在渠道制胜的今天，谁掌握了渠道，谁就掌握了营销制胜的法宝；谁掌握了营销市场的主动权，谁就拥有更多的发言权。

编者综合了大量国内外销售渠道方面的相关资料，对销售渠道的规划与管理进行了整合分析，力争使本书既富有时代性，又具操作性。

本书深入剖析了渠道结构设计、渠道成员选择、渠道产品定位、渠道开发、渠道成员管理、渠道成员激励、渠道后期服务等现卖问题，为在渠道管理中陷入困境的企业提供了实战经验和系统解决方案。

本书深入剖析了渠道结构设计、渠道成员选择、渠道产品定位、渠道开发、渠道成员管理、渠道成员激励、渠道后期服务等现卖问题，为在渠道管理中陷入困境的企业提供了实战经验和系统解决方案。本书不仅可以作为企业中高层管理者的指导工具，而且还可以作为企业内部培训教材，同时也是大、中专毕业生进行职业化训练与学习的辅导用书。

前言

第1章 观念：正确认识渠道重要性

 1．渠道就是霸权

 2．渠道定位非常重要

 3．直销是一种很好的渠道方式

 4．创新使渠道“保鲜”

 5．制胜于终端最关键

 6．渠道扁平化发展

 7．建立渠道联盟

 8．发展多渠道营销

 9．自建渠道：成也渠道，败也渠道

第2章 定位：制定合理的品牌策略

 1．让品牌创造价值

 2．市场细分，以顾客为主题

 3．盯住消费者这个目标

 4．名字是产品的外衣

 5．让消费者觉得物美价廉

 6．定价该“高”还得高

 7．换种思维给产品定位

 8．推陈出新，以不变应万变

 9．要巧妙灵活的定价

 10．信誉是企业生存的基础

 11．驰名商标更是企业的巨大财富

第3章 选择：寻找最佳产品通道

 1．合理定位渠道成员的角色

 2．谨慎识别一流的经销商

 3．明确渠道成员职能

 4．选择经销商的原则

 5．渠道成员任务分配

 6．按步骤选择渠道成员

 7．客观评价经销商的优势和劣势

 8．广泛地获取渠道成员信息

 9．最大的未必是最好的

 10．多种方法选择渠道成员

 11．选择经销商，跟着市场领先者走

 12．经销商存在的问题

第4章 治理：保证渠道恒久畅通

 1．有效管理，渠道精耕

 2．有效预防渠道窜货

 3．渠道冲突是怎么产生的

 4．避免冲突，增强渠道凝聚力

 5．调整渠道结构，化解冲突

第5章 激励：提升经销商的积极性

 1．激励渠道成员很重要

 2．渠道激励的9个原则

 3．适时奖励，提升经销商的积极性

 4．让促销发挥积极作用

  5．间接激励比直接激励更重要

 6．返利是一种很好的激励策略

 7．提高利润,让经销商有“利”可图

第6章 服务：构建全方位的售后服务体系

 1．全力打造顾客忠诚度

 2．产品的售后服务一定要“做到位”

 3．“欢迎”客户的抱怨

 4．一流的服务带来一流的营销力

 5．构建全方位的售后服务体系

 6．顾客就是“上帝”

 7．好的售后服务是_把无形利器

第7章 收款：确保企业血脉畅通

 1．回款是维系企业生命的血液

 2．加强对应收账款的日常管理

 3．做好内部控制，为回款打好基础

 4．打电话催款要这样说才管用

 5．谁说催款函不能收回欠款

 6．召开会议，集中解决问题

 7．上门催讨必须讲究策略

 8．因人而异，巧用心理战术

第8章 渠道营销的10个经典范例

 范例一：“华龙”方便面的分销战略

 范例二：三星的渠道策略

 范例三：联想特许专卖店经营 

 范例四：意丹奴特许经营模式 

 范例五：神舟电脑渠道建设

 范例六：长城公司优化分销链管理

 范例七：海尔店中店——生产商与经销商合作的结晶

 范例八：娃哈哈对渠道的“控制”策略

 范例九：飞利浦照明对分销体系的改造

 范例十：美的分销链——三个发展阶段和三种管理境界

产品的销售渠道是产品经由企业流通到消费者手中的路径。这个路径可长、可短，可宽、可窄，有直销、代销、批发、零售等不同的方式。产品的销售渠道定位，就是通过建立特殊的产品销售渠道和方式，使产品具有某种特色，以利于它在消费者心目中留下深刻的印象，占据一定的位置。例如，戴尔电脑的直销使产品具有了与众不同的突出特点，因而为消费者所熟知。

销售渠道不是产品本身的特质，而是一个外在的因素。因此，进行产品销售渠道定位，必须比照既定的产品定位策略，不可能想象在街头的杂货店里能买到意大利“老人头”皮鞋或是“皮尔·卡丹”西服。即使有，十有八九也是假冒的。

