《做企业说到底就是做人》编著者许琼林。

本书作者努力践行的每一种管理方法都联系实际，极具可操作性。作者将心态调整、管理措施与方法、管理理念和自己的思考融为一体，与读者分享了应对市场危机的真实心路旅程，读来简洁明了，鲜活生动，就像是一幕幕活生生的创业情景剧。

《做企业说到底就是做人》编著者许琼林。

《做企业说到底就是做人》内容提要：企业的成功，关键在于做人的成功。即使你销售很有一套，广告打得很妙，但一切的一切，还是首先要把人做好，把产品与服务做好。

像许多白手起家的老总一样，本书的作者许琼林出身媒体人，下海打拼十余年，以自己亲身办企业的经历总结了“中小企业在市场危机下的生存之道”，分享了对商道、人道和心道的独特感悟，使读者从中领略到做企业做人的道理，读来实实在在、不兜圈子、没有华而不实的套话，无论是创业者、管理者，还是志在提升的职场人士，都会从中获得智慧和启发。

序

引子

上篇 危之机

01 思出路，发心数变

我们有没有信心?

撤出还是坚守?

劝股东高位撤离

先有“愿心”，后有出路

02 稳局面。扎住下盘

“党支部建在连上”

亲临售后服务第一线

老板变身清洁工

关爱员工，回报最大的投入

对员工进行价值观教育

03 兼济人，踏雪无痕

死马当作活马医

姜太公钓的是“发心”

新店起死回生

04 用将才．顺局察德

关键时刻外董支高招

涿州建店

顺局应对，看才察德

曙光渐现

中篇 企之基

05 根基!根基!

始信路上叩问根基

无根基之苦

客户——最主要的根基

一堂深刻而有益的“根基”课

根基上耕耘，根基上收获

06 言传，身教，用事谈

公司里，那看不见的烟雾

“中国式打铁”的带队伍模式

“用事谈”的大学问

最坦白的答复

“用事谈”，不等于不用说

测试素质“用事谈”

拿捏分寸“用事谈”

07 识根器，辨才情

“根器”大小与“才情”高低

天雨虽宽，不润无根之草

“情”往往决定“才”

用错地方的才情

根器好才情顺，迟早会有大格局

事业成功方程式

下篇 商之道

08 商道人心，同修共证

从现场看人心

让员工意识到“这是我的公司”

理直气壮要求员工负责

处处显示善心善意

修证学堂的收获

工作现场有神明

抓住重要问题不放过

09 智慧有情。菩提萨埋

智慧与有情的开示

让“珍贵少部分”挑大梁

十二年风雨同舟人

时间，看不见的隐性资源

“交绝无恶声，去臣无怨辞”

独立创业的副总经理

“感恩瑞征！”

推动“包公后代”去创业

不当创业者，关心细节吗?

如何挽留关键员工?

该留住的留住，该创业的创业

后记

限购风暴，如何应对？

对于一项决策来说，时间总是带给人迥然不同的感受。然而，时问却又是正确答案的最好验证者。

20多年前，中国市场也曾有过小轿车限购令，只是那时不是因为车卖得太多，而是小轿车太少，想买买不到，政府会把少得可怜的购车指标发给机关和国企。后来限购逐渐取消，但汽车价格很高，也是普通老百姓不敢问津的。现在没有多少人购买的桑塔纳，那时价位是现在的好几倍，还要托关系才能拿到。

到了今天，一个家庭拥有轿车是再平常不过的事情，可当年有一段时间，政府对小轿车该不该、能不能进入家庭都还在争论不休。那时我在管理汽车工业的政府工业部门下属的一家报社工作。听说有位领导到工业部门考察，部领导汇报工作时谈到，应考虑小轿车进人家庭，话音未落就遭到质疑——什么？轿车进入家庭，谁能买得起？！

然而，此后不到五六年的时间里，轿车就开始进入普通家庭。这倒不是说连高层领导都不能准确把握市场走向，而是说中国市场的变化实在太快，有时政府讲定的事情，都不能保证两年的有效期。

2010年底北京的汽车限购政策出台后，全国工商联汽车商会召集汽车经销商开会研究出路，当时我在会上建议，今后领导发表讲话和政府发布文件时，最好像食品药品出厂一样，标定有效期，好让人心里预先有个数。那时我心里堵得上火，感觉自己是吃了官员讲话没设有效期的亏。因为在北京汽车市场出台限购政策之前，我是提前有过应对心理准备的，而且提前量还不小。

