为什么好的产品销不出去？为什么好人留不住，能人招不来？为什么一流的企业一定有一流的销售团队？……本书将会为你——解答。

本书立足企业销售环节中的管理困境，以销售管理者如何管理自己、带领团队为主线，实战性强，是一本优秀的销售管理读本。

每天，销售管理都充斥着大量的棘手问题：销售团队懒散疲惫，缺乏足够的冲劲；好人招不来，能人留不住；销售人员经常带走客户……销售管理者像企业中的救火队员般奔忙于各种问题之间，这似乎成为所有销售管理者的工作缩影。业绩才是硬道理！销售管理者只有先管好自己，才能带好队伍；只有先改变思维，才能改善业绩。本书贴近销售管理的实际，观点新颖，实操性强，是一本销售管理培训的绝好教材，值得所有销售管理者学习。

前言 管理自己，管理业绩

绪论 销售管理者，谁动了你的业绩

 谁挡着你的“财路”

 决定业绩高低的三个致命暗礁

 管理自己，没人能动你的业绩

第一章 销售管理者改善业绩的三个切入点

 树立优秀标准，从现状中揪出问题

 用人性解读管理，得人心者得业绩

 销售管理，知其然亦要知其所以然

第二章 用你的人格魅力驱动销售管理

 销售管理者惟有以人格魅力管理下属

 双向信任，夯实销售团队的基础

 承担责任，因为负责，所以强大

 塑造影响力，言行影响胜于权力驱使

 自信人生两百年：我就是优秀销售管理者

第三章 正确驾驭团队，飙出惊人业绩

 销售管理者不是“119”，卓越业绩四步走

 第一步：要“油料”，制定具体的销售任务计划

 第二步：看“地图”，为销售团队导航

 第三步：踩“油门”，资源聚焦业绩增长点

 第四步：看“仪表”，管理绩效修正销售轨道

 用有限资源整合出无限业绩

第四章 锻造“四一”思维，再刨辉煌业绩

 挨打的猴子——可十白的思维定势

 喜欢第一，天赋才干胜于学历文凭

 结果第一，销售的世界只相信业绩

 优势第一，改变别人不如发挥优势

 合适第一，挖掘员工岗位最大价值

 转换思维模式，不要输在起跑线上

附录 测评解释

 销售管理者信任系数测评的解释标准

 销售管理者内控力测评的解释标准

 销售管理者LPC(管理者风格)测评的解释标准

 EQ(情商)测评的解释标准

主观的标准解决不了问题，要用客观的标准来衡量。那么，客观的标准该如何定位呢？

在企业里面有优秀员王，有差劲的员王，回想一下，我们每天坐在办公室思考管理制度，想出台个管理制度，出台个管理办法，出台个游戏规则，这些规章制度是希望把差的管好，还是把好的管得更好？如果不出意外的话，我们绝大多数都是想着如何把差的管好，这就意味着我们的管理更多针对的是差员工。

1)我们的管理更多针对的是差员工

老板或销售管理者都经常找员工谈话，与员工谈谈心。我们与差员王聊得更多，因为我们更多的是解决差员王的心态问题、方法问题、业绩问题，鼓励他们向优秀员工看齐。中国企业90%的管理者都是如此，把大量的精力花费在了差员工身上。

我们的培训也针对的是差员工。许多老板和销售管理者培训员王的目的是希望解决差员工的问题，把他们培养成优秀员王。如果公司里都是优秀员王的话，不会存在什么问题，也很少有人会去想：我们公司这些优秀的员王需要培训——在中国，这样前瞻性的企业不多。我们想的更多的是：这些员工已经足够优秀了，没有进行培训的必要了。

我们的时间、我们的培训、我们的管理制度体系都聚焦到差员王身上，我们总想着把差的变好，这意味着我们处处都在以差为标准，我们的公司又怎么能够取得好的业绩呢？

改善业绩并非只有把差的员工变好这一种方法，而且这也不是最明智、最有效的方法。最明智、最有效的方法是以优秀员工为标准，关注优秀员工，让优秀员工更优秀。

有人说：好的要照顾到，差的也要照顾到，我这样做也是为了让员工能更好地生存。那么我们开公司的目的是什么？是做慈善呢，还是赚利润？即使是慈善事业也不是这么做的，何况公司也不是做慈善的地方，我们大可以赚钱了再拿出一笔钱去做慈善。要知道，我们的销售资源是有限的，物质资源、经济资源、时间资源都是有限的。能够为我们产生最大价值的是优秀员王，至于平庸和差劲的员工，最好的办法是让他们自生自灭。如果他们能向优秀的标准靠拢就能在公司生存，他们不能达到标准就只能被淘汰。市场是残酷的，竞争是残酷的，生存也是残酷的。为了公司的生存，为了更多的业绩，我们必须树立优秀的标准。