亚马逊网上书店的成功就来源于准确的渠道定位。

亚马逊网上书店是新兴的IT产业的又一个明星企业。虽然1998年仍然处于亏损状态，但它在华尔街股市的股价却像火箭一样往上蹿。按拆股前计算，1998年6月每股才30美元，而1999年1月每股已经涨到了400美元。这是真正的股市神话。

究其原因，在于亚马逊网上书店选择了独特而准确的销售渠道定位。他们意识到了网上售书这种新颖独特的销售方式的巨大潜力和发展前景。  亚马逊网上书店是一个基于日益普及的Internet网上“虚拟”公司，为读者在网上提供各种各样的书籍。人们可以坐在自己的家中，通过计算机在网上向该公司订购所需要的书籍，该公司再把书邮寄给用户。这是真正的无店铺销售，交易双方都节省了大量的成本，非常方便，深受欢迎。

亚马逊是新的销售渠道的开拓者，当然也是成功者。成功的渠道定位使亚马逊成为新兴IT产业的领头羊。这对企业的营销管理有很大的借鉴意义。

那么，如何选择最佳渠道来体现市场目标定位？对此，企业需要从三方面来设计：

(1)架遭宽度

渠道宽度是指企业在某一层次上所利用的中间商的数目。

中问商数目越多，说明渠道越宽；中间商越少，则渠道越窄。渠道宽度面临三种选择：密集分销、独家分销、选择分销。

密集分销又称广泛分销，其具体表现是企业选用尽可能多的中间商经销自己的产品，使产品在目标市场上有“铺天盖地而来”之势，达到使自己的产品品牌充分显露——“路人皆知”和随处可买，最广泛地占领目标市场、提高产品知名度的目的。一般来说，日用品、大部分食品、工业品中的标准化和通用化商品，需要经常补充和替换或用于维修的商品，替换性强的商品等，多采用这种分销渠道。需要注意的是，企业想要推行密集分销渠道，必须把产品由高档零售店推广至大众零售店，这时企业对产品的陈列、服务、定价的控制将会减弱；同时，不同渠道的销售商为了各自的利益，很可能会展开价格战，这对企业的价格定位和产品形象将有所影响。

独家分销是指制造商在某一地区仅选择一家最合适的中间商专门推销其产品。独家分销适用于这样一种情况：企业想要严格控制自己的服务水平及经销商的服务水平，通常双方协商签订独家分销合同，规定经销商不得经营竞争者的品牌。独家分销有利于提高企业形象，能较好地实现产品的高价格定位和高服务水准定位。这种方式常见于新型汽车、大型家电和高档时装等。独家分销的缺陷是市场扩展有限，企业若错选了能力不强的经销商，即使广告规模再大，也可能失去某一地区的市场。

选择分销是指企业从所愿意经销其产品的中间商中挑选几个最合适的中间商来推销其产品。这种分销渠道集中了密集分销和独家分销的优势，既能有效控制中间商，又能扩大市场规模。企业不必再为众多的中间商，特别是无利可图的中间商花费精力，并渴望得到高于平均水平的营销业绩。例如具有多年历史的德国“贝克”啤酒进入北京市场时采用的就是选择分销渠道，他们确定了8家经销商并重点扶持，要求这8家经销商月销售量不得少于一个车皮，结果，由于选择的经销商得力，事实上月总销售量均增加了一倍达到16个车皮。在选择分销渠道中，企业可以与选中的中间商建立良好的协作关系，使中间商能在广告、促销、陈列、价格、服务等方面配合企业的定位目标展开营销活动。

(2)渠遭长度

渠道的长度是指中间商层次的多少。产品从生产企业流向消费者或用户的过程中，每经过一个对产品拥有所有权或负有销售责任的中间商机构称为一个层次。层次越多，营销渠道越长，层次越少，营销渠道越短。营销渠道最短只有两层，即从生产厂家直接到消费者手中；最长可能多达十几层，如进出口商品要经过进口商、代理商、批发商、零售商等多个环节，最后才能抵达消费者手中。

渠道长度的选择应根据产品的性质、服务要求及价格水平来确定。一般来说，技术性强、需要较多售前和售后服务的产品，如机械设备、汽车、电视机、电冰箱、音响、空调等，需要较短的渠道。因为消费者或用户对这些商品的服务要求较高，需要进行一对一的个性化服务，如果渠道太长，生产商对顾客提供服务就难以保证，而较短的渠道则可以避免层层转手、维修和服务无人负责的现象。

另外，保鲜要求高、易腐烂的产品应尽快送达消费者手中，因而也应使用较短的渠道，将运输距离和转卖次数降至最少。有时，反应迅速的渠道被消费者认为是高服务水准的象征，如邮寄物品信件，消费者喜欢越快越好，这就迫使企业不得不提高服务水平，尽量减少环节，有些公司甚至对此作出承诺来吸引消费者。