其实早在2008年北京汽车保有量已达300多万辆，虽说这个量级只是国际同类大都市一半左右，但是因为北京城区存在交通设计理念落后、结构不合理，以及管理能力不高、公共交通拖后腿等等问题，使得交通拥堵情况越来越严重。那时我就估计到，如果北京汽车保有量再上升～个百万级，可能就会采取限购措施，车市遭遇调整在所难免，所以我决定提早做好应对。  2008年10月，我先后到四川、重庆、湖北等地考察汽车市场，觉得所到之地颇有前景，运营费用比北京低，并且当地朋友也都愿意帮助。当时我还在心里暗乐，难道要学当年的刘备，竟然要跑到蜀国来避风头？

考察后回到北京，我就开始筹划带些人直奔“蜀国”市场了。可就在这时，由美国次贷危机所导致的全球性金融危机，开始对中国经济产生重大影响，举国上下摩拳擦掌，发奋自强，鼓励购买汽车自然也成了支持经济发展的举措。

也就在这时，北京市领导表示，北京的汽车政策将是“不限制拥有”，但会考虑“限制使用”。这意味着，北京不会从购买环节进行限制，但你买了车之后要使用的话，可能就要花费比较多的钱。

“限制使用”也会压抑人的购买欲望，比如香港的汽车使用费用很高，所以拥有私车的家庭并不多。但是，从汽车经销商的角度看，不在购买环节进行限制，这对销量的影响应该还不是很大。因为毕竟会有相当一部分人会想要拥有自己的车，即使他并不准备每天都开出去。其实，北京市领导的想法也是想多卖车，这样才不会因此影响到本市的经济数据。

所以，北京市领导的讲话等于给汽车经销商们吃了定心丸。

P4－P5

琼林并没有一定让我写序。

他可能知道我不愿给别人写序。

所以他只让我抽空看看这本书。

看的过程中，一定要写点什么的感觉油然而生。

十余年前，我结识了生活中的琼林：热情，坦诚，和善，浑身掩饰不住那种江南才子特有的浓浓书卷气。给人第一印象：一个标准的南方读书人。

十余年后的今天，读着这本不厚的小书，我突然觉得好像不认识他了——书中那个用极其冷静的笔法，将经历的惊涛骇浪娓娓道来的琼林，还是十余年前印象中略带几分文弱、似乎只能在课堂上、在书斋中和在笔墨之间讨生活的那个书生吗？

就是这个书生，在危机中带领他的队伍兵来将挡、水来土掩，在多种挑战面前因势利导，在内外矛盾交织之中杀出重围，硬是干出了战场上的军人风米。

就是这本书，使我第一次认识了工作中的琼林：坚毅，冷静，韧性，不折不挠。

由此获得一个提示：要真正认识一个人，看来必须将其生活与工作像拼图那样完全叠加，才能从总体色彩中，更准确一些感觉和把握这个人的全部。

琼林写的是大时代、大变革、大风浪中的小环境、小企业、小人物。跌宕起伏，原汁原味。书中好几个引人人胜的故事，我都是出差途中在飞机上看完的。一看就深人其中，并且深受感动。

生活——不论多么艰辛抑或多么精彩——是可以一晃而过的。

工作——不论多么跌宕起伏还是多么索然无味——也是可以一晃而过的。

如果你不作记录，没有思索，从未反刍，那么一件东西任凭多么有价值，也都会像大雪无痕一般消逝得无影无踪，像《红楼梦》中的那句话：落了一片白茫茫的大地，真干净。

琼林没有让它悄然无痕地一晃而过。在这个大时代的大变革、大风浪之中，他对他工作的小环境、小企业、小人物里面最值得思索的部分进行了详细描述，展开了深度挖掘。我可以想象出下班之后，他是怎样重新挑灯伏案，开始艰苦地生产这一令他兴致盎然的精神产品：艰难处境中“支部建在连上”的有效举措，重重矛盾里“用事谈”的行事风格，千差万别的员工中以“根器”识人用人的方法，以及千方百计四处寻找化解企业危机的菩提……

这只穿越沙漠的兔子，就这样寻找到了赖以存活的淡水和青草。。

大危机就这样变成了“瑞征”这个小企业以及其中这些小人物的新机遇。

精神与思想也就这样，在反复的分析、反复的思索之中，完成了提纯和结晶。

合上书本后，我的第一个意念就是：生活是需要品味的。生活中困境和失败比顺境和成功更值得品味。

琼林完成了这种品味。

人的一生之中，生活、学习、成长、工作、奋斗本来就是酸甜苦辣的集合体。只有细细地品味了其中的所有滋味，你才能说真正地了解和认识了人生。

作为一名民营经济的创业研究者和实践者，琼林的小企业就成为他品味生活、品味人生的最好标本。他最初的设想，是通过“瑞征”如何迎击风浪这一鲜活的案例，完成对草根小企业如何渡过危机的探索。

