本书的创作来源于对韦尔奇管理思想的思考和总结。在对韦尔奇的成就和业绩进行分析的过程中，我们发现作为一名杰出的CEO，事实上韦尔奇所创造的管理理念和思想并不比任何一位管理学大师少，而且其所提出的管理方法和理念往往具备理论与实践相结合的双重价值。

为了使读者全面、系统地了解韦尔奇的管理思想，本书以日志的形式原汁原味地展现了韦尔奇的管理理念和思想。

杰克·韦尔奇有“全球第一CEO”之称，在其担任通用电气CEO期间，带领通用电气成为真正的世界级领袖企业，“传奇”二字是对韦尔奇最好的形容。

韦尔奇是将领导艺术化的大师，他所倡导的“数一数二”、“无边界”、“群策群力”等企业管理理念与实践经验被全世界众多的企业管理者奉为圭臬。

本书系统梳理了韦尔奇的管理理念，使之成为一个连贯的系统。编著者在梳理的过程中辅之以“背景分析”和“行动指南”，全景式展现了韦尔奇独特的领导艺术，并以关注中国企业实际的视角进行了结合分析。

《杰克·韦尔奇管理日志》创作说明

序 韦尔奇的中国贡献

导言 像韦尔奇一样卓越

一月 赢的战略

1月1日 赢是伟大的

1月2日 何为使命感？

1月3日 使命感指导企业经营

1月4日 谁来确定企业使命

1月5日 何为价值观？

1月6日 价值观指导员工行为

1月7日 集体参与价值观制定

1月8日 使命感必须与价值观融为一体

1月9日 直截了当的战略

1月10日 战略是什么？

1月11日 不要轻信战略大师

1月12日 制定战略三步骤

1月13日 战略目标必须切实可行

1月14日 环境决定命运

1月15日 知己知彼，方可百战不殆

1月16日 富有远见

1月17日 凭什么赢得胜利

1月18日 战略是死的，人是活的

1月19日 模仿，并且改进

1月20日 舍得是个大智慧

1月21日 远见

1月22日 明确目标

1月23日 发展服务业是．禾来的市场潮流

1月24日 不要墨守成规

1月25日 电子商务促进全球化

1月26日 互联网提升服务水准

1月27日 网络销售拓展新业务

1月28日 数字化思考

1月29日 电子商务再造

1月30日 服务业成就未来

1月31日 六西格玛

二月 全球化

2月1日 全球化业务，而非全球化企业

2月2日 着眼于长期利益

2月3日 采用与众不同的策略发展全球化

2月4日 名副其实的全球化

2月5日 全球化发展的三个阶段

2月6日 面对全球化，我们不能再彷徨了

2月7日 “全球化真的动起来了”

2月8日 要不要进入中国市场

2月9日 关于印度

2月10日 “如果你没有进军亚洲市场，你将会一无所有！”

2月11日 只有致力于增长的企业才可以赢得全球市场

2月12日 不得不开发每一个市场

2月13日 美国经济的未来取决于全球市场

2月14日 在没有优势的市场上避开竞争

2月15日 别在没有发展空间的市场中停留

2月16日 互补

2月17日 “我们会取得战争的胜利，你们必须夺取阵地”

2月18日 寻找“全球化先生”

