杰弗瑞.K.莱克博士编著的《丰田模式》从日本丰田公司创建丰田生产模式的思想及文化基础入手，通过分析和实证的手段表达了TPS的核心：消除浪费，详述了建设丰田生产方式的14项原则及其极具可操作性的原理与过程。全书贯穿了作者的思想体系和研究成果，写作手法新颖、层次分明，让看似枯燥的TPS生动地呈现在读者面前，是学术界与企业界人士值得学习、阅读的一本好书。本书对中国企业管理创新，特别是制造企业管理创新大有益处。

当今全球的商界人士都希望实施丰田激进的管理制度用以加速业务流程，减少浪费，改进质量。但是，在各式精益管理工具、管理技巧的表象之下，丰田成功的真正根基又是什么？

杰弗瑞.K.莱克博士编著的《丰田模式》诠释了丰田所采用的14项精益管理实践，正是它们驱动丰田形成了专注于质量和效率的企业文化。《丰田模式：精益制造的14项管理原则》还会使你获得能够应用到所有组织、各式业务流程的极富价值的洞见。你还会了解到如何将长远的企业哲学、流程管理、人员管理以及解决问题之道恰到好处地结合起来，借此帮助你的组织转型成为精益的学习型企业。一切尽在《丰田模式》。

推荐序一

推荐序二

推荐序三

推荐序四

前言

第一部分 世界一流的丰田模式

第1章 卓越的作业流程

 成功的秘诀：丰田dna的双螺旋

 丰田生产方式与精益生产

 精益的误区

 永远存在改善的空间

 丰田模式：长期成功之道

第2章 全球最杰出的制造商：丰田家族与丰田生产方式

 丰田家族：代代都展现一致的领导者

 丰田汽车公司：做对世界有所贡献的事

 丰田生产方式的发展：迈向高质量、低成本、短前置期之路

 核心原则：单件流

 改变世界的生产方式

 展现富创造力的精神接受挑战

第3章 丰田生产方式的核心：杜绝浪费

 八大类未能创造价值的浪费

 传统的流程改进vs精益改善

 丰田生产方式架构图：以架构为基础

 以人为核心

第4章 丰田模式的14项原则：丰田生产方式背后的文化基础

 丰田模式并非只是工具与方法

第5章 绝不妥协的雷克萨斯

 一款新车，一个新事业单位

 倾听顾客心声与竞争标杆

 达成无可妥协的目标

第6章 开创未来的普锐斯

第一阶段：“普锐斯”车款的蓝图

第二阶段：新世纪、新燃料、新流程

 21世纪的汽车：重环保，保护自然资源

 来自公司高层的支持

第三阶段：加速研发计划

 新总裁与新使命：由“普锐斯”当开路先锋

 最后的15个月

 丰田的新产品研发流程

 其他历经实践的原则

第二部分 丰田模式的14项原则

第一类 原则长期理念

第7章 原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜

 比赚钱更重要的使命

 做有益于顾客的事

 别让事业决策伤害到信任与相互尊重

 以仰赖自我与责任感来决定自己的命运

 丰田的使命说明与指导原则

 拟定坚定的目标，名留青史

第二类原则 正确的流程方能产生正确结果

第8章 原则2：建立连续的作业流程以使问题浮现

 多数作业流程中，有90%是浪费

 创造价值？还是制造浪费？

 连续流

 传统的批量生产思维

 为何流程速度越快越好

 节拍时间：单件流的心率

 单件流的益处

 连续流为何不容易实现

第9章 原则3：使用拉动式生产方式以避免生产过剩

 原则：由顾客拉动进行补货

 日常生活中的拉动式补货

 丰田的看板制度：在必要之处实施拉动

 预定进度表的推动式生产方式

第10章 原则4：使工作负荷平均（生产均衡化）

 均衡化：使生产与流程均衡化

 存货的角色

 按单定制，但同时也均衡化

 服务业的均衡化

 艰难的推销：均衡化与连续流的结合

第11章 原则5：建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视质量控制的文化

 暂停流程以内建质检（自动化）

 使用对策与防范错误来解决问题

 将质量控制简单化

 服务部门的内建质检

 内建质检是原则，不是技术

第12章 原则6：工作的标准化是持续改善与授权员工的基础

 标准化：持续改善与质量的基础

 强制型官僚制度vs授权型官僚制度

 推出新产品的标准化工作

 以标准化作为授权的工具

第13章 原则7：通过可视化管理使问题无所隐藏

 清理它，使它可被看见

 可视化管理制度的目的是改善价值流

