没有比管理创造力更艰巨的领导力挑战了！没有比实现突破性变革更迫切的任务了！如何充分利用组织中最有激情、最聪明的人才，而又不让他们喘不过气来？如何挖掘他们的潜能，又引导他们创造出有形的产品？《领导力的挑战(领导者如何促进创新在组织中发生)》作者琳娜·M·艾切维妮亚拥有世界知名科学家和经理人的经历，她将自己在实施创新过程中的真实感悟凝聚在了本书中，帮助读者真正了解怎样才能成为促进创新在组织中发生的卓越领导者。

没有比管理创造力更艰巨的领导力挑战了!没有比实现突破性创新更迫切的任务了!如何充分利用组织中的创新人才，而又不让他们喘不过气来?如何释放他们的潜能，引导他们创造出有形的产品?《领导力的挑战(领导者如何促进创新在组织中发生)》作者琳娜·M·艾切维妮亚提出的七个促进创新的激情将给出答案。 

·直面并解决冲突

冲突是不可避免的挑战，只有了解；中突的原因并有效解决才能将恶性冲突转化成良性。

·为团队中的强者创造条件

领导者要为创新留出空间，给予团队自由，只有这样，才能实现突破性创新。

·放飞创造力，实现价值

领导者要掌握激情与理性之间的平衡，带领团队实现终极价值。

·追求卓越，丰富生活

向团队清晰地传递你的高期望和全身心投八的要求，激励团队追求卓越。

·构建创新文化

要在变革中取得成功，只汇聚一群精英是远远不够的，还需要领导者构建一种创新文化。

·建立结构清晰的团队

面临现代高端、专项技术的挑战，结构清晰的专业化团队是开展工作的基础。

·提供可信的领导力

领导者要善于激励成员将灵感的火花转化成创新行为．这是新形势下对领导力提出的挑战。

艺术与科学的冲突 

激情一直面并解决冲突 

找到自己腾飞的翅膀 

激情二为团队中的强者创造条件 

坚守价值观 

激情三放飞创造力，实现价值 

热带雨林中的卓越追求 

激情四追求卓越，丰富生活 

南太平洋之行 

激情五构建创新文化 

一次机构改革 

激情六建立结构清晰的团队 

去法国的路上 

激情七提供可信的领导力 

结束语 让生活继续

激情一

直面并解决冲突

如果身边有很多创意画家、作家或音乐家，你就会发觉与创意伴随的总是鲜明的个性，甚至是矛盾和冲突。在这些人前进的道路上总是不断遇到阻碍。他们把想象力转化为实物的驱动力非常强，于是我们得以享受到他们创造出的各种美丽、优秀的作品。说到此，我想到了画家梵高和作家海明威。前者在他生前从未出售过一幅作品，后者一生被内心的魔鬼左右，留给后人猜测他的未尽之言。即便处于最佳的环境中，不同的性格、自我及不安定因素和嫉妒都会产生冲突。虽然得不到美第奇家族。支持的艺术家对能享受资助的人非常羡慕，但殊不知得到资助的人，像米开朗基罗和达·芬奇这样的大师也不免存在相互竞争。了解并理解创新人员

创新就好比熊熊烈火，你必须热爱它，才能从中受益。畏惧管理创新人员的各种激情，只会导致错失良机。相反，无畏能打开能量与创新的通道，走进机遇的世界。然而，这一过程通常都比较痛苦。这样的团队里并不是永远一团和气、相互恭恭敬敬、没有任何意外发生。要强调一点的是：一定要对每个成员有充分了解，知道他们的背景、他们的动力、他们的解决方案。了解了这些，再谈谈如何在释放创造力的同时处理矛盾和冲突——并不是要遏制冲突的产生，而是要直面问题，让冲突发挥出优势来．双重责任平衡好每个人的个性，实现团队多样化

在彼得穆雷身上充分体现了创新的激情。他是一个能力很强的创新型研究员，是我早期的一个雇员，那时我们正在扩大玻璃研发团队，以满足20世纪90年代中期康宁公司的增长目标。他原来在国家实验室工作，从他来面试的那天起，他对所有事物的激情就表露无遗。他兴趣广泛，而且在每件事情上都出类拔苹，无论演奏古典钢琴，理解复杂的玻璃系统，还是预测合成物质改变后的反应，烹调各种美食，或者讨论各种话题。只要他一走进屋，便能感受到他的聪明才智，好口才和说服力。面试结束后，大家对他的感觉是：“他在康宁公司太屈才7，他肯定待不住。”毫无疑问，最后他在面试中脱颖而出，但很显然，如果我们希望他发挥才能，帮助康宁公司获得成功，对我们来说是一个巨大的-挑战。

