管理者如何在一个“信息爆炸”的决策环境里制定决策呢？制定决策时我们经常抱有哪些偏见、犯有哪些错误？我们如何筛选和甄别决策信息的真伪？我们如何才能将各种信息运用到实际当中，更好地制定决策？

章岩编著的《卓有成效的管理者——决策的艺术》中包含了大量实战性的决策技巧，对各种不同的决策情形进行分析，帮助你在人生的各个领域做出卓越高效的决策。

在工作及生活的方方面面，每个人都是决策者，每天都需要做出决策。然而，我们常常患有“决策恐惧症”，明明是“聪明的”决策者，却往往做出了“傻瓜”的决策。

章岩编著的《卓有成效的管理者——决策的艺术》结合了无数卓越决策者的成功案例，系统地分析了他们的决策经验，结合最新的管理实践，总结出了一套实用的决策指南。《卓有成效的管理者——决策的艺术》中包含了大量实战性的决策技巧，对各种不同的决策情形进行分析，帮助你在人生的各个领域做出卓越高效的决策。

第一篇 卓有成效管理者必备的基本能力

第一章 敏锐的洞察力——卓有成效管理者的重要素质

 卓有成效管理者要有超强的洞察力

 做个“先知先觉”的卓有成效管理者

 卓有成效管理者要怀有远大的梦想

 卓有成效管理者要有明确的目标

第二章 科学的统筹力——卓有成效管理者的必备能力

 大处着眼，小处着手

 善计划，才会头绪清楚

 巧安排，就不会轻易失手

 卓有成效管理者不能做“无头苍蝇”