 在售后服务零件供应仓库以可视化改善流程

 可视化与办公室工作

 A3格式报告：以一页报告呈现你必须知道的东西

 以技术系统与人员制度促成可视化管理

第14章 原则8：使用可靠且已经充分测试的技术以协助员工及生产流程

 新技术要能支持员工、流程与价值观

 执行工作的是人，传送与流通信息的是计算机

 信息技术如何支持丰田模式

 丰田公司产品研发流程中的信息技术

 适当正确地实施技术

第三类原则 借助员工与合作伙伴的发展,为组织创造价值

第15章 原则9：培养深谙公司理念的领袖，使他们能教导其他员工

 从内部栽培领导者，而不是自外延揽

 丰田的第一位美国籍总裁

 管理者的第一堂课：顾客至上

 总工程师：创新、领导与顾客满意的关键联结

 丰田公司领导者的共同工作

第16章 原则10：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队

 团队的形式VS.团队的运作

 促进卓越的个人业绩，倡导有效的团队合作

 在北美设立丰田工厂：只有一次建立正确文化的机会

 丰田如何发展团队：无法以一分钟教导的模式

 工作团队：解决问题的焦点

 丰田公司兼容并蓄所有激励理论

 内部激励理论

 外部激励理论

 人：持续改善的动力

第17章 原则11：重视合作伙伴与供应商，激励并助其改善

 寻找坚实伙伴，以长期互惠方式共同成长

 福特和丰田对物流伙伴关系采取不同方法

 和供应商形成伙伴关系，但维持本身内部的能力

 和供应商共同努力学习丰田生产方式

 以丰田生产方式挽救“生病的供应商”

 发展一个延伸学习的企业：对供应商授权赋能

第四类原则持 续解决根本问题是企业不断学习的驱动力

第18章 原则12：亲临现场，彻底了解情况（现地现物）

 深入了解并报告你亲眼所见的情形

 “大野圆圈”——观看与自行思考

 根据亲自证实的资料来思考与陈述

 观察美国，针对美国而设计

 领导者也必须奉行现地现物原则

 Hourensou：高层主管的快速现地现物

 现地现物如何深植于迵异的文化之中

第19章 原则13：制定决策时要稳健，穷尽所有的选择，并征得一致意见；实施决策时要迅速

 在决策过程中充分考量

 以多选择同步考量方法广泛考虑各种可能选择

 通过根回以达成共识

 以一页A3纸沟通并做出决策

 充分的最前线学习有助于决策

第20章 原则14：通过不断省思与持续改善以成为一个学习型组织

 找出问题的根本原因，并提出对策

 找出根本原因：问五次“为什么”

 务实的解决问题：七个步骤流程

 反省：责任、自我省思、组织型学习

 流程导向VS.结果导向：考核的角色

 方针管理：引导并激励组织型学习

 创造学习型组织：一次漫长之旅

第三部分 把丰田模式应用于你的组织

第21章 丰田模式在技术型与服务型组织中的运用

 在服务性组织中辨识流程所遭遇的问题

 加拿大邮务公司：重复性服务作业的精益化

 通过改善研习营，绘制并实行价值流程图

 重点在于支持核心价值流程

第22章 借助丰田模式建立精益的学习型企业

 管理高层致力于从基层建立全面文化

 六西格玛、精益、精益西格玛只是一堆工具吗？

 为何文化变革如此困难？

 13个诀窍帮助你的公司转型为精益企业

参考文献

原则3 使用拉动式生产方式以避免生产过剩

公司的存货越多……就越不可能达成期望的目标。

——大野耐一

想象你发现一家很棒的网络服务公司，能以相当低廉的折扣价为你提供日常用品，并直接送货到家，唯一的条件是你必须一次订购每个项目的一周数量，而且此公司只保证将在这一周内的某一天把货品送达府上。此公司必须排定每周递送至其仓库的货品数量，因此，它也必须事先“锁定”订单，以确保能把自己收到的商品全部卖掉。送货员会把货品放在保鲜箱里，放置在你家前院阳台，好让货品保持新鲜温度。你订购了一星期所需数量的鸡蛋、牛奶、奶油，但是，你不知道货品哪一天会送到，可能是星期一，也可能是星期五，因此，你必须确保冰箱里有足够数量的这些物品，以撑过一星期。倘若你订购的货品在星期一送达，而冰箱里原本已经有一星期用的物品，再加上新送来的东西，就会装不下，所以，你得购买第二台冰箱，把它放在你家的车库。万一你外出度假，忘记取消那星期的订单，等你度假结束回到家，你家前院阳台上将有一堆已经腐坏的日用品在等着你！

