件，不改变自己公司的制造方法，只是在接受外包加工的产品的时候使用“看板”。他们在削减自己成本方面毫不努力，只对外包企业（丰田生产方式称其为合作企业）提出无理要求而已。例如，流通企业当中，在要求生产厂家运送食品时，稍微晚了点厂家就会被要求降价，甚至被要求退货。请不要这么做，首先要在自己的公司里彻底地消除浪费，这才是大前提。

请不要舍本逐末

在日本的企业里，既有不理解“看板”的本来目的，滥用的例子，也有制作块漂亮的“看板”，无论什么都往上写的例子。这是对“看板方式”的误用。

本来“看板”的数量是应该减少的，但有的企业把挂看板本身当成了目的，所以不知不觉中，应该减少的库存反而增加了。

有个与笔者关系密切的食品制造厂，由于不能实现生产平均化，便不使用“看板”，只是遵守了后工序退回的基本方法。

听到这件事的大野耐一表示了理解，“看板只是一种方法，现在的做法就很好。”事实上，既有不使用“看板”的情况，也有用“生产指示书”代替“看板”的情况。

在对丰田生产方式表现出兴趣的企业中，有些企业无法理解丰田生产方式的目的，只引进了“看板”、“指示灯”等手段。天下之事，“混淆了目的和手段的话”将是非常危险的。

达到目的的方式、方法有很多种

在自动化和IT化上，也存在同样的问题。

有很多人错误地认为引进高昂的自动化设备，让员工拥有个人电脑，就成为名副其实的优秀企业。那样做真的能够降低成本吗？真的能提高竞争力了吗？恐怕不是。

被“IT时代”这个词操纵，照电脑制造厂所说的，企业给公司职员都配上了个人电脑。但是因为本来目的并不明确，结果反而提高了成本。自动设备也是一样，买进高价的机器，如果能节省人力就自不用说，而实际上是本末倒置。有的企业认为，人只要在旁边按按钮，工作就会变轻松。也有因为总说好不容易买来的设备不用就亏了，于是让设备满负荷运转，结果只是徒自增加库存。

思考要做什么的时候，一定要搞清楚“目的是什么”，“思考的方法是什么”。为了这个目的，可以采取的方式和方法非常多。不要把方法和目的搞混了，必须经常选用最好的方式和方法。企业忘记了“培育人”，只引进一部分技巧、方法，又产生实践了“丰田生产方式”的错觉的话，那么就不会成为真正的实践者。

思考型的人与实践型的人

谁都会思考。只有向前再多迈一步的人才会柳暗花明。

不要顾忌重重

“光想不做将一事无成。”能否实践丰田生产方式，这点非常重要。

在经济快速成长期已成为过去的今天，如果去探求理想的生产方式是什么的话，当然是在看待问题、思考问题上和一般的生产方式存在着很大的差异的丰田生产方式。因为这个缘故，大多数人在实施之前就想，“无法实现那么理想的方式”，于是打退堂鼓了。或者，始终抱着对知识很感兴趣，但是一说自己实践就没兴趣的态度。

实践丰田生产方式成功的人可不只是感兴趣，而是重在实践。笔者常说：“先不要顾虑重重。”如果总想着，“能不能成呢？如果失败了怎么办呢？”就永远无法开始，无法前进。

实践之后才能发现问题并找到解决问题的对策

比如，有的时候在实验室里很顺利，但是在实践中却不顺利。相反，在很多情况下，实验室里并不顺利，但是机缘巧合，现场却进行得很顺利。只是在脑子里想，是绝对不会推动事情的发展的。还是要在现场试，一试就能看到效果了。

对现场不感兴趣的管理人员和领导，无论拥有多么丰富的知识，都是不能实践丰田生产方式的。仅仅引进丰田生产方式的技巧和方法，现场也能勉强使用，但绝不会长久。

为了使丰田生产方式扎根，就要求管理人员和员工在引进技巧、方法的同时，在现场用智慧工作。引进之初，无论是设备、工具，还是作业方法都会不断出现问题。也会发生那种连东西都不知道往哪儿放的问题，更不用说能看出解决问题的方法了。不实际做，看不出“哪里有问题”，也不可能知道怎样做才能改善。

只会批评，没有实践能力的人是不能实践丰田生产方式的。企业只有拥有实践能力的人才有可能把改善进行下去。

P37-42

——我们为什么要写这本书

拙作《丰田式创造方式》（钻石出版社）自2001年3月出版以来，有幸多次进行再版。很多读者来信向我谈了他们的感想，其中，有些读者希望“把它变成中国的制造教科书”，为此，我们正在和钻石出版社洽谈。尽管有些日本人担心：“一旦中国的制造水平变强大了，对我们就会产生威胁！”但我认为只要日本的生产水平进一步提高不就可以了嘛。