我给他安排的工作是解决康宁公司玻璃显示器车间生产问题的一个项目。康宁公司早些年已经开发了一套生产高质量超薄玻璃的工艺，现在应用于制造特殊纤薄玻璃，用于大型液晶显示器、笔记本电脑和智能手机显示屏。随着世界对大型显示器多样化需求的发展，这种工艺的应用也在延伸，需要研发新型玻璃合成物以满足新的需求。彼得入职后，康宁公司就开启7一片新市场，而它便是今天康宁公司的主营业务。

液晶显示器精密度玻璃是一种非常高级的产品，半导体和滤光片要直接放在上面，因此要求十分严苛，不允许表面存在任何瑕疵。能够在一米宽的玻璃薄片上阻碍单一像素的一个缺陷就可以导致整个玻璃薄片无法接收图像。今天，康宁公司已在四个国家设立厂房，在生产研发上有了很大的灵活性，但在20世纪90年代中期，研发几乎全部依赖美国工厂，所供应的产品也大部分来源于此。当时，它是世界上生产用于显示器超薄专业玻璃的两家工厂之一。在生产工作中，由于玻璃会产生细小晶体及表面瑕疵导致整个显示屏无法接收图像的问题，我们经历了一段困难时期。但彼得加入团队后，他开始用独特且有说服力的方式展现他的新观念，不给团队其他人表达观点的空间。他能用他的洞察力和经验论证观点，而且有能力在与其他团队成员的辩论中完胜。其他成员，或是作风没有他强悍，或是没有那幺强烈的欲望，无法表达出自己的不同看法。他负责的是方程式部分的研究，而且还愿意承担起研发和生产的工作，显然他有这方面的知识和经验，能带领大家找到解决方法。于……

P7-9

快速创新之下的领导力

显然对于所有从事科技研发并使技术投入生产的人来说，创新的世界里充满竞争，瞬息万变，而真正的创新就必须要“走在现实之前”，才能持续地应对变化。在过去的一个世纪里，我们的生活在各个方面都大踏步地向前发展了——科技、医药、电影艺术、建筑，而实现这些转变的基础相比于当下我们遇到的挑战，都是如此“简单的事物”。当我们回顾19世纪和20世纪，可以毫不夸张地说，在那个时代发明创造要比今天容易。具体体现在，那时的发明创造仅依靠一门科学或一项技术即可，或是满足不成熟和尚未开发的市场，或是满足人们迫切的需求。从发明电灯泡、发现青霉素及之后的其他抗生素的研发或发明电影胶片，到利用光纤传递信息产生互联网，这些突破性进展可以仅依靠一位发明家的天赋或基本从事单一专业研究的团队的努力就可实现。但要在今天这个世界里取胜。不仅要有独到的洞察力和切实的创造力，还要多学科相互配合的团队共同努力。在这个复杂又多变的世界里，创新的一般流程依然需要，但并不足以产生真正的突破。

今天，突破性创新很困难而且日益困难。因为多数发明越来越复杂且研发速度越来越快，为了成为第一个将新技术投入市场并占据一定程度优势的人，创新者就必须在快速运转的团队中，对市场需求进行预期，凭直觉找到解决方案。这是核心所在。让团队的人共同“演奏一场交响乐”就是推动创新的方法。首先我们要理解创造力与创新力的区别。就如特丽莎·阿马比尔(Teresa Amabile)’形容的：创造力是用富有想象力的方式处理问题的能力，它是创新的基本要素；创新力是以切实的方法取得突破并有获得成功可能的能力。创造力本身并不会产生创新力。带领团队创新是取得突破的关键，这是一种技能，不能等同于组织内的一般工作。就像高性能的装置一样，需要每天调试，专人处理，具体问题具体分析。

组织内不同知识背景的人每天都应该有新的创造。技术公司的研究员和业务主管，电影制片厂的演员和行政人员，医院的外科医生和管理人员，他们工作在一起，每天都会发生不同知识背景的碰撞。在给予创造的自由来寻找打破僵局的新创意的同时，要制定业务、竞争、预算及产品周期需要的规范，把握好两者问的平衡非常必要。你需要做到这两点——你可以的。成功企业的秘密是，它们知道要想利用好创造力就需要研究员、开发员、制造者、营销员一起配合工作，而不是各自为战。