2)优秀标准与标杆管理

我们一定要以优秀来定位标准，也只能以优秀作为标准。如此一来，相当于我们在企业中树立了一个优秀的业绩标杆，所有的员工都必须以这个业绩标杆为底线，能达标的员王就能在企业中生存，不能达标的员工只能黯然被淘汰。

标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。标杆管理是指一个组织瞄准一个比其绩效更高的组织进行比较，以便取得更好的绩效，不断超越自己，超越标杆，追求卓越，组织创新和流程再造的过程。标杆管理包括内部标杆管理、竞争标杆管理、职能标杆管理和流程标杆管理。

销售管理中的标杆管理虽不与此完全相同，却是异曲同王。我们也是确立一个业绩的标杆，这个标杆可以是内部标杆，也可以是竞争标杆，但一定要属于企业中优秀的那一层面。目的也是为了取得更高的业绩，也是为了不断超越标杆，追求卓越。

优秀标准就是标杆，标杆的树立是界定问题的需要，也是企业追求卓越业绩的需要，更是公司内部销售人员的试金石，是市场优胜劣汰的缩影。  当然，优秀是与时俱进的，标准也是与时俱进的。你用2006年的标桂可以衡量出2006年的问题，却未必能衡量出2007年的问题。因此，标仟也要不多地提升和拔高，这样才能保证标杆的有效性。

昨天的太阳永远晒不干今天的衣服。昨天的方法解决不了今天的销售组织的问题，今天的方法也解决不了明天的销售组织的问题。我们需要不停地思考和学习，找到新的标准，树立新的标杆，这才是解决企业销售组织问题的根本。P17-19

管理自己，管理业绩

从1995年几百块钱创业开始，算来我在销售行业已经摸爬滚打12年了，在销售管理的位置上也做了9年多。虽然之前并没有专门研究过销售管理，但久病成医，10多年中，失败的教训！，成功的经验，自然让我对销售管理有了些自己的想法。只是工作繁忙，这些想法酝酿许久，一直没有机会仔细斟酌。

近年，我开始转型做销售管理的培训工作，职业主便，可以和专家组一起研究销售管理的问题，那些雪藏己久的想法终于有机会成为课题，放到台面上讨论一番。在初步形成自己的系统后传授给受培训的销售管理者，不期深受大家欢迎。然而，通过培训传播毕竟有限，我希望能与更多的销售管理者和老板交流这些心得体会，这种想法催生了本书。

长期以来，销售管理中的问题层出不穷，销售管理者像企业中的救火队员般奔忙于各种问题之间，这似乎成为所有销售管理者的工作缩影。忙归忙，业绩并不和繁忙成正比，为什么？是企业销售系统的痼疾，还是我们做得不够好？是销售人员难以管理，还是我们不会管理？这些疑问时常会萦绕在我们的心头。

其实，许多事都像窗户纸，不点不透，一旦点破，事情就豁然开朗了。刚开始做销售管理时，与大多数销售管理者一样，我更多的是注重对销售系统的打造，对销售环节的控制，对销售问题本身的管理，目的显而易见，销售才能有业绩嘛！然而，这些管理控制并没有收到理想的效果，问题何在？不是我们的管理方法有问题，而是我们的管理对象有问题。

许多销售管理者在销售管理问题上，都是知其然不知其所以然。我们只清楚抓好销售就能增加业绩，却从不去想销售本身是不能产生业绩的，产生业绩的是实施销售的人。因此，销售管理不只是对事的管理，更多的还是对人的管理。

既然销售管理更多的是对人的管理，于是许多人就像管理学课本中所定义的“如何通过他人来完成工作的理论和技巧”那样运用权力或管理技术来管理下属，却忽视了“对人的管理”这句话中的“人”，首先是销售管理者自己。无论是销售系统的打造，销售环节的控制，销售问题的解决，还是销售人员的招聘、培训！、目标设定和分解等，所有这些管理的实施者都是销售管理者，这才是销售问题的根源所在。如果销售管理者自身管理不到位，没有做正确的事，那么再正确地做事都无助于业绩的达成。所以，销售管理者必须先管理好自身才能在正确方向的基础上进行对人对事的管理。

销售管理者对自身的管理，必须解答以下三个问题，这也是本书着力讨论解决的三个问题：

我是谁？

我该怎么做？

我如何做更有效？

“我是谁？”解决的是销售管理者的自我定位问题。在这一环节中，销售管理者要明白自己在企业中扮演的领导者角色，以及这个角色应该是怎样的一个人，需要用怎样的方式管理员工。

“我该怎么做？”解决的是销售管理者的职责问题。在这一环节中，销售管理者要清楚自己在管理者位置上主抓什么样的事，以便让手中有限的资源产生出巨大的价值，辅助业绩得到最大的提高。