2月19日 任用当地人才，发挥主场优势

2月20日 运用当地人才是实现全球化的根本

2月21日 云集世界各地精英人才的团队必将战无不胜

2月22日 公平对待女性和少数民族员工

2月23日 绝没有一夜暴富

2月24日 信任和诚实有时会被抛弃

2月25日 诚信是获得全球化成功的根本

2月26日 不同时代面对的竞争对手完全不问

2月27日 速度就是一切

2月28日 把握全球危机中的机遇

三月 出售与并购

3月1日 出售无法掌握自己命运的企业

3月2日 出售与理念不一致的企业

3月3日 出售业绩和表现糟糕的业务

3月4日 出售回报率不高的企业

3月5日 不要将优秀的人才一起卖掉

3月6日 双赢

3月7日 志趣相投才能取得成功

3月8日 分析利弊是关键

3月9日 出售方的继续参与对合并后的企业发展有利

3月10日 收购必须富有战略意

3月11日 团队目标

3月12日 站在对方的角度思考问题

3月13日 根互信任是合作的前提

3月14日 RCA是一次战略性的胜利

3月15日 文化很重要，的确很重要

3月16日 并购过程中必须保持对文化的关注

3月17日 不要指望完全“占有”被收购企业

3月18日 拒绝不适合的交易

3月19日 自信与自负只有一步之遥

3月20日 机遇稍纵即逝

3月21日 合并仪式意味着战斗才刚刚开始

3月22日 并购的成功并非顺理成章的事

3月23日 并购的七大陷阱

3月24日 不要被交易狂热烫伤

3月25日 不要拘泥于“平等并购”

3月26日 在谈判过程中把握主动权

3月27日 并购过程中的整合必须迅速

3月28日 不要进行代价过高的并购交易

3月29日 成为并购交易中的积极合作者，而非抵制者

3月30日 并购意味着变革

3月31日 并购或出售必须有着明确的目的

四月 变革

4月1日 要么变革，要么灭亡

4月2日 变革的四项准则

4月3日 拒绝为了变革而变革

4月4日 变革永无尽头

4月5日 惧怕变革者将一事无成

4月6日 从系统构建者转变为变革引领者

4月7日 人们并不拒绝变革

4月8日 所有人都需要参与变革

4月9日 做一个勇敢的变革推动者

4月10日 事实永远胜于雄辩

4月11日 塑造一个“绝妙”愿景

4月12日 与变革抵制者较量

4月13日 打破权利文化

4月14日 变革不要轻易换团队

4月15日 变革必须付诸行动

4月16日 招募和提拔能够适应变革的人

4月17日 变化是唯一的不变

4月18日 应对变化的七个步骤

4月19日 对团队进行评估

4月20日 需要改变的是人的态度

4月21日 面对现实

4月22日 经营良好时期的变革可以使员工们获得更好的收益

4月23日 没有强有力的夏持，任何变革都无法获得成功

4月24日 “我行动得还不够快”

4月25日 找到优秀的人才，变革将顺理成章

4月26日 女性首选公司

4月27日 并非所有的领导者都有资格坐在各自的位置上

4月28日 变革需要管理和评估

4月29日 改变，改变，改变

4月30日 机遇与威胁并存

五月 关于领导力

5月1日 领导者的成功与他人的成长相关

5月2日 领导者的成功在于提升别人

5月3日 从明星员工到称职教练

5月4日 领导者的三项基础特征

5月5日 领导者的五项素质

5月6日 拥有比自身优秀的员工

5月7日 帮助优秀员工进行提升

5月8日 4E领导法则

5月9日 自嘲也是一种领导方式

5月10日 保持并依赖于良好的信誉

5月11日 强有力的领导者应该具备的十二个特征

5月12日 强有力领导者的行动计划书

5月13日 激情

5月14日 信任自己的洞察力

5月15日 会计不能生钱，经营才能生钱

5月16日 人人都需要支持

5月17日 消除员工内心之中的困惑

5月18日 切忌主观提前

5月19日 好决策有我的功劳，坏决策也有我的过错

5月20日 半边脸流泪，半边脸微笑

5月21日 领导者必须是吹鼓手_

5月22日 为自己认为正确的事情而斗争

5月23日 承担应该承担的社会责任

5月24日 发自内心关注你的员工

5月25日 通过重大的突破激发员工的激情

5月26日 关注企业与团队的双重优势

5月27日 奋斗之后的失败比轻而易举的成功更具意义

5月28日 矛盾面前保持锐意进取

5月29日 什么造就了杰出的领导者

5月30日 唯有不断积累优势才是领导者的出路

5月31日 领导者如何打造执行文化

六月 “数一数二”