如果领导能够使团队成员产生共鸣，或者使自己的工作充满意义的同时能激情地管理成员并使组织充满激情；如果他们的价值观是坚信获得成功就必须依靠团队合作、营造创新的文化氛围、进行个性化管理——根据不同人、不同情况、不同项目、不同团队，那么在他们的领导下，组织就能很好地进行创新。  作为领导，我们必须最大限度地把自己手下最佳员工的全部潜力发挥出来。了解他们的创造性人格——他们的喜好、特质和优势，这对突破性创新至关重要。同样重要的一点是，与具有创造性人格的员工相处时如何抉择、如何处理冲突，这个问题一定会出现。以上这两个关键点是“管理那些不服从管理的人’’并达到目的而每天需要用到的，因为创新不能出现意外。我们需要管理、激励、启发：唤醒直觉和预感；从欢笑、愤怒、悲伤的感觉中提炼无法言表的感觉。我们需要营造一个理解创造力的氛围——在其中，人们能够具备发挥想象力并实现它的能力——同时提供发挥的空间。总而言之，我们需要用激情管理好激情。富有激情的管理方式不允许随心所欲地做无用功，或者把员工控制在狭小的空间里。它要创造一个自由、充满激情的氛围，让人们的创造力可以自由发挥，在制定较高目标的同时划定“负空间”指导思维发散。

几十年来，在管理创新的领域里不乏各种研究。在文献检索中输入“创新”、“变革”、“管理”这些关键字，你就会感到相关书籍及研究课题的数量正在成倍增长。这些作者很少谈及真正具有创新性的人，而是把大量篇幅用于定义什么样的人能被称为具有创新性。他们的研究对象是那些刚刚进入组织内倡导创新的人，这些人不想被别人领导，而且无视组织内的等级制度，希望能够取得立竿见影的效果，这些倡导创新的人自然会得到各方关注。创新者总是鲜明地表达自己的观点，专家们提出反对意见，组织内出现两派分化，创新者把支持自己一方的各种要素重新整合。

关于创新性思维本质及其过程的研究，通常会以研究管理创造力为基础。这些作者看到，一些公司经常把创新人才窝在角落里，扼杀他们的天赋，而领导又不想自己被诟病为呆板、腐朽的领导，于是他们就把焦点放在建立起强大、清晰、有掌控力的领导能力模式上：人才管理就是把认为具有创新性的人放到最前线，期待他们能发挥作用，同时在他们身边安排好专家和网络，提供相应支持；，

对于满足组织需求是否需要循序渐进，我们没有定论，但显然创新不可能无缘无故出现。或许我们需要看看以前和当下的发明，了解世界需要的是什么，然后把握住最首要的那个：实现突破。

这不是一本总结研究的理论性书籍，相反，它是我通过发现员工潜能创造新科技而长期积累的个人经验，当然我也同样深受其影响。富有创造力的人才的性格带来的挑战，“优等生”和“坏小子”并存，性格矛盾的员工和自大的员工如何管理，如何创造自由发展的空间和规范管理，这些问题促使我明白了我应该成为怎样的领导，来使我的员工发挥自己所长，同时取得突破。简单来说，创造自由发展空间和规范管理之间难以取得平衡，就像难以确定创新的力度一样。

每个人都是不同的，而且我也相信我的经验对很多人有借鉴作用。我的目的就是让那些希望带领组织创新的人们通过认知，与自身情况相结合，从而受到启发，得到灵感。在我从事创新工作的不同阶段，以及和不同组织内的人的交往过程中，我发现人们的创新力和组织内的人际交往基本上是相似的，与专业知识并无关系。然而，灵感不能简单复制，而要成为一种动力。因此，我早期对创新人才的一切公开建议都可以随着时代发展调整，我非常尊重这些创新人才，也理解他们的激情。虽然我只有在美国发电站产业创新方面的经验，但这些经验也被广泛应用于建筑、医药与生物科学技术，组织规模也遍及小型企业和大型公司。

从我在技术创新、创新管理及传递创新理念的经验中，我发现有七个要素，可以使团队树立起创新理念，让他们既有活力，又有管理约束力。我把这七个要素称为“创新的七个激情”：

·直面并解决冲突

·为团队中的强者创造条件

·放飞创造力，实现价值

·追求卓越，丰富生活

·构建创新文化

·建立结构清晰的团队

·提供可信的领导力

这七个要素相互关联、共同作用，使系统内的能量从处于中心位置的领导处释放出来。处于中。位置的这个领导应该充满激情且处事公正，身边的实践者每个人都有明确的价值观。在解决矛盾冲突、追求卓越的实践过程中，营造出一种文化，让其中的每个成员都充满激情，创新方案层出不穷。精心制定且经过验证的组织文化能够让成员不仅仅局限在自己的团队里表达看法，还可以在整个组织内发表意见，这是促成创新很重要的推动力，因为它不再是从组织中心向外延展，而是在与其他团队的互动中影响周围的组织。