一些单价低，对服务要求也低的标准化的产品，如牙膏、肥皂、香烟、卷纸等日用品，一般采用较长的渠道。因为消费者对这些日用品的要求是购买便利，对附加服务的要求较低，因而其销售比较分散，太短的渠道不可能面对不同地区的众多经销商。当然也有例外，如美国的塔波维尔家庭用品有限公司一直通过“家庭聚会”的方式在美国进行销售，即由家庭主妇在家中组织聚会，在聚会中展销产品，取得销售佣金。另一个著名的例子是美国雅芳化妆品公司，在全球以直销方式销售它的化妆品，取得令人瞩目的成就。

(3)终端经销商

上面所介绍的渠道长度和宽度对产品定位的实现关系甚大，而终端经销商的选择则对企业产品的市场定位有直接作用，因为终端经销商直接与消费者打交道，其环境与形象直接影响消费者的心理感受。例如，同一种计算机放在普通文具店里销售，与放在专门销售高新技术产品的商店里销售，给顾客的印象完全不同。放在普通文具店里销售的计算机，看上去好像青少年常用的学习机(档次较低)；放在专门销售高新技术产品商店里销售的计算机，看上去则像一种提高生产力的工具，而不是学习工具。

我们一般把终端经销商称为零售商。我国商品流通领域发生的重大变化主要体现在零售环节上。目前，我国一些主要城市的零售业态呈多元化发展，除了传统的百货店、专业商店之外，新型业态如超级市场、专卖店、便利店、货仓式商店、购物中心、邮购商店、自动售货机等都已出现，使消费者购买商品越来越快捷、方便，选择程度更高。国内零售企业已经逐步学会了如何根据环境变化和消费者需求采取相应的零售形式，从而使商品能比较顺利地进入消费领域，随时满足消费者的需要。

每一种零售业有自己的独特定位，都有自己的经营特色。生产企业在选择零售业态时要注意将其定位形象与自己产品的形象挂起钩来。比如，家电产品一定要占领百货商场，像索尼、松下一样；休闲食品一定要进入超级市场，像旺旺一样；高档啤酒一定要进人大酒店，像贝克一样；高档时装或是开设专卖店，像“Thene”一样，或是在高级百货商店开设专柜，像皮尔·卡丹一样。任何商品若找不到它合适的销售位置，其定位便无从谈起。  当然，企业应该明白，仅仅靠选择合适的营销渠道来定位是远远不够的，企业必须在产品质量、价格、服务、广告宣传等方面相配合，才能完成产品的整体定位，任何仅靠单方面的定位都是行不通的。4-7

渠道是企业在市场经济大潮中成功搏击的生命之河。渠道的畅通与否，它关系到产品的销售渠道是否通畅，直接影响企业的盈利模式，极大程度地决定着企业的成败。

所有产品从生产者向消费者转移的渠道已经引起人们的重视。尤其是在竞争日益激烈的今天，在这个生产者把销售渠道当成“救命稻草”的时代，销售渠道是否畅通已经成为评价一个企业是不是具有相当竞争力的标准之一。销售渠道已经成了企业的无形资产。

生产商不想受制于渠道商，希望自己的产品能够有更高的分销覆盖率，经销商们能够相互刺激分销，并希望经销商能够紧紧地团结在自己的身边，遵循厂家的政策“听话”地专销自己的产品，多家独销，心无旁顾；而渠道商又不想依附于生产商，总希望自己能够享有更多的支持和优待政策做独家总经销。这两个不同的利益群体，因其本身的价值背景不一样，往往存在着矛盾和冲突。这是企业在市场运作中的主要矛盾，也是最基本的渠道矛盾，在具体的企业经营行为中表现为“独家与多家、控制与反控制、监督与反监督”的博弈关系，厂家与商家为渠道的话语权和主宰权争夺着，痛并快乐着。

在这种情况下，如何认识分销渠道？如何创建自己的销售渠道？如何利用自己的销售渠道？如何管理或者维护自己的分销渠道？如何节省渠道费用、提高企业赢利？如何有效地解决窜货问题？如何解决赊账的欠款问题？如何加强对终端的控制？如何应对竞争对手高价买断终端？如何提高渠道的整合效率、使产品能够迅速进入市场？如何提高渠道成员对配合产品推广的积极性？如何进行有序的利益分配？如何进行合理的渠道设计？这些问题是近年来长期困扰企业的普遍问题，也成为当代企业急需要解决的营销问题。

带着与时俱进的使命感，为了满足我国企业经营实践的需要，切实为中国企业搭建国际化、信息化平台做点工作，为培养中、高级营销管理人才提供科学的高质量的培训教材，我们综合了大批国内外销售渠道方面的相关资料，对销售渠道的规划与管理进行了整合，力争使本书既富有时代性，又具操作性。

本书深入剖析了渠道结构设计、渠道成员选择、渠道产品定位、渠道开发、渠道成员管理、渠道成员激励、渠道后期服务等现实问题，为在渠道管理中陷入困境的企业提供了实战经验和系统解决方案。本书不仅可以作为企业中高层管理者的指导工具，而且还可以作为企业内部培训教材，同时也是大、中专毕业生进行职业化训练与学习的辅导用书。