6月1日 合理放弃

6月2日 整顿、出售或者关闭

6月3日 果断放弃

6月4日 保持小公司的灵活性

6月8日 “数一数二”不是目标，而是实实在在的要求

6月6日 直面现实是“数一数二”的必要前提

6月7日 朝着“数一数二”进军

6月8日 困境迟早要来到

6月9日 始终宣传你的策略

6月10日 三个圆圈

6月11日 创造文化

6月12日 一家企业就是一系列悖论

6月13日 只有优秀的企业才能够履行社会责任

6月14日 只有满意的客户才能给人们提供工作保证

6月15日 美国十大强硬老板之首

6月16日 GE的价值观

6月17日 全新的GER运营体系

6月18日 快速市场信息

6月19日 重新定义市场

6月20日 小心谨慎拓展业务

6月21日 推动GE发展的四大理念

6月22日 理念必须拥有足够大的影响力

6月23日 高层管理者要投入全部的热情

6月24日 不做一有我不多没我不少～的企业

6月25日 六西格玛从根本上塑造了“数一数二”的企业文化

6月26日 应该做得更好

6月27日 老大才能够掌握自己的命运

6月28日 领导者必须作出的三项决策

6月28日 以事实而非历史为依据进行判断

6月30日 在增长缓慢的环境中获胜

七月 无边界

7月1日 “无边界”的由来

7月2日 让每一根针都动起来

7月3日 时刻强调我们的理念

7月4日 不遗余力地推行“无边界”计划

7月5日 行动集团

7月6日 将计划与考核结合起来

7月7日 请缺乏“无边界”精神的人员离开

7月8日 每天发现一个更好的办法

7月9日 “无边界”使我们与众不同

7月10日 “无边界”给每一个人都带来了好处

7月11日 “特罗特矩阵”

7月12日 “无边界”拓展了人才来源

7月13日 “数一数二”阻碍了进步

7月14日 让平凡的人做出不平凡的事业

7月15日 我的“捣乱”

7月16日 乐在参与

7月17日 深潜通常是一种鼓励

7月18日 创意可以来自任何地方

7月19日 造灯泡的与电视网如何结合

7月20日 拓展——使想象转变为现实

7月21日 你的后院是他人的前厅

7月22日 真正的交流是一种态度

7月23日 没有人永远正确

7月24日 坦率使我取得成就

7月25日 缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密

7月26日 为什么需要妇一诚？

7月27日 坦诚精神需要持之以恒

7月28日 直言相告，言出必行

7月29日 杜绝企业内部的虚伪

7月30日 打破形式主义怪圈的束缚

7月31日 创造一个开放的空间

八月 消灭官僚主义

8月1日 最佳领导者与官僚主义者决然对立

8月2日 精简企业结构

8月3日 削减管理层级

8月4日 “瘦身”

8月5日 不要为一些没有必要浪费精力的业务浪费精力

8月6日 “中子杰克”

8月7日 公开向官僚主义宣战

8月8日 公开奖励

8月9日 改变奖励方式

8月10日 炸掉阻碍公司前进的传统和无聊的会议

8月11日 阳奉阴违的处世哲学

8月12日 打破所有的界限

8月13日 员工缺乏诚信是管理者的责任

8月14日 卓越和竞争并非与诚实和正直水火不容

8月15日 与小型公司打交道

8月16日 不拘礼仪

8月17日 快速流动的水不会结冰

8月18日 自由

8月29日 让员工们付出110%的努力

8月20日 创造一种完全开放的精神

8月21日 去掉牵制员工精力、才能和自信的束缚

8月22曰 让员工们自信地进行各自的决策

8月23日 自信是生产率、创造力、决定能力和速度的加油站

8月24日 效率是根本

8月25日 把大企业做小

8月26日 我们需要发展得再大些

8月27日 做一个领导者，而非管理者

8月28日 身体力行

8月29日 崇尚简单

8月30日 复杂有助于官僚主义

8月31日 我们做得仍旧不够好

九月 人本管理

9月1日 区别考评制度

9月2日 绩效的全部含义

9月3日 “20-70-10活力曲线”