“我如何做更有效？”解决的是销售管理者的思维导向问题。在这一环节中，销售管理者要改变一贯的思维模式，以先进的思维模式来思考问题，让销售人才发挥出最大价值。

总之，销售管理者对自身的管理就是清楚自己的角色定位，掌控自己的管理职能，运用先进的管理思维，以此来保证销售管理的有效性和方向的正确性。

从另一个角度来说，“我是谁？”是对人的解读，“我该怎么做？”和“我如何做更有效？”则是对事的解读。管理自己如此，管理员工亦如此。首先是对人的解读，其次是对事的解读。因此，一个优秀的销售管理者既是一个做事的高手，更是一个做人的高手。从做人做事的角度来解读销售管理，这是本书的一大特色。

本书的另两大特色是幽默生动和实操性强。书中虽然有对管理之道的探讨，但讲述的并不是空泛的大道理，而是运用生动幽默的案例，联系我们的日常工作和生活进行形象的阐释。当然书中也不乏管理之术，这些具有实际操作性质的管理技巧，例如正面语言的运用、营销策略的制定等，都可以运用到销售管理之中，提升企业的销售业绩。

希望本书能够让更多备受销售管理问题困扰的管理者和老板们从中得到启发，管理自己，管理业绩，尽快摆脱管理困境。

除了本书中提到的研究者之外，本书的成功出版也得到了世纪慧泉和天行健国际教育集团许多人的帮助。张晖先生热情而不懈地鼓励我写这本书。我的同事为我整理了许多演讲稿。张乃奎先生和其他许多人都为本书的出版增色不少。

我要真诚感谢我的朋友和同事张晖先生、许欣女士、龙平先生、周嵘先生、魏桂东先生、骆靖先生、宋文彬先生。正是他们为我提供了良好的研究环境和协助，鼓励我认真思考总结销售管理知识，鼓励我把自己的心得体会发扬光大。

我要特别感谢我的妻子和两个女儿。由于我长期在外培训讲课，与她们聚少离多，对妻子疏于关心，对女儿乏于照顾，没能尽到为人夫、为人父的责任，她们对此毫无怨言，在此向她们深致谢意。

最后我要深深感谢我的岳父。他对我工作的支持和理解让我能从容授课，认真写书。本书即将付梓之际，恰逢他老人家80大寿。晚辈才薄，无以为报，谨以此书作为献礼，祝他老人家松鹤长青、永享天伦！

杨宗华

2008年1月14日

于北京中关村左岸公社

这本书具备实战、实用、实效的特色，读了这本书，销售管理者就能明白这样几个问题：我是谁？我该怎么做？我如何做更有效？销售人员只有清晰地定位自我，才能准确地定位所销售的产品；只有全面地定位自我和产品，才能知道怎样做正确的事和正确地做事。

——马新强 华工科技产业股份有限公司董事长

销售管理是大智慧，管理者只有贴近自我，贴近团队，贴近销售人才，才能真正实现销售业绩的跨越式发展。杨宗华老师的这本书，观点新颖，实操性强，揭示了销售管理中的核心问题，并提出了可行的解决方案，耐读，耐看，值得推荐！

——周嵘 聚咸集团副董事长

为什么好的产品销不出去？为什么好人留不住，能人招不来？为什么一流的企业一定有一流的销售团队？……本书将会为你——解答，业绩是企业生存和发展的生命线，销售管理者就是要延伸这条生命线。本书集可读性、实用性和前瞻性于一体，为销售管理者如何管理指明了方向。

——魏桂东 聚成集团董事、常务副总裁

销售是一门艺术，销售管理者是这门艺术的创作者，要创作出好作品，销售管理者就要专业，就要有职业化精神。杨宗华老师的这本书，让销售人员明白怎样才能更专业，让销售管理者明白怎样才能成为职业化团队。

——张晖 天行健国际教育集团董事长

一个企业要发展，就需要业绩支撑。销售管理者只有先管好自己，才能带好队伍；只有先改变思维，才能改善业绩。本书立足企业销售环节中的管理困境，以销售管理者如何管理自己、带领团队为主线，实战性强，是一本优秀的销售管理读本。

——余世雄 世界华人最权威、最资深的实战型培训专家

业绩才是硬道理！这本书具有非常强的思维冲击力。销售管理者只有树立标准，读懂人性，才能真正提升执行力。好业绩靠管理，好队伍靠磨炼。本书耐读、实用，值得所有销售管理者学习。

——路长全 著名营销管理专家 北京赞伯营销管理咨询公司董事长

其实做企业就是做人，做销售也是如此。销售管理者没有人格魅力，怎么可能驱动团队创造惊人业绩呢？本书贴近销售管理的实际，观点新颖，实操性强，是一本销售管理培训的绝好教材。

——严介和 原太平洋建设及兔子年董事局主席，现华洋集团董事局主席

销售管理者要会想，敢想，没有想像力就没有创造力，没有创造力就没有业绩。这本书如同杨宗华老师的课程一样，充满了想像力和亲和力，让人读起来痛快。所有企业的销售人员都应该读一读这本书。

——黄鸣 黄明太阳能集团董事长