“丰田式生产方式”（以下简称“丰田生产方式”）的特征之一就是“天天进步”。《丰田式创造方式》出版之际，有人担心，“把丰田的生产秘诀都泄露出去合适吗？”也有人在读了《丰田式创造方式》后指出：“这本书所介绍的和我所知道的丰田生产方式不太一样。”如果丰田生产方式是某种一成不变的方法或技巧的话，那么这些担心和质疑可能是有必要的；反过来说，如果丰田生产方式是天天进步、不断改变的话，那么这些质疑就是多余的。过去某个时期的方法和技巧与现在的不一样也是理所当然的。“时刻的变化和永恒不变”是构成丰田生产方式的两大要素。制造工艺时刻变化着，但是，“杜绝浪费、以更好的想法制造物美价廉的产品”这些基本的东西是绝对不会改变的。无论社会条件如何改变，“不断开发客户”一直都是企业所面临的课题。为了使变化成为可能，企业所需要的“人的智慧”和“以人为中心的制造”是绝对不会变的。

我之所以将上一本书的书名定为《丰田式创造方式》，是希望人们能够理解“以人为中心的生产方式”的伟大。但是，有很多人表示，“虽然想要实践以人为中心的生产，但意识的改变却很难。”确实如此，比起单纯地引进方法、技巧，要想改变多年养成的“看待问题、思考问题”的习惯确实要困难得多。

笔者离开丰田之后，曾经帮助20多家企业进行过生产改革。如果只用方法或是技巧，将成本降低10％或者20％并非难事，但若不再回到从前浪赞的生产方式，就要改变“看待问题、思考问题”的思维方法。这往往是非常困难的。若使丰田生产方式真正成为自己的东西，劳动者就要运用自己的智慧和自己的力量把“改进”当成自然而然的事情。

只有“用智慧来工作的人”，才能建立丰田生产方式，才会天天进步。当然，这也并非一朝一夕就能做到。尊重人性“即尊重所有人的思考力”，以此为基础的“丰田生产方式”，有必要采用诸如“目视化管理”等各种各样的管理方法。丰田生产方式不仅拥有丰富的“制造产品”的方法和技巧，更拥有如何培养“制造产品、提供服务的人”以及如何让他们发挥能力的“营销系统”。

本书以实践丰田生产方式为目的，聚焦于最重要的因素——“人”。何谓以人为中心的生产？如何才能发挥出“人的力量=人力”？本书将围绕这个主题进行阐述。

我希望大家都能掌握“丰田式的生存方式”。相信很多人在看了书中“看待问题的方式、思考问题的方式、推进工作的方式”后，都会觉得是件不容易的事。很多引进了丰田生产方式的人，为了改变“看待问题的方式、思考问题的方式、推进工作的方式”当初均饱尝艰辛。但是，如果他们坚持做并不断探索，无论是公司还是劳动者自身都会获得无往不胜的竞争力。在这个没有现成模式可循的时代里，只有用自己的头脑去思考、去实践才是唯一的生存之道。如果本书能给大家提供帮助，我也将不胜荣幸了。另外，在每章的最后，为了让读者能进一步理解本章内容，在设计了“归纳总结”部分后，我还设计了“设问”部分。读者如能自问自答，则幸甚至哉。

书中多处引用了我的老师——大野耐一的原话及逸闻趣事。笔者师从大野先生时，将老师的教诲都记在日记和笔记里了，直到今天仍有经常翻阅以前笔记的习惯。本书中的很多内容，都出自当时的日记和笔记。为求准确，我参考了《丰田式生产方式》（钻石出版社）和《工厂管理1990年8月号》（日刊工业报社）以及丰田英二先生的《决断》（日经商业人物文库）、石田退三先生的《商魂八十年》（自研出版社）、片山修先生的《丰田的方式》（小学馆文库），同时也从一些报纸杂志的经济报道中获得了许多灵感和信息。

写作此书时，我还得到了很多相关人士的指导，在此要向各位表示深深的谢意，他们分别是（人名不分先后顺序）：以张富士夫社长为首的丰田汽车株式会社的诸位先生、白鸟进治先生（爱信精机株式会社前副社长）、平尾光司先生（社会基础研究所会长）、植松高丰先生（光洋热系统株式会社会长）、神户健二先生（理光UNITECHNO株式会社社长）、森弘志先生（钟渊化学工业株式会社常务董事）、真锅征一先生（日本板硝子株式会社常务董事）、大岛敦先生（日总工业株式会社副会长）、阪口政博先生（共立金属工业株式会社社长）、藤井幸乡先生（WORLD INDUSTRY CO.LTD的顾问）、永野光容先生（丰丸产业株式会社常务董事）。

最后，向默默付出的第21组（编辑会议）的今村龙之助先生、桑原晃弥先生，钻石出版社的莉原育夫先生表示感谢。

卡尔曼株式会社

社长 若松羲人

特别顾问 近藤哲夫

2001年6月吉日