“创新的七个激情”也不是“万能神丹”。组织转型需要对创新精神有透彻的理解，而且要由组织来传递这种精神；同时，实力、勇气和毅力也是必需的，让人大吃一惊的能力和幽默感也很重要。这七个激情被看作组织创新的最佳方式，它可以利用好创新转型，使团队成绩最大化。然而，它也不是既定不变的原则，它是一种方法，一种理念，激励并启发领导创造一种创新的组织文化。

让生活继续

我已经站在了世界顶端。丈夫和我一直喜欢徒步旅行，对攀登山峰也抱有特殊兴趣。所以，无论去哪个大洲，我们除了一起走访城市，更多的时间会去攀登那里的山峰。最近一次的远征，就是我们登上了乞力马扎罗的顶峰，那种在山巅上俯瞰带来的全新感受，给这次旅行留下了十分难忘的印象。那次登顶，我们用了五天时间，山脚下葱郁的热带雨林被山腰的草地和灌木所替代，然后，随着海拔的逐渐升高，植被逐渐贫瘠，最终完全不见，视野中出现了类似浩瀚、苍凉的火星上的景观，遍地丛生的尖锐火山岩的碎片，阻碍着我们前行的脚步。我们认识到了人类自身的局限。

“站稳，站稳。”我们的向导一直在用斯瓦希里语给我们鼓劲，“慢点，慢点”。在我们已经攀登过的绝大多数的山峰中，当接近登顶时，从来没有出现过这种感觉。空气如此稀薄，脚下都被细末状的火山灰覆盖。我们均匀、稳定地挪动着脚步，无声地一点点向顶峰靠近，在天上满月魔幻般的清辉指引下，每次移步都让思想得到了净化和升华。恰好在黎明前，我们到达了顶峰，俯瞰下的山谷慢慢地在视线中展开，目力远及于地平线上隐现的山峦叠嶂。山峰像有了生命一般，阳光直射下的冰峰呈现出白色、水绿和紫色丁香混合成的微妙色调。这让我们觉察到那种只有屹立于世界巅峰上才会体验到的特有意义，以及这种意义的深刻内在。

 我似乎也能体会到一种处在世界顶峰的感觉。有一瞬间，生活看起来对你充满了微笑。这些年，我们夫妇有一段日子生活在法国。对我来说，生活在一个新的国度里，充满了自己喜欢的挑战，以及在国外履职中的那种独立自由的感觉。公司的上级管理者也很好地接纳和接受了我为实验室设置好的新的发展战略方向，当地员工也用积极的态度配合着计划的具体履行。我的孩子现在回到了美国读研究生，他是个很棒的小伙子。我们欣喜地关注着他的成长，享受着他来欧洲和我们一起度假的快乐。

 现在，我已经从欧洲回到了总部，被晋升为公司的联合副总裁。这种奖励再次让众人跌破了眼镜——对我来说，这意味着从此进入了一个新领域，而对康宁公司的技术而言，则象征着开辟了一个新的市场。我身体依然健康，充满活力，在参加第一次举办的同年龄组的铁人三项比赛中，获得了第二名的佳绩。我计划还要参加更多这样的比赛。我的生活很忙，但在这种忙碌的状态中，我是健康和快乐的。

 但是，生活悄然发生着某种改变。就在我第一次参加铁人三项比赛后的一个月，以及接受乳腺x光检查的一年后，再次年检的结果是“异常”。接下来的活检及其他的检查也确定了这个结果。这种体验与我过去一年中所得到的那种幸福感觉完全相反。我的乳腺受到癌细胞的强烈侵蚀，并迅速扩散转移到了淋巴系统，已经发展到了癌症晚期阶段，其中几处较大面积的附着肿瘤，除了采用大剂量化学疗法，已经不能再实施手术摘除。此阶段的癌症完全康复治愈的概率只有15％。

我必须接受的“大剂量”化学疗法耗尽了我的能量。而这对我来说，完全是无能为力的现实。治疗中，我的身体出现了这样的情况，没有力气举起一本杂志，甚至不能把勺子放进嘴里。在这样痛苦的日子中——还会有更长的苦痛来袭——我简直难以忍受。这意味着我不能再继续过去生活中的那些正常爱好，如游泳、举重、慢跑，以及同丈夫一起骑车这样的运动，即使最简单的带着狗散步这样的活动，也因能量的不断耗竭而无法进行。