9月4日 用企业的《萨班斯-奥克斯利法案》评估员

9月5日 每个人都渴望得到发言权和尊严

9月6日 让人们自由表达

9月7日 找到优秀的员工是企业“赢”的关键

9月8日 人才评选的三项考验

9月9日 如何招聘高层管理人员？

9月10日 把适合的人放到适合的位置上

9月11日 四种经理人

9月12日 成为首选企业

9月13日 让该负责任的人负起责任

9月14日 不拘一格降人才

9月15日 支持新上任的领导者

9月16日 正确的人是推动变革的根本

9月17日 你遇到每一个人都是一场面试经历

9月18日 员工管理六准则

9月19日 人力资源管理被忽略了

9月20日 牧师-父母型人力资源经理

9月21日 善于利用金钱奖励

9月22日 激励下属的四种方式

9月23日 积极处理内部管理关系

9月24日 不要忽略70%的中间群体

9月25日 追求扁平化的组织结构

9月26日 宽容表现不佳的人是对他们的一种伤害

9月27日 请一些员工离开是不可避免的

9月28日 公开请违背公司价值观的人离开

9月29日 我们不是抛弃员工，而是抛弃业务岗位

9月30日 解雇时不该犯的错误

十月 群策群力

10月1日 “群策群力”的由来

10月2日 “群策群力”的定义

10月3日 “群策群力”的方法

10月4日 “群策群力”不仅仅可以用来解决问题

10月5日 “群策群力”并非万能

10月6日 鼓励所有的人积极参与

10月7日 进入人们的灵魂深处

10月8日 让更多的人成为英雄

10月9日 挑战自我的极限

10月10日 自由交流

10月11日 富有经验的人可以迅速解决问题

10月12日 每个人都能够发挥价值

10月13日 去除不必要的工作

10月14日 先摘容易采摘的果实

10月15日 当场解决问题

10月16日 干掉怪物图表

10月17日 用目标挖掘新思想

10月18日 人人参与理念的实施和推广

10月19日 “群策群力”的目标

10月20日 集体智慧最大化

10月21日 英雄就是那些有想法的人

10月22日 让思想越来越博大、完美

10月23日 每个人都要参与进来

10月24日 生产力来自每一个人的积极参与

10月25日 让每一个人都身体力行

10月26日 让好点子源源不断地涌现出来

10月27日 给员工们动手去干的权力

10月28日 让每一个人都获得发言权

10月29日 倾听每一位员工的意见

10月30日 采纳员工的建议进行工作改进

10月31日 如何采纳下属的建议？

十一月 塑造学习文化

11月1日 分享

11月2日 举办学习研讨会

11月3日 寻找一个思想传播的平台

11月4日 开发领导人才

11月5日 别浪费精力，要培养最好的人才

11月6日 无限的回报

11月7日 通过实际案例进行学习

11月8日 针对不同层次的人员开发不一样的课程

11月9日 行动学习

11月10日 让学习成为一种荣誉

11月11日 领导团队的每一位成员都要参与讲课

11月12日 创建活力中心

11月13日 教学相长

11月14日 我们并不孤独

11月15日 人才工厂

11月16日 整体大于局部之和

11月17日 向内部学习

11月18日 向外部学习

11月19日 激发内部竞争

11月20日 向高尔夫学习

11月21日 学习力等于竞争力

11月22日 所有的人都互相学习

11月23日 学习的最佳模式

11月24日 将学习到的东西运用到实践中去

11月25日 优秀的管理者必定是出色的教练

11月26日 适应未来的企业应该是一所“学校”