他最终完成的决不仅仅于此。通过这本书的创作，他实际上实现了对人生中生活、学习、成长、工作、奋斗全过程的细细品味。我们大家都能够从这种细细品味之中深深获益。特别是对于那些一直在复杂环境中勇敢探索、努力奋斗的人们来说，这本小书也许能够成为很多人认识今天社会、实现明天目标的心灵教科书。

在今天这个大变革的时代，琼林为社会做出了自己的精神贡献。

他真是个有心人。

有颗什么样的？

书中记叙了这样一件事：2012年8月中旬，在黄河之滨的青海循化县，琼林向文都寺高僧请教。高僧告诉他：“菩萨”是佛家“菩提萨堙”的简称，“菩提”的意思是智慧，“萨□”的意思是有情，也称为“慈悲”。生命的成功，就在于能够用智慧去引导慈悲。  琼林回忆说，这些话给了他莫大的启示。

看到这里，我突然想起那段时间好像我也在那里。细查时间，果然，2012年8月下旬我也去了青海海东的循化县，傍晚还跨过铁桥，在县城边的黄河两岸流连忘返。我完全不知道此前琼林刚刚来过。他也完全不知道后脚我也会前往。

这真是一个无巧不成书的巧合。

刚想到此，随即又想：其实琼林即使未去青海循化、即使未向文都寺高僧请教，其智慧与慈悲都已经潜藏于内心之中了。人的知识有显性与隐性之分。人的资源也有显性与隐性之分。高僧点出的，不过是已经潜藏于琼林精神、思想和信念之中的那些隐性要素罢了。

学问做到最后，就是做人。

企业做到最后，也是做人。

最后用我的新著《心胜》中一段话，赠给琼林以及阅读此书的朋友：

“何须拿别处阳光照耀自己。

人人内心埋藏着星火。

点燃它——

让它燃成火炬。”

这部书稿比预计出版的时间晚了大半年。

2013年初，当出版单位首肯了初稿，并准备很快出版时，我建议等一等再说。因为新的危机又降临到我的企业，而且是接踵而来的危机。

一是北京市开始实施更严格的汽车排放新标准，这是两年多前就准备推出的，这回终于兑现了。我们所加盟的自主品牌企业，又一次被迫应对由此产生的技术与管理的挑战，大半年中我们只能在北京销售少量几款车型。

第二个危机出在“315消费者日”。这一天，中央电视台主持人借用晚会小品人物的台词“你摊上大事了”向公众宣布，我们加盟的自主品牌汽车有一款车在使用中出现车门底大边钢板锈蚀的质量问题。一时之间，该汽车品牌信誉遭受了近20年来最为猛烈的重创。

说起来，这次官方发布的所谓车门锈蚀问题，其实是两年多前的旧事，厂家也早已在技术上解决了。这次危机出现以后，他们也作出了让人敬佩的妥善应对。

而在这两场危机交替出现的过程中，我们企业还出现了高管辞职所引发的危机。

春节过后，在涿州公司股东会议上，我对涿州公司经营管理方面存在的一些问题提出了批评。可能是因为这次我一改近两年来支持和宽容的态度，使用了较为严厉的语气。虽然我怀揣善意，只是针对多次提醒没有得到改进的问题，但显然涿州公司总经理觉得心里承受不住，诚恳地提出了辞职。他说是怕以后时间长了，理念不一致，伤了我们师徒俩的感情。

和其他几位股东商量之后，我认为既然总经理提出辞职，相信也不是一时的冲动，而且理念的不同在工作中也表现得比较明显。为了避免将来搞成“一升米给人养出来恩人，一斗米给人却养成了仇人”的局面，大家在友好协商、相互尊重的气氛下分手，应该是无奈之下的良好选择。

于是，经过差不多三个月的协商、调整，到了2013年6月份，涿州公司的分家终成定案。我这边收回了原本委托给涿州公司经营管理的老店销售部，还有后来收购的那家汽车店，而涿州店则转给年轻的总经理接手。

（二）

在总经理辞职与分家的处理过程中，我一如两年前的风格。各位股东在此中投资的股分，都按账面分到了实实在在的利益。

但这一人事变动造成的影响的确很大。我们花了差不多十年工夫培养出来的总经理，这几年的销售管理全都交给了这位年轻人，他突然问一撤伙，对公司销售业务来说，就好比一辆快速奔驰的列车猛然间卸掉了火车头。