但就是这样，也不知什么原因，我的癌症竟匪夷所思地痊愈了。如果有人问我是怎么回事，正像所有努力给我医治的临床医生和研究学者一样，我对此也不能给出很好的解释。我更不能给出任何能让人信服的理由——从药物到意志，到耐受力，到剂量浓度，到康复的欲望，等等——所有这些都是为了尝试性的组合实验，实验的过程充满着痛苦和折磨。然而，实验的结果是完美的。

术后活检的结果没有发现癌细胞，这无疑宣布了我的起死回生。当我已经屈从命运把自己抛向无情荒野之后，在得到这个消息的瞬间，真的感到了一股暖流直接袭向了我的腹中。两天后，我停止了化疗。在我处于最黑暗、最虚弱、最无助，感到再没有更多的力气可供消耗的那段时间里，我的上司来家中探望我。在过去的四个月里，他来看过我几次，我总还能有力气在起居室见他。而那次我却无力起床，他搬了把椅子坐在了我的床边。他和我讲了现在的经济形势迫使康宁公司做出裁员的决定。他必须在现有的员工里做出这样的选择，他做了一个提前退休的方案将提交给员工斟酌。尽管在病况中，我不能记住更多的细节，但在那种凝重的氛围下，还是很容易让我体验到领导的苦痛。我提醒自己，必须从“优秀”中进行淘汰的遴选，还要考虑团队在失去这些精英后如何生存。我也警告自己，这是必须要做的事情。要注意措辞、语气、情绪，乃至音色等细节的问题，在向那些“提早退休志愿者”们传达辞退的决定时，尽量让他们接受公司的这个……幺，即要找回那些曾经惠及于己并发挥了关键作用的激情元素，同大家凝聚成一个团队，彼此敦促、共同激励，碰撞出火花。

·既然跳进了火圈，处在了矛盾的焦点，就要认识到冲突是因不同人的不同

经历，以及在看待事物角度的不同，而必然带来的结果。这种冲突经常是

对立的，并且还会受他人驱动影响，在情绪失控时，甚至会是激烈暴力的。

·将自己的活力融入一群充满激情、具有卓越能力、极富创造天赋的人的生

活中去，他们利用各自的兴趣、技能及相互合作的关系，共同构造出团队

中的个性角色。

·作为领导，激情可以让你确立团队的和谐价值，有利于与员工共同开拓创

新精神，而这种卓越、严谨的精神在实现梦想和愿景的过程中发挥着重要

的作用。

·激情作用下的直觉和引导，可以让个人及团队追求一种卓越、丰富的生活

态势，他们将表现出灌注于灵魂的精神气质，注重承诺的兑现。

·在同一团队的亲密关系中，营造一种由信仰、态度、能力、互动和践行共

同构成的创造性的参与文化。

·让每个人都能意识并且做到，在清晰的组织结构中形成的个人角色的互动

关系，以及彼此本应尽到的个人职责，将有助于消除合作的屏障，缓冲矛

盾带来的挫折感，让每个人都能在团队中找到存在的价值。

·作为领导，提高自我意识，更加兼容并蓄，可以使自己做到允执厥中，不

至于被激情所左右，而保持客观公允的立场。这样傲一方面起到鼓励激情

的作用，另一方面则起到控制激流，疏导情绪阀门的作用。

总之，正如我的早期直觉所揭示的一样，在我的生命进程中，前方尚有一个全新的阶段，那是一个迥异于前的不同境地。此外，我还弄懂了癌症作为一种不可抗的力量，是如何介入并扭转了我的生活，引导我进入现在这样的路径中来。在生命的这个节点，我根本无力抵抗，只能听任命运的安排。我的布艺将会继续成为满足自己创造欲望的一个宣泄出口——甚至，我可能还会尝试些其他的形式我的激情、我的整个生命，都是为了创新文化的繁荣而存在的。现在，命运的眷顾使自己处于生命的新阶段，我愿意去引导和帮助他人，用适合他们的方式去营造属于他们的文化，这甚至远胜于过去自己在团队中发挥的作用。我希望能够教导他人通过改革和创新释放出创造的魔力，教会他们在具体创新过程中把握好卓越和严谨的平衡，并最终借助文化的力量实现创造性的突破。我相信不同的模式及不同的文化，都是因为某人、某地及某时的因缘恰好而形成的。

本书主要由陈晶、顾天天翻译，杨静、崔虹、刘岩、班桂芳、焦玲玲、高杨、王茜、李琳娜、刘芳、赵金霜、秦迤君、赵明大也参与翻译了部分内容翻译。