这就是传统的存货“推动式”生产方式例子。在商界，产品与服务往往被“推”给零售商，不管零售商是否能够立即把它们全部卖掉；零售商再试图把它们“推销”给你，不管你是否立即需要使用它们，其结果是你有一大堆不需要立即使用的存货，零售商本身大概也有一大堆存货。

现在，再想象这家网络服务公司收到许多投诉，于是设法改善其服务，他们送你一部无线设备，上面有你需要的日用品项目按键，当你打开一瓶牛奶或一盒鸡蛋时，你可以按该项目的按键，第二天，他们就会递送一个单位以补充你开始使用的这个项目物品。这代表你可能只使用了这项物品一单位的一部分（如一盒鸡蛋中，你只用了两颗），还未全部使用完，第二天又多了一单位，于是，你只有一些存货，不是许多存货。假若你认为自己会使用相当数量的某项物品（如牛奶），你可以上网或打电话通知该公司，他们会立即送货给你。至于在该网络服务公司方面，它已经和货品供应商重新议定合同，当顾客订购更多货品时，便会同时启动信号通知供应商递送该数量的货品。这就是“拉动式”生产方式，你只会在需要时收到货品，零售商也只会从供应商那儿收到顾客实际需求数量的货品。为避免货品被“推”给你，你甚至可能愿意多付点钱以获得这种“根据需求”补货的服务。

许多公司及公司内部的服务组织根据它们自己内部的工作时间表来作业，它们在此时间表内求己便利，于是，它们根据自己的时间表或计划来生产零件、产品、服务，再把产品“推”给它们的顾客，顾客只得收下后堆放为存货。

现在，你已经知道，丰田模式不讲存货管理，它讲求的是消除存货。丰田公司很早就开始思考根据顾客实时需求的“拉动式”存货制度，以取代预测顾客需求的“推动式”制度。在丰田模式中，“拉动”意指“准时生产”的理想状态：在顾客（包括生产流程中下一个步骤的“内部顾客”）需要时，才提供其所需要数量的东西。  最单纯的拉动式型态是第8章讨论到的单件流，你若能在接获顾客订单时，使用单件流作业生产小组来制造并提供该订单数量的产品，这就是最精益的生产制度，亦即百分之百根据顾客需求来生产，达成零存货！不过，从原物料到递送最终成品给顾客的流程中，无可避免地会有中断情形发生，因此，你必须有一些必要的存货。此外，我们将在第10章看到，生产过程的均衡化可能也代表你必须建立最终产品的一些存货量。

上述网络公司的例子不是零存货制度，那些存货又称为“缓冲”，而那家改善后的互联网服务公司要求你在开始使用某项物品时就通知它，好让它能进行“补货”，它只补充你开始使用的项目，这就是绝大多数超级市场所采用的补货方式。实际上，超级市场不过就是个仓库，只不过是以特定方式运作罢了。

超级市场的货架上摆放了一定数量的商品，顾客从货架上取走他们需要的商品，超级市场的工作人员定期定时盘点货架上的商品数量，并进行补货工作。这些工作人员并不是把存货“推”上货架，也不是直接向制造商订货后，把商品摆在货架上，而是从超级市场的存货中提取商品，不过，超级市场本身也是采取补货制度，因此只维持少量的必要存货。

存货控制合理的超级市场就是拉动式生产方式的范例。是的，你是有存货作为缓冲，但并不是根据方便的作业时间表来把材料“推”成缓冲存货，而是看顾客正在使用什么，在顾客还没有用完之前，进行补货。同理，丰田生产方式也不是零存货制度，而是依赖应用拉动式生产方式来补货的材料“货栈”（stores）。

原则：由顾客拉动进行补货

大野耐一和其同事对于20世纪50年代超级市场对美国人日常生活的重要性感到好奇，这种超级市场引起日本零售业者的注意并引进日本，大野耐一于是就近仔细观察研究其作业模式。

虽然从一开始，大野耐一就觉察到在许多情况下，必须有存货才能维持流程的顺利运作，但他也发现，应用推动式生产方式来生产产品的个别部门会自然而然地生产过剩，造成大量存货。在推动式生产方式下，产品的生产依照事先制定的计划（时间表），亦即根据预测的顾客需求来决定生产及采购订单，生产线依照时间表不断地生产，但是，顾客的需求随时可能改变，状况也随时可能出现，依照时间表的生产方式会造成什么后果呢？