第三章 超强的决策力——卓有成效管理者的第一智慧

 决策是管理者必备的能力

 决策前要掌握全面信息

 要时刻保持决策警觉性

 做决策要从全局利益出发

第四章 坚决的执行力——卓有成效管理者的基本修养

 没有行动。决策就没有功效

 决策者要成为执行的指挥官

 建立团队，提高执行力

 落实执行、让执行更到位

第五章 灵活的应变力——卓有成效管理者的首要技巧

 管理者要善于做出危机决策

 要有“杞人忧天”的危机意识

 直面危险，勇于承担责任

 将危机转化为商机

第二篇 卓有成效管理者必备的良好心态

第六章 平和冷静——冷静是决定成败的关键

 长留静气于心底

 在沉静中孕育成功

 稳健持重出威严

 处变不惊，保持镇静

第七章 胸怀宽广——包容是决策者基本素质

 宽广的胸襟

 豁达才能和谐

 宽以待人

 小不忍则乱大谋

第八章 充满自信——自信是走向成功的第一步

 成功与自信密不可分

 自信才有坚持下去的勇气

 自信是成功的通行证

 信心多一分，离成功就近一步

第九章 敢于决断——果断才能抓住成功的机遇

 选对方向，果断出手

 敢想敢干，才能成功

 当断不断，反受其乱

 该果断时不能手软

第十章 勇于挑战——敢于冒险是决策者的本色

 成功离不开风险

 敢于冒险，勇于尝试

 不放弃万分之一的机会

 冒险可获大机遇

第三篇 卓有成效管理者必备的思维意识

第十一章 科学思维——正确决策要有充分的依据

 科学决策有方法

 敢于孤注一掷

 作决策要先收集情报

 千万不能碰运气

 不能偏信经验

第十二章 长远规划——眼光是决策者魄力的体现

 卓有成效管理者必须有一个长远规划

 人无远虑，必有近忧

 愿景是未来30年的事

 欲穷千里目，更上一层楼

第十三章 竞争意识——对手是促使自己快速成长的良师

 与对手竞争不能心慈手软

 不要总想着一下子击败对方

 在竞争中扬长避短

第十四章 市场意识——要想有出路就得迎合市场

 抢占市场空白

 让利顾客打开市场

 广告宣传离不开市场信息

 多找市场销售出路

第十五章 创新思维——创新能保证持续发展

 灵活主动，大胆创新

 能创新就一定有出路

 经营要多用“新”招

 创新就要能反其道而行

 经营方式要不断创新

第四篇 卓有成效管理者必备的成事手段

第十六章 看准时机——把握机遇，才能成功

 善于把握决策的时机性

 做决策时最忌拖延

 当机立断，抓住机遇

 先发制人，抓机遇要快

第十七章 发挥优势——知己知彼。扬长避短

 去做最熟悉最了解的行业

 把自己的优势做成强势

 做你最擅长做的事

 经营自己的长处

第十八章 依靠关系——他山之石。可以攻玉

 找到你的商业“贵人”

 让有声望的人帮助自己

 巧借他人的智慧

 编制融洽的人际关系网

第十九章 重点突出——主次分明。先后有序

 做决策要学会优选法

 决策应该分清轻重缓急

 琐事不管，大事拍板

第五篇 卓有成效管理者必备的管理策略

第二十章 选人策略——打破常规，识别人才

 人品比才能更重要

 选才就选有情有义之才

 选才就选忠诚之才

 选用德才兼备之人

第二十一章 用人策略——因人而异。合理应对

 善用不同性格的人

 摒弃偏见，善用“怪才”

 要敢于使用犯过错的员工

第二十二章 管人策略——三分管理。七分管人

 恩威并施

 以理服人胜于以权压人

 该宽时宽，该严时严

 用真情感动下属的心

第二十三章 留人策略——用心留人。留人留心

 情感留人最有效

 解除员工的后顾之忧

 留住技术人才

 想方设法留住关键员工

第二十四章 激励策略——激励潜能。才尽所用

 用信任激发员工的豪情

 巧言激将也是一种激励

 压力也是一种激励

 卓有成效管理者一定要小心“激励不当”

第二十五章 授权策略——抓大放小。合理授权

 把握好授权的时机与细节

 授权要授给有能力的下属

 放权的同时别忘了“施压”

 大事独揽，小权分散

第二十六章 奖惩策略——功过看清。赏罚分明

 物质奖励要到位

 行之有效的“红包”

 暗地里“贿赂”下属

 “惩罚”员工的五种策略

卓有成效管理者要有超强的洞察力

洞察力是决策者的一种特定能力。洞察力往往体现在决策者对行业现有状况的分析能力、对行业发展前景的预测能力。决策者大多是领导者，因此洞察力还包括对领导关系和下属关系以及他们之间关系状况的敏锐性等等。

我们每个人都有不同程度的洞察力，这是一个人在逻辑分析能力、知识技能、行业熟悉程度等方面综合作用下构造的能力。什么是洞察力？洞察力是指人的感觉灵敏、眼光锐利、反应迅捷，它往往是在某一刻突然间的茅塞顿开，障眼物全部消失，只剩下自己惊奇地站在那里，意识到一直以来结论就清楚地摆在自己面前。这并不像是找到了某种东西，而更像是完善，超越预先形成的概念。

对卓有成效的管理者而言，洞察力就是能够敏锐地发现利于利润增长的有意义、有新意的变革及其征兆，同时能够提出实现这一变革的设想、战略和切实可行的计划，也就是说要有战略思维。洞察力对管理者而言是难能可贵的，是复杂的现代领导活动对管理者的素质提出的一条起码的要求，也是确保管理活动获得圆满成功的一个先决条件。

管理者洞察力的大小、正确程度取决于逻辑分析能力、知识技能、行业熟悉程度等能力的高低，有时这些因素也会因某一种相对较强而产生特有的洞察力。如逻辑性强的人往往更善于理清各种事务间的复杂关系，从而确定一条正确的关系作为发展线索；知识技能强的人则习惯站在更高的技术层次上把握技术走向；行业熟悉者可以从市场发展的角度看待问题。只要是具备强烈洞察力的人往往会对外界事物进行深入细致地了解，掌握最可靠、最直接的第一手资料，从而更好地实现企业竞争目标。

