本书从中国国情出发，系统地讲述了战略执行的各种问题，并在多年授课的基础上，提出了“战略执行7+1”的体系，并在每一个体系中都详细讲述了相关的执行问题，并结合自身的咨询案例进一步阐述了相关问题。是一本实用性非常强的战略执行手册。

中国企业战略执行难的问题还与中国企业战略管理的现状相关。战略管理作为一项新的管理职能，在中国的企业管理中普及的时间并不太长，人们对于战略管理的了解仍然处于一种零散和初级的状态。在这种情况下，战略管理对许多管理者来讲，就成了“叶公好龙”。

作者基于其多年的咨询实践经验，在这方面做出了有益探索，形成了其“战略落地7+1”的战略执行体系。这一体系涵盖了与战略执行密切相关的企业文化、组织架构、战略监控、激励机制、管理者能力、预算系统、绩效管理和战略目标分解八大体系，同时，在每一个体系里面，洪兵还就这一体系的关键环节、构建方法结合案例做了详细的阐述。依据多年战略管理研究的经验，我认为这是一本不可多得的实用性比较强的战略执行手册，为广大的战略管理者们提供了可以参照执行的工作样本和管理规范。

第一章 拯救西西弗斯——滚动战略执行的巨石

 为什么激动人心的战略会失败

 面对变革，大家为什么向后使劲

 如何让战略始终向前走

第二章 好习惯是熏出来的——战略执行的氛围塑造

 企业文化的无形优势在哪里

 战略与文化，孰轻孰重

 如何让战略执行文化在员工心中扎根

第三章 战略不是一个人的事儿——战略执行的组织传导

 企业成长靠什么

 企业究竟该选哪种组织形式

 有生命的企业组织是什么样的

 如何购建具有执行力的组织

第四章 把握战略的方向盘——战略执行的实施监控

 没有监控的战略会怎样

 怎样进行战略监控

 时代需要网络管理吗

第五章 自动自发的执行——战略执行的激励推动

 为什么激力措施效果平平

 如何玩转激励魔方

 如何让激励一本万利

 高薪能带来高效执行吗

第六章 非不为也，而不能也——战略执行的动力保障

 怎样才能提升执行力

 你是一个优秀的领导者吗

 个人影响力的魅力对管理有用吗

第七章 考你想要的——战略执行的绩效管理

 绩效考核考什么

 绩效管理缘何四面楚歌

 绩效指标从何而来

 绩效面谈，谈还是不谈

第八章 好钢用到刀刃上——战略执行的资源整合

 预算到底该怎么做

 如何让预算更有效

第九章 最大的动力来源于自己——战略执行的目标分解

 战略目标分解难在哪里

 战略目标分解是全员运动吗

 如何进行战略目标分解

 怎样把战略目标变成承诺

 战略目标分解有陷阱吗

第十章 行动的力量——战略执行是做出来的

 执行从哪里开始

 执行模式是统一的吗

战略执行的三大误区

解决战略执行难题，关键是要找到阻碍战略执行的真正原因，对症下药，才能药到病除！

有一天，动物园的管理员们发现袋鼠从笼子里跑了出来，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低，从而导致袋鼠从笼子里跳了出来。所以他们决定将笼子的高度由原来的10米加高到15米。谁知第二天，他们发现袋鼠依旧能够跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到25米。然而，没料到第三天居然又看到袋鼠跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，索性将笼子的高度加高到30米：“嘿嘿，这下子看你还能不能跳出如来佛的神掌！”

第四天，袋鼠还是从笼子里跑了出来，而且，还在与它们的好朋友长颈鹿聊天呢。“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子呢？”长颈鹿问。“很难说，”袋鼠说，“如果他们再继续忘记关门的话！”

管理员的悲剧就在于他们固执地认为是笼子的高度出了问题，所以拼命地做着与事无补的努力，这当然是无法解决问题的。其实，我们的战略执行也是如此，之所以战略执行的问题无法彻底解决，在很大程度上是因为我们对战略的思维方式出现了问题，思维方式决定了我们的行为，导致战略无法执行或者是无法顺利执行。