在过去两年多的时间里，我是按照自己准备从公司退休，让年轻的总经理接班来安排公司的下一步组织结构。因为有人邀请我再度进入传媒领域，我也已经答应人家。

还有一个问题，现在的销售队伍基本上都只适应年轻总经理的套路，对于这一点，年轻总经理当然也很清楚。所以，为了避免这些管理惯性给我们带来麻烦，他在离职会议上主动表态，不带走一个员工。私下里他也表示，愿意来指导新的管理者把握市场。

但真的分家之后，大家考虑问题和办事就会牵扯各自利益，沟通成本显然要比在一起时高多了。所以，我想尽量不要麻烦人家。有些原来管理工作上的疏漏，特别是人员管理留下的矛盾问题，随着领导者的更换，有的员丁觉得不欠新领导的情分了，说话和办事不那么讲情面了。这些我也尽量不去麻烦原总经理，秉着善心善意尽量处理，即便得不到理解，背些骂名，也都豁达地承受下来。

（三）

通过总经理辞职和分家这件事，我发现过去两年执行的“党支部建在连上”的管理战略本身没有问题，问题只在于，我们有了这些“支部”作为战斗堡垒，却没有在堡垒群之上建立“党委”去统一管理他们，以至于所有事务都只是让“连支部”自己去决策，自己去落实，自己去负责。也就是说，上层缺少一个管理机构去对各个独立运营的“连支部”进行指导、监督，也没有完善的相互之间的协调机制，无法充分发挥集团的力量。  只有“点”的存在，没有“面”的联系，不仅无法聚合优势，还会产生越来越多的指责与怨言。大家虽然在同一旗帜下，处于同一个大家庭，却无法得到“一家人”真正的理解和支援。发的危机。

春节过后，在涿州公司股东会议上，我对涿州公司经营管理方面存在的一些问题提出了批评。可能是因为这次我一改近两年来支持和宽容的态度，使用了较为严厉的语气。虽然我怀揣善意，只是针对多次提醒没有得到改进的问题，但显然涿州公司总经理觉得心里承受不住，诚恳地提出了辞职。他说是怕以后时间长了，理念不一致，伤了我们师徒俩的感情。

和其他几位股东商量之后，我认为既然总经理提出辞职，相信也不是一时的冲动，而且理念的不同在工作中也表现得比较明显。为了避免将来搞成“一升米给人养出来恩人，一斗米给人却养成了仇人”的局面，大家在友好协商、相互尊重的气氛下分手，应该是无奈之下的良好选择。

于是，经过差不多j个月的协商、调整，到了2013年6月份，涿州公司的分家终成定案。我这边收回了原本委托给涿州公司经营管理的老店销售部，还有后来收购的那家汽车店，而涿州店则转给年轻的总经理接手。

（二）

在总经理辞职与分家的处理过程中，我一如两年前的风格。各位股东在此中投资的股分，都按账面分到了实实在在的利益。

但这一人事变动造成的影响的确很大。我们花了差不多十年工夫培养出来的总经理，这几年的销售管理全都交给了这位年轻人，他突然问一撤伙，对公司销售业务来说，就好比一辆快速奔驰的列车猛然间卸掉了火车头。

在过去两年多的时间里，我是按照自己准备从公司退休，让年轻的总经理接班来安排公司的下一步组织结构。因为有人邀请我再度进入传媒领域，我也已经答应人家。

还有一个问题，现在的销售队伍基本上都只适应年轻总经理的套路，对于这一点，年轻总经理当然也很清楚。所以，为了避免这些管理惯性给我们带来麻烦，他在离职会议上主动表态，不带走一个员工。私下里他也表示，愿意来指导新的管理者把握市场。

但真的分家之后，大家考虑问题和办事就会牵扯各自利益，沟通成本显然要比在一起时高多了。所以，我想尽量不要麻烦人家。有些原来管理工作上的疏漏，特别是人员管理留下的矛盾问题，随着领导者的更换，有的员丁觉得不欠新领导的情分了，说话和办事不那么讲情面了。这些我也尽量不去麻烦原总经理，秉着善心善意尽量处理，即便得不到理解，背些骂名，也都豁达地承受下来。

（三）

通过总经理辞职和分家这件事，我发现过去两年执行的“党支部建在连上”的管理战略本身没有问题，问题只在于，我们有了这些“支部”作为战斗堡垒，却没有在堡垒群之上建立“党委”去统一管理他们，以至于所有事务都只是让“连支部”自己去决策，自己去落实，自己去负责。也就是说，上层缺少一个管理机构去对各个独立运营的“连支部”进行指导、监督，也没有完善的相互之间的协调机制，无法充分发挥集团的力量。