11月27日 通过高目标引导员工学习

11月28日 人人都渴望成功

11月29日 改变员工们对学习的印象

11月30日 鼓励团队学习

十二月 选择接班人

12月1日 选择有激情的人

12月2日 不要局限于年龄

12月3日 选择让下属成功的人

12月4日 注重发展能力

12月5日 选择勇于参与竞争的人

12月6日 “回家吧，滚蛋吧”

12月7日 最痛苦的选择

12月8日 根据时代的改变改变选择接班人的方式

12月9日 选择候选人的构想

12月10日 连圣人都不能完全符合的标准

12月11日 作好应急准备

12月12日 将一切都与候选人的发展结合起来

12月13日 不断考验候选人

12月14日 “现在，该你们自己表演了”

12月15日 选择接班人的八个目标

12月16日 防止官僚主义

12月17日 更好地观察你的候选人

12月18日 别指望留下所有的候选人

12月19日 “要么被提升，要么就走人”

12月20日 忍受媒体的评论

12月21日 “你为他们赢得了全美国最好的工作”

12月22日 “我知道你能够做得更好！”

12月23日 “他真正能够做他自己”

12月24日 给董事会提供更多的时间进行思考

12月25日 “把我的头像钉在墙上，用飞镖扎我”

12月26日 提前做好接班人计划

12月27日 被人忽视的继承问题

12月28日 为什么一些领导者回避接班人计划

12月29日 创建人才库

12月30日 真正的领导者应该培养其他领导者

12月31日 业绩永存，还是昙花一现

后记

1月1日 赢是伟大的

我认为赢是伟大的，赢不仅仅是好，而且是真正的伟大。因为，只有当企业处于赢的状况下，当企业赢利的时候，企业成员才能够取得成长。对于员工来说，他们将拥有更多的工作机会和晋升空间，他们对自身的未来将更加充满信心。企业的赢利还可以使他们有机会和能力回报社会，承担起一定的社会责任。总之，赢可以使身边的人生活得更加美好，让我们所在的这个世界更加美好。

而在亏损和失败的企业中，每个人都会受到打击，人们对自身的未来充满焦虑，内心缺乏相应的安全感，一切都充满了不确定性，失业的恐惧缠绕着他们。一旦如此，他们根本没有任何心情去履行自身的职责，这就形成了恶性循环。失败的企业将成为社会发展的绊脚石。

——《赢》

背景分析

每个企业都必须赢。唯有赢，企业才能够承担起应该担负的责任。企业的责任至少可以分为两个层面：企业的自我责任和社会责任。企业的自我责任主要包括提供具备价值的产品和服务、企业成员的收入稳定以及企业能够取得持续稳定的发展等；企业的社会责任则包括正常纳税，在社会遭遇困境时伸出援助之手以及进行各类慈善活动等。

一旦企业不能够赢，它们将无法履行这些责任。因为不能够赢，就无法取得赢利，无法取得赢利，就不能够开发出更好的产品和服务，也不能确保员工的稳定收入，社会责任更加无从承担。这样的企业就不再是促进社会发展的组成部分。

行动指南

无论面对什么样的困境和危机，战略必须围绕着赢展开。唯有赢，才能使企业真正在社会之中立足。

1月2日 何为使命感？

尽管使命感一词已经被用滥了，但是良好的使命感可以让员工切身感觉到它的存在。使命感将指引他们向何处前进。

这就要求有效的使命感需要在可能的目标与不可能的目标之间寻求一种平衡。既要给大家一个清晰的方向感，以赢得商业利益为导向，又要充满雄心壮志，让人们感觉到自己是伟大事业中的一部分。