决策者需要有敏锐的洞察力，这并非意味着匆忙地下结论和对一些微不足道的小事做出过敏的反应，更不是捕风捉影，无中生有，而是通过对对方言行举止的观察，分析和探询他内心世界的真实意图，来确定自己的思考和行动。

面对同样的情况，处理同样的问题，有的人往往能见微知著．料事在先，果断决策，防患未然；而有的人却见事迟、行动慢，处处被动。贻误商机。这并不是因为前者的天赋高于后者，生来就拥有敏锐洞察力的管理者在生活中是凤毛麟角，但敏锐的洞察力是可以通过后天来培养的。

大约40年前，史蒂夫·乔布斯的灵敏嗅觉让他意识到，个人电脑会改变整个世界。于是，他毅然放弃大学学业去追求梦想，从此也造就了全球个人电脑行业和曾经是全球第二大的电脑公司——苹果公司。苹果电脑成功后，由于在公司发展远景方面与董事会的冲突，乔布斯被迫出售股份离开苹果，但他仍没有放弃自己的梦想，凭着对IT行业灵敏的洞察力，在几乎耗光了自己所有积蓄的情况下，终于创造出了一系列全新的电脑技术平台和商业模式，并在十年后成功挽救了当时濒临破产的苹果电脑。或许乔布斯不是一个最成功的企业家，但没有人可以否认他是全球最有洞察力的企业家之一，正是他的敏锐创造了苹果电脑，也是他的敏锐挽救了苹果，更是他的敏锐带领苹果始终走在潮流的前端。

可见，管理者的洞察力在企业的目标确立和发展过程中起着十分关键的作用，洞察力应用于领导企业的方方面面，观察业界的发展方向，发现竞争突破点，树立独树一帜的组织风格，确立产品的发展方向和服务范围，每一项改革和创新都是一次对管理者洞察力的检验。如果管理者不能依靠敏锐的洞察力发现机会，就无法把握形势，也无法形成有效的发展战略，更无法处理好企业发展的内在问题和外在矛盾。

那些具备敏锐洞察力的决策者头脑中所想的往往是上乘的新产品、没有满足的巨大需求、不断变化的潮流、巨大的发展机会……因为他们看得清清楚楚，他们感到自己确切地知道必须通过做些什么来取得成功。这些存在于头脑中的洞察力使肯·奥尔森掌握到了如何生产比IBM便宜得多的计算机的办法，从而创造了数据设备公司；这也使梅里特·谢尔建造了小而新的“购物区”，使那些因为郊外大型购物中心而黯然失色的小专卖店得以兴旺发展；这也让奥斯卡影帝罗伯特·德尼罗把布鲁克林海军造船厂变成东海岸成功的电影制片厂。

因此。一个想要在竞争中获胜的决策者、管理者，要注意培养自己的洞察力，要依靠敏锐的洞察力把事业做大做强。

(1)细心观察，用心感受。培养洞察力要依靠决策者自身的体会、感受、心得，决策者要用心体会生活，感受世界，认真学习、细心观察、勤于探索，用心去体验。

(2)经验和阅历必不可少。洞察力与决策者的经验和阅历密不可分。往往是成正比的，如果以为坐在办公室里打打电话、写写文章，凭借自己聪明的头脑、较强的学习能力，洞察力就可以自然提高，那是不现实的．因为洞察力是从实践中感悟出来的。P2-4

决策者大多是领导者、管理者，是一个企业的大脑，是企业运营发展的指挥者，是重大决定的“拍板”者。正确的决策会把企业带向高峰，错误的决策会导致企业产生危机乃至破产倒闭。因此，决策者对于一个企业的发展壮大起着不可代替的重要作用。