这些思维误区是：战略虚无论、战略高管论和战略指标论，三大思维层面的误区对战略执行的影响远大于具体的措施和行为。

战略虚无论：战略虚无论的实质是战略要不要的问题，如果战略都不需要了，那还谈什么战略执行？尽管从理论上来讲，战略对企业发展的重要性已经为越来越多的管理者所认知。但在实践过程中，特别是面Il缶一些不确定性变化的时候，对战略是否必须存在的怀疑就会像水泡一样冒出来！

战略之于企业，如同男婚女嫁！男人到了一定程度不结婚，女人到了一定程度不出嫁，仍然可以生存，但要想实现人类繁衍和生命延续，那就必然要男婚女嫁，否则只能通过其他途径来实现持续了！企业可不可以没有战略，当然可以！但是企业要想持续，要想不断发展，要想实现基业长青，就一定要有战略！否则，企业也无法实现延续！

当然，在企业成长过程中，有些企业没有战略也成功了，我们称其为侥幸，就如同男婚女嫁中的一夜情，不能作为普遍规律。战略虚无论的危害不仅使管理者在战略执行中左右摇摆、犹豫不决，造成战略执行的低效率，严重的还会把企业引向倾覆的下场！

战略高管论：持战略高管论的管理者认为战略是高管的事情，与中层管理人员和员工无关。但事实是，在所有的管理模块中，任何模块都不如战略和人力资源那样能广泛地深入到企业中的每一个岗位，每一个人。战略如同企业的血液，渗透到企业的每一个岗位和员工，每一个人都是战略执行的主体，都起着不可替代的作用，只是作用有所不同而已。

战略高管论一方面使企业家或企业高管更加封闭和刚愎自用，增加了战略制定中的风险；另一方面又打击了中层管理者和普通员工参与战略执行的积极性，使企业高层与员工在战略执行上的分歧越来越大，最终导致战略无法顺利执行。

战略指标论：在咨询中，我们常问企业这样的问题：你们有战略吗？许多企业管理者总是毫不迟疑地回答：有！我们会接着问：那是什么？这时有些管理者会回答不上来，有些管理者会说：是销售额多少多少，利润多少多少。再问还有什么，他们就回答不上来了。

在这些管理者的意识里，他们认为战略就是具体的目标！其实不然，目标仅仅是企业战略的一部分表现，就战略来讲，还有最重要的一个部分就是为实现这些目标而需要实施的策略，也就是为达成我们所说的目标而采取的措施和方法。  因此，企业管理者应将关注的重点转移到如何实现目标上来，因为缺乏具体措施支撑的战略目标对于管理来讲，是没有任何意义的。战略指标论一方面曲解了战略的原意，使战略变得狭窄而失去了其方向性和指导性，另一方面又将管理者的关注点引导至具体目标上，导致企业各层级管理者很难就目标的一致性和可实现性达成一致，无法发挥战略执行中的上下一盘棋的整体优势。

思维决定行为，不解决思维问题，就无法从根本上解决行为问题。因此，战略的三大思维误区成为战略执行难的源头！战略执行难，难在了错误的战略观和失误的落地法。而失误的落地法则是在战略执行的过程中，大家头痛医头，脚痛医脚，没有系统地从根本上解决问题，所以才使战略执行四面楚歌，举步维艰！

在战略管理的过程中，如果我们一方面以阿Q的精神和各种变化的理由来安慰自己；另一方面面对眼前的状况似乎又总是无可奈何，那么在矛盾和痛苦中我们就将像西西弗斯一样无奈地推动着战略的大球。

P6-8

世界上最长的距离是从理想到现实，世界上最难的管理是从战略到执行。在企业现代化管理水平不断提升的今天，战略执行的问题从来没有像现在这样突出和急迫。

战略的制定好比远行的船只有了灯塔的指引，但是如何根据灯塔的指示绕过海底的暗礁到达既定的目标，却是船上的舵手——企业CEO需要想办法解决的。战略“知易行难”，企业有了目标不一定能保证目标顺利实现，有了战略并不意味着这些战略能够得到成功执行。有研究表明“超过72%的CEO认为成功执行战略远比制定战略要难得多”。《财富》杂志的调查显示“有效的策划而且得到有效执行的战略还不’到10%”，而大约70%的战略执行失败不是因为战略不好，而是执行不到位。