只有“点’’的存在，没有“面”的联系，不仅无法聚合优势，还会产生越来越多的指责与怨言。大家虽然在同一旗帜下，处于同一个大家庭，却无法得到“一家人”真正的理解和支援。

问题的根子出在组织结构上。在过去两年多的时间里，我都没觉悟到这一点，只是一味地从各个“连支部”掌舵者为人处事上去进行引导。试图用个人的“德”，去弥补体制上的重大缺陷。这也是我在应对危机的后期阶段，多次对年轻总经理和我小妹反复谈“厚德载物”的一个原因，其实也是迫不得已之举。从某种意义上讲，由于这种制度与体制的缺陷，出现年轻总经理辞职和分家的事情，也是一个必然。

做人，永远要在各种现实选择面前，寻求最佳的解决途径，找到最可行的办法。智慧加上慈悲，“悲智双运”，做到最好，才是做企业的最高境界。  经过一番反思之后，我重新设计了新的集团式的管理体制，提｝f｛“独立运营，综合管理”的原则，依然让各个经营单位独立运营，同时在集团一级设立管理中心，集中管理各单位的财务、人力资源、品牌与资源、客户关系管理等。这样，既解决了过于分散和独立的问题，也让各运营单位从这些非业务性的综合事务中得到解放，更主要的是，把大家的力量凝聚到了一起。

当然，更换新的业务管理者，付出的代价的确很大。老员工与新领导、新的管理理念之间的磨合与碰撞之下，走了不少人，业务也因此受到深度冲击。好在我有了过去两年渡过危机的基本功力，平稳的心态在此时发挥了临阵不慌的作用。

到了2013年8月，我们获得了“北京汽车”的销售授权，这是一个新崛起的民族自主品牌，也是我进入汽车行业十年来第一次正式申请江淮汽车之外的汽车经销权。

此时，年初内部和外部几大危机对我们造成的冲击，已大都得到了有效化解。

此时，我才松开对出版这部书稿的刹车。

（四）

所以，首先要感谢我们这家小集团企业的全体同仁，没有他们对我的理解、支持，还有不离不弃的共同努力，我们克服不了过去两三年来，特别是2013年初以来所面对的内外部重大危机，也不会让我收获这么多应对危机的智慧。

当然，还得感谢这么多年来，曾经和我们做过同事的朋友们，那些一起走过的坎坷路，我一直铭记在心。特别是那些在公司担任过重要职务，在一些重要事情上做出过贡献的前同事们。

对于那些离开公司的同事，我由衷地为他们获得比我们公司更大的事业舞台、更好的前程而祝愿和喝彩，也为我们能够在他们人生成长道路上提供过一点点帮助而感到骄傲和自豪。

在离职的同事中，有些人还是带着不悦的心情离开的，我要为他们在我们公司所受到的小小磨练而抱歉。有些可能还是因为我的管理能力不足、善意不够、工作做得不到家而致。  在所有的同事中，最让我追念的是公司创办时的合伙人。出于悲伤，我在此不提她的名字，她的英年早逝，让所有的同事都备感忧伤。

（五）

本书得以出版，最要感谢的是位灵芝女士。她早在将我的上一部作品出版之后，就一直鼓励我再写出新的创业感悟。当听到北京汽车市场危机的消息时，她是最早打电话慰问的朋友之一，在听到我有写作应对危机的打算时，她立即非常兴奋地约了稿，这使得我有一种欠账待还的推动力在身。

王滟女士作为书稿的主要编辑者，对这部书稿花了许多的心血。我有一种感觉，她似乎已将此书当成是自己的作品来对待。

国防大学的金一南教授作为顶级的战略专家，十多年前我就有缘与他结识，那时我受江淮汽车公司之托邀请他前去作报告。江淮汽车集团上千位各级管理者听完他的报告，通过热烈长时间的鼓掌来表达各人内心的兴奋，那场面至今让我记忆犹新。这些年，我一直敬佩他那一如大哥式的平易近人，却从未想过我的书稿居然能人他的法眼，由他为我作序。

还要感谢我在新闻界的老领导焦惠民先生。作为大哥，他对我一直既呵护有加，又严格要求。本书初稿还像当年我在报社时一样，送去请他把关。他也提出了中肯的意见。

当然，作为本书的第一读者和第一批评者，我的妻子王青林也是最要感谢的人。为了让她的“有价值批评”发挥更大作用，今年我将她成功地从媒体“骗”出来，进入公司来就近对我“监督”。

还有，本书写到的几位当事人也对书稿提出了意见，在此一并予以感谢。

许琼林

2013年11月23日

做人重于经商。

——李嘉诚

小企业做事，大企业做人。

——柳传志

创业就如做人。

——本开复