企业决策是一个企业的核心工作，决策工作做好了，企业的发展才会有可靠的保证。美国学者P·马文曾经做过这样一个调查，他向一些著名企业的高层领导者提出以下三个问题：“你认为你每天最重要的事情是什么？”“你每天在哪些方面花的时间最多？”“你在履行你的职责时感到最困难的是什么事？”结果90％以上的回答都是决策。

世界3：1000家破产倒闭的企业中，有850家是因为决策失误造成的。新希望集团董事长刘永好在接受记者采访时，谈及中国一些企业失败的原因时曾坦言：“70％～80％是在于投资失败，而投资失败源于决策失败。”

决策关乎企业的盛衰成败，是“死生之地，存亡之道”。

“二战”后，美国有两份销量最大的商业报纸，《商业日报》和《华尔街日报》，在发行量和影响力两个方面，两家报纸不相上下。然而，到了1951年，《商业日报》的决策者错误地认为，在报纸上刊登每天的股市行情，制作成本很高，同时没有多少读者，决定不再刊登股市行情，以便集中资源搞好商业报道。《华尔街日报》不改初衷，依旧每天刊登股市行情。由于美国参与股市的人越来越多，结果很多人都不再看不登股市行情的《商业日报》，而改看《华尔街日报》。如今，《华尔街日报》的日发行量已经达到175万份，而《商业日报》只有17000份。

不同的决策导致了不同的结果。对于管理者来说，决策绝不只是一句话、一个命令或一份文件。做决策需要科学的分析，不能依靠雄厚的资本，更不能只凭直觉和一时冲动。

巨人集团兴建巨人大厦时从18层一直加到70层，投资额由起初的2亿一直增加到12亿。这一系列决策的变化完全是凭史玉柱的个人感觉做出的。大厦由54层加高到64层时，史玉柱决策的依据只是设计单位的一句话“由54层加到64层对下面基础影响不大”。当决定由64层加高到70层时也未经过严密的论证，只是凭感觉认为应该没问题。结果施工时，发现巨人大厦处在三条断裂带上，为解决断裂带积水问题，大厦支柱必须穿越40～50米的沙土而到达岩石层，再打进岩石层30米。如此一来，便多投资了3000多万元，使建筑工程耽误了10个月。

由于未料到地基出了问题，当70层的地基打完时，所筹资金已经用尽，巨人想从银行借贷，但当时的宏观调控政策使得银行对巨人集团过于吝啬。巨人集团只好从自己生物工程方面抽取资金，由于过量抽血，使得维持生物工程正常运作的基本费用和广告费用无法到位，生物工程这个产业开始萎缩。到1996年7月以后，保健品销量急剧下降。史玉柱发动了一场秋季攻势，力图挽救颓势，也未奏效。

巨人大厦抽干了巨人集团的血，当生物工程一度停产时，巨人大厦终于断了资金供给，不得不停工，一场危机就全面爆发了。

巨人大厦建设过程中的决策看来就像一场儿戏，对资金筹措缺乏周详的考虑，施工前也没有一个完整的可行性方案。巨人集团给决策者们上了惨烈的一课。

不可否认，优秀决策者的直觉可能会有很高的科学性，也许他在一念之间得出的结论需要许多理论工作者进行大量的推理论证才能得出。但是，直觉未必“百发百中”，直觉判断不可能都正确，很多曾辉煌一时的企业家最后栽就栽在自己的一个错误判断上。其实，即使是正确的决策，也要进行理性科学的论证和评估，做好每一个细节。

做出决策的方法和形式往往与决策者的能力、心态、思维以及做事风格有着很大的关系。心态决定一切，思路决定出路。一个好的领导者、管理者不仅要有一定的决策能力、还要有良好的心态、科学的思维意识和管理策略。为了提高每一位领导者的决策和管理水平，我们特编写此书，希望通过本书，能够让每一位领导者、管理者时刻保持一种积极的心态、灵活的思维，做出正确决策，最终从优秀走向卓越！