大多数批量生产的部门会试图减少以相同设备生产不同种类产品所需要进行的设备切换情形，其结果是一特定部门可能在一周的开始、尚未进行设备切换之前，就生产数量最大的那些项目。既然所有部门都这么做，那么，部门之间就毫无真正的协调可言，为使下游部门忙碌、有工作可做，部门与部门之间就会以存货作为缓冲，因此，依照各自时间表来作业的部门将把材料“推”成缓冲存货。为求在最理想的单件流作业与推动式生产方式这两者之间取得折中，大野耐一决定在各作业之间设立零件或材料的“货栈”，以控管存货，当顾客取用特定项目后，便进行补货，顾客若未取生免式拉用某个项目，此项目便停留于货栈里，也不会进行补货。这么一来，就不会再有高出货架上数量的生产过剩情形，顾客需求与公司的生产之间也至少建立起某种直接关联。

不过，由于工厂可能占地相当大，零件或材料的供应者地点可能相距甚远，大野耐一必须设法让组装线使用了零件而需要补货时，能够发出信号，他使用的是卡片、空箱子、空手推车等简单的信号，也就是现在的“看板”。看板泛指发出信号的标志、告示板、门牌、布告、公布栏、卡片等；送回一只空箱子（一只看板），所发出的信息是“请补充某数量的零件”；或是送回一张卡片，上面详细记载某项零件的信息及其地点。丰田公司使用看板的整个制度称为看板制度，用以管理并确保在准时生产制度下的材料流程与生产。

即使在当今高速电子通信时代，当你走进丰田公司生产并使用数千项零件的工厂时，仍然可以看到卡片及其他种类的看板在厂房内移动，推动零件的生产与递送作业，看板明显、简单、有效、显而易见。如今，全世界的许多公司已经了解到看板制度的效能，它们甚至舍弃了传统的由计算机生成的生产进度表，这种做法看似倒退，其实，事实一再证明，看板是进步的制度，因为当各作业步骤在正确时间获得正确数量零件的频率提高后，公司的存货也随之降低，所有那些追踪处理存货的复杂系统也变成不必要的浪费。

P108-111

杰弗瑞·莱克教授和我在美国住同一个城市，因为彼此之间有许多共同相识的朋友，因此会时不时见面，常就精益思想在中国的发展情况交换意见。我非常敬佩他专注地研究丰田公司，包括企业的运营、产品开发、企业文化以及人才培养等不同的方面，结合外部资源把他的见解写下来，出版了一系列的参考书，供大家学习，造福社会。

莱克教授和詹姆斯·沃麦克一样，早年接受的专业训练是社会科学，他们看事情讲究宏观，却不忘追求事故的根由。除了关注丰田某一个部门或某一段时间里发生的事之外，更愿意下功夫去挖掘运作程序与企业文化。以丰田的愿景与理念为基础，研究其作业流程，收集资料，细心观察、用心分析、小心求证后做出结论，这种实事求是的研究精神值得我们学习。

从《丰田模式》这本书中总结出的14项原则，可以看出莱克教授的用心。

第一类原则主要涉及丰田的理念及愿景。

第二类原则讲述运营的流程与不同的工具，包括连续流、拉动式生产方式、均衡生产、追求品质的安灯系统与解决问题、标准化作业、持续改善，以及善用而不盲从新科技等。书中提到的大部分工具书都已经由精益中国翻译出版，值得参考。

第三类原则主要是关于员工的培育、团队的培养，以及与供应商的合作等方面的内容。

第四类原则讲学习型组织，强调现场学习观察，决策寻求共识，不断省思，精益求精。

全书的概念清晰，是本难得的好书，怪不得高居欧美企业界最受欢迎读物的榜首。欣闻机械工业出版社将再版此书，实在是中国读者的福音。希望有兴趣的朋友一面读书，一面动手尝试，常到现场观察，鼓励员工提出解决方案，持续改善。

祝福您的精益之旅顺利、成功。

赵克强博士谨识

精益企业中国总裁

2010年12月31日于美国密歇根州安娜堡

这本书将使你理解丰田何以如此成功，你可以将其中一些实用的创意变为自己的生意经营之道。

——丰田管理经理加里·康维斯