——韦尔奇谈企业的使命感

背景分析

1981～1995年，GE的目标是成为“世界上最具竞争力的企业”，并确保公司所涉足的每个业务领域都能够在市场中占据“数一数二”的领导地位，任何不能够达到这一要求的子业务都将面临被整改、出售或关闭的结局。这样的使命感就具备一定的动力和价值，首先，目标非常清晰、准确，可以进行明确的衡量，并且任何人都能够理解；其次，这个使命又具备一定的挑战性，是壮志凌云的，表达了GE征服市场的决心和勇气，能够给员工们传达出企业的精神和雄心；最后，因为有着明确的评判标准，这一使命还具备切实可行的操作性，当某些业务真的被出售或关闭时，带给员工的冲击是巨大的。

现在不少企业也在大谈使命感，但是对使命感的理解流于表象，将一些口号视为公司的使命，如“促进行业发展”、“成就世界巨人企业”等。既没有明确的评估标准，也没有实施的计划和可能性，这样的使命不但无法激发员工的工作激情，还成了员工们心中的笑柄。

行动指南

制定企业的使命感要在理想与现实之间寻求平衡，使命感既不能唾手可得，又不能好高骛远。

1月3日 使命感指导企业经营  在公司大大小小的会议上，我们持续不断地重申有关企业使命的问题。每个决策或项目都必须同使命感挂钩。我们公开地奖赏那些表现出使命感的人，让那些不能认同企业使命感的人走开。

而且，为了让GE的使命感与经营结合起来，我们进行了充分的准备，事前进行了大量的讨论和分析，对自身的技术优势、竞争对手以及消费群体作了深入研究，在此基础上，我们确定了GE的使命。

——韦尔奇谈企业的使命感

背景分析

1981年，当韦尔奇接替雷吉·琼斯担任GE董事长和CEO时，他觉得有必要给GE灌输新的动力和活力。而要做到这一点，就必须从企业文化方面着手。使命感是企业文化的核心部分。于是，韦尔奇为GE确立了与以往完全不同的奋斗使命。最终，他认为GE应该成为世界上最具创新力的电气产品设计商。(后来，韦尔奇扩大了GE使命的范围，使之更加具备挑战性。)这就意味着GE的各项业务必须尽快开展全球化业务拓展。

当使命感可以引导企业经营时，释放出来的价值将是巨大的。这一使命帮助GE取得了前所未有的发展。

用使命感指导企业经营，韦尔奇做到了，但是大多数企业没有做到。因此，我们看到的是许多企业的使命感与经营毫不相干，甚至一些企业的经营与使命感是相违背的。如德隆的使命是“创造传统产业新价值”，2001年起却全面进入金融产业，这完全违背了使命。从此，德隆埋下了失败的隐患。

行动指南

在拓展新业务时，首先应该思考一下这一业务是否与企业的使命感相一致。如果答案是否定的，则需要谨慎考虑。

P2-4

作为一名传奇CEO，韦尔奇的伟大和影响力无可比拟，当然，人们对他的崇敬和膜拜来自于他的成就。或许对于一位CEO来说，什么都无法替代成就。

关于韦尔奇所取得的成就，已经被太多的作家和杂志所宣扬，在其洋洋洒洒近30万字的自传中，他也毫不谦逊地宣讲了自身所取得的成就。他谈论到自己的成就时，就像在GE宣扬一个新的经营和管理理念一样自信和肯定。

事实上，与斯隆一样，韦尔奇也代表着美国商业领袖的形象和气质，两者的差别仅仅在于时代不同而已。时代不同给两者留下的最大差异或许便是：韦尔奇比斯隆对企业的社会责任关注得更多一些。

本书的创作来源于对韦尔奇管理思想的思考和总结。在对韦尔奇的成就和业绩进行分析的过程中，我们发现作为一名杰出的CEO，事实上韦尔奇所创造的管理理念和思想并不比任何一位管理学大师少，而且其所提出的管理方法和理念往往具备理论与实践相结合的双重价值。