因此，当2003年拉里’博西迪和拉姆。查兰的《执行——如何完成任务的学问》在中国出版时，几乎成为企业界人手一本的热门读物，企业家们甚至言必称“执行”。这是乐于向下找原因的领导者们的又一次迷途：尽管两位作者在书中指出，将观念付诸实践的能力是职业经理人最重要的素质，但是如果不关注战略如何分解到企业运营的流程和标准评价体系中，而是单纯系于职业经理人基于某种素质所产生的行为，执行力不过是“只管让基层去做”的代名词而已。

中国企业战略执行难的问题有其深刻的历史根源！绝大多数中国企业的成长过程，最初的战略选择都是以机会为导向，这与中国过去二十多年的特殊市场环境有关，从遍地的商机，到市场迅速成熟，这个过程演变得太快，导致很多企业无法兼顾内部管理和制定战略体系，执行往往是企业家个人英雄式地推动，而非基于组织、流程和制度，这些正是战略执行难的根源所在。

中国企业战略执行难的问题还与中国企业战略管理的现状相关。战略管理作为一项新的管理职能，在中国的企业管理中普及的时间并不太长，人们对于战略管理的了解仍然处于一种零散和初级的状态。在这种情况下，战略管理对许多管理者来讲，就成了“叶公好龙”。某咨询公司的调查结果显示，即使那些明白战略重要性的企业，也很少有人专门负责战略执行的管理工作。目前中国企业的战略执行大体处于一种天然的状态，领导者或许明白执行对企业战略成功的重要，但组织中却没有一个专门的部门或团队来协调所有将战略化为行动的工作。现实的情况是，大多数中国企业都缺少一个清晰、持续的战略管理系统。

尽管业界对于战略执行难的根源认识不太一致，但至少在一点上，大家是达成共识的：战略执行的问题，必须系统解决，仅仅关注战略执行的一个或几个点，是无法彻底解决战略执行的问题的。

所幸的是，洪兵基于其多年的咨询实践经验，在这方面做出了有益探索，形成了其“战略落地7+1”的战略执行体系。这一体系涵盖了与战略执行密切相关的企业文化、组织架构、战略监控、激励机制、管理者能力、预算系统、绩效管理和战略目标分解八大体系，同时，在每一个体系里面，洪兵还就这一体系的关键环节、构建方法结合案例做了详细的阐述。依据多年战略管理研究的经验，我认为这是一本不可多得的实用性比较强的战略执行手册，为广大的战略管理者们提供了可以参照执行的工作样本和管理规范。

当然，由于是探索，所以“战略落地7+1”的战略执行体系还存在一些遗憾和不足。有些地方还有待于进一步地丰富、完善和验证。

洪兵是我多年前的学生，给我印象最深的是他的勤奋和严谨。在当时的课堂上，他丰富的企业管理实践经验和实用的各种管理观点就曾引起我格外的注意。后来，他有幸进入了咨询行业，在不断地联系和沟通中，我更是感受到了他的成长和进步。能有这样的学生，于我来讲深感欣慰！

出于对本书内容和其为人的认可，于是为之序！

韩伯棠

管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。

——彼得·德鲁克

战略制定者的绝大多数时间不应该花费在制定战略上，而应该花费在实施既定战略上。

——亨利·明茨伯格

制定正确的战略固然重要，但更重要的是战略的执行。

——联想集团总裁兼CEO 杨元庆

三流的点子加一流的执行力，永远比一流的点子加三流的执行力更好。

——日本软银集团董事长 孙正义

我认为一家公司里有效的战略执行是建立在以下3个基础上的，即世界一流的业务流程、战略的透明性以及高绩效的公司文化。

——IBM总裁 路易斯·郭士纳