为了使读者全面、系统地了解韦尔奇的管理思想，本书以日志的形式原汁原味地展现了韦尔奇的管理理念和思想。

本书的原话内容主要来自于韦尔奇的多本著作，以及他在各地所进行的演讲，还包括韦尔奇在接受访谈时所阐述出来的管理思想。在编著本书的过程中，编者在追求每一个管理观点的独特性时，也非常注重各个观点之间的联系性和系统性。更重要的是编者有着企业管理和咨询的实践经验，结合国内企业的实际状况，给出了中肯和有效的行动指南。

我们都知道我们真正学到的一切必定是会运用到实际之中的，因此，本书的真正价值便在于使韦尔奇的管理思想为更多的管理者和企业在实际中所运用。

21世纪经理人的管理指导手册

尽管在此之前，我也曾对韦尔奇的管理思想进行过深入分析，但从未想过要写一本关于韦尔奇的书。当我决定并开始创作《杰克·韦尔奇管理日志》时，我发现我并不很了解韦尔奇，甚至可以说是陌生得很，因为关于韦尔奇，远远不只是“数一数二”、“群策群力”、“无边界”等引人注目的新概念。随着对韦尔奇了解的不断加深，我发现自己喜欢上了这位被外界冠以太多荣耀头衔的企业领导者——我不再将他视为一位获得杰出成就的领导者，而是将其视为一位卓越的管理大师。在深入研读的过程之中，我发现韦尔奇对于管理这门学问的贡献不亚于那些所谓的管理学大师们。

我有一些意外的惊喜，感觉自己进入了一片全新的天地。而给我最深体会的是韦尔奇的管理思想与其他管理大师不太一样：他的很多思想可以很快运用到管理实践之中，而其他大师的思想尽管很新颖也很别致，但是一旦放到实践中去则很难运用。于是，在我内心中，我逐渐将《杰克·韦尔奇管理日志》视为经理人可以在实践中引用的指导手册——韦尔奇对于很多管理思想的运用和操作都做了翔实细致的运用指导。

我时常受邀为一些企业提供咨询和授课，在交流的过程中，我感觉到很多企业家与经理人对韦尔奇颇感兴趣，总是不断谈及“数一数二”、“群策群力”等概念。但是，我也感觉到他们对韦尔奇理解的空洞和乏力，因为他们根本不知道如何在自己领导的企业里运用这些概念。现在，有了这本《杰克·韦尔奇管理日志》，我相信很多人都能够对韦尔奇的管理思想进行更深一步的理解。

写作这本书的过程是一种享受，事实上，我并没有去创作这本书，因为创作者只能是一个人——韦尔奇。我能做的仅仅是在众多的关于韦尔奇的资料中整理出他关于管理思想的只言片语，然后呈现出来。(毕竟他是一位行动者，而非管理学者，更多的思想深藏于事件和决策之中，所以在表达思想时往往缺乏相应的逻辑性。)因此，我始终将这次写作过程视为一次学习——对韦尔奇管理思想系统的学习。我希望阅读到本书的读者也能够有这种体验和感受。

韦尔奇不同于任何一位其他的企业领袖，在CEO位置上干了令人难以置信的20多年，不仅取得了无可比拟的成就，还提出了很多全新的管理理念。在我的研究对象中，能够与他比肩的恐怕只有一个人——那就是使通用汽车一举超越福特汽车的斯隆，也是分权式管理的创造者。当然，韦尔奇认为他的成功并非因为天赋，他甚至认为自己还有一些天生的毛病，例如口吃。在他的自传中，他始终强调学习，他谈到了向真正的管理学大师德鲁克学习，也谈到了向沃尔玛学习。他认为成功来源于不断地学习和总结他人的成功和失败经验，并以此来处理自己需要应对的事务。

——连韦尔奇都认为学习必不可少，那我们还有什么好犹豫的呢？我从写作这本《杰克·韦尔奇管理日志》中学到了很多，也期待更多的人从这本书中受益。

邵雨

2009年1月14日于苏州水乡角直