想象一下老板离开公司放任不管的样子，一片混乱？员工懈怠、懒惰？业务无人问津？没人管事？

公司管理不是一场冒险，而是依靠系统的力量全方位掌控！

带团队，是全球职场人士面临的最棘手也是最重要的问题！能否管理好团队，是决定你在职场有多少晋升空间的最关键因素。《不会带团队自己干到黑(离开你公司怎么管)》作者李尚隆从如何用对人才、员工训练、完善制度、科学考核、提高执行力、做好时间管理等团队管理中的常见问题，全方位讲述了如何提高团队效率，打造一个无往不胜的高效能团队，是职场中高层人士提高管理水平的必备之书。

《不会带团队自己干到黑(离开你公司怎么管)》是作者李尚隆在总结了国内第一家“管理系统总裁班”的经典讲义和十余年的培训精华课程的基础上，加以梳理和提炼才形成的。全书直接或间接地引用“管理系统总裁班”课程的精髓，并通过大量趣味性的真实案例和培训工具，深入浅出地分析如何建立管理系统，如何解决管理系统下的用人、教育、奖励机制等关系企业生死存亡的问题。作者推出这套呕心沥血十余才总结出的管理方式，目的是为了毫不保留地与经营管理者交流，指导他们在工作中进行实践和操作，帮助经营管理者不在企业的情况下也能实现正常运营。

序言 离开我，公司还能运转吗？

第一篇 用对人才

 第1章 离开你，你的公司还能运转吗？

管理就是管人

系统就是见所未见

最好的员工是免费的

创造系统的人获利，使用系统的人付费

打造持续赚钱的商业系统

 第2章 如何找到你需要的人

人才是企业的第一资源

知人善任，做最棒的伯乐

精准选才四步

合适的就是最好的

找对人更要留住人

 第3章 如何用对人、做对事

善于用人，点石成金

用人之长，容人之短

有效授权，只做关键的20%

学会示弱，不要逞强

明确职责，善用岗位说明书

第二篇 教育训练

 第4章 今天，你的员工训练了吗？

为什么学力大于学历

人才是训练出来的

教育训练是最好的投资

教育训练是最大的福利

从培训到训练

 第5章 教育训练，就要心态、知识、技能三拳出击

从业余选手到职业选手的转变

育“心”——职业心态的培育

育“专”——专业致胜

成长大于成功

 第6章 掌握育人之术，搞定人才复制

没有接班人不能晋升

让员工更乐于分享

工作就是愉快地带薪学习

像传承香火一样传承经验

当教练，不当经理

第三篇 激励机制

 第7章 激励，让员工“心”动起来

愿景激励——善用信念的力量

用“薪”留人——让员工过上好日子

用“心”留人带人带心——情感的储蓄胜过银行的储蓄

尊重员工——企业的成败靠员工

了解员工——士为知己者死

善待员工——给员工一个有情有义的舞台

 第8章 激励，让员工“行”动起来

相马更要赛马——结果证明一切的PK文化

管理者就是检查者——员工只会做你检查的事

责任产生干劲——三个和尚没水喝

考核到人——千斤重担万人挑，人人头上有指标

责任稀释定律——新三个和尚没水喝

树立标杆——榜样的力量是无穷的

感召力——润物细无声

后记 从管理模式到商业模式

在讲授《企业就这样建系统》这个课程的时候，一个学员曾经向我抱怨：“公司里有一些员工，工作经常心不在焉，不按照标准做事，比如，有些客户向我的一名售后人员反应，自己购买的产品出现了质量问题，按照公司要求，这位员工应该当天下午就赶到客户家里为他检测、维修，但他却拖了好几天。客户因此非常不满，一怒之下把这件事发布到了天涯、微博等网络媒体上，引起了众怒。为了给他收拾烂摊子，我不仅花费了大量的资金来补偿客户，还投入了大量人力、物力来消除负面影响。就这样，一个不按标准做事的员工，给公司带来了不可估量的损失。”在场的其他老板听了以后也纷纷点头，表示深有同感。

你的企业是不是也有这样的员工？他们要么态度消极、出工不出力、能推就推、能拖就拖，要么不认同企业文化、与企业目标背道而驰，要么频频出错、严重影响产品和服务的质量、引起客户投诉，总而言之，不但不能促进企业的发展，而且还成了企业良性运转的绊脚石。

赶紧把企业里的这类员工清理出去吧！他们不但不能给你的企业创造利益，而且还会带来巨大的损失。这就是企业的“负债员工”。

我们可以算一笔账，用量化的形式来进行分析：如果一家企业为一名员工支出3000元的工资，实际上企业担负的直接成本是工资的三到五倍。除此之外，还有经常会被管理者忽视的更高成本——机会成本。如果员工能力不够，不能为企业带来有效的结果，那么他不但不能给企业创造价值，还会造成巨大的损失。但如果员工才能出众，超额完成任务，他给公司带来的收益也必然是可观的，与这种收益相比，他的工资只不过是沧海一粟。所以我们说，优秀的员工是免费的，平庸的员工是最贵的。

在这里，我们要引入“资产负债人力资源管理法”。所谓的“资产负债人力资源管理法”，就是把企业的员工分为两类：

一类就像那位老板抱怨的那种员工一样，为企业创造的价值低于公司付给的薪酬福利，是企业的“负债员工”。他们总是不满、抱怨，却又提不出解决方法，之后还会散布一些负面信息，成为企业里的“传染源”，影响其他员工的执行力。对“负债员工”，必须要及时处理。  另一类员工为企业创造的价值却远远大于公司付给的薪酬福利，这种是企业的“资产员工”。对于“资产员工”，如果你交给他一项工作，他不但能够做好，而且还能够创造性地做好。这样的人，企业要千方百计让他“增值”。

要想在激烈竞争中生存和发展下去，企业家必须以最快的速度淘汰“负债员工”，大量引进“资产员工”。

回顾阿里巴巴出道10年来的媒体宣传，留给公众的印象大致可概括为：马云振臂一呼，应者云集；6分钟说服孙正义，资本源源而至；阿里巴巴滚雪球般越来越大。然而，在张刚的笔下，阿里巴巴日后广为流传的“十八罗汉”，在当年几乎是一群“乌合之众”。在1999年2月20日的第一次员工大会上，他们的眼神“都是茫然的、空洞的”。张刚在书中这样写道：“毋庸置疑，在阿里巴巴早期的创业团队中，出类拔萃、能够打动国际资本的，除了马云以外，可能找不出第二个。”

那么，这群“乌合之众”是如何赢得了孙正义等国际资本的垂青呢？一个很重要的原因在于马云在阿里巴巴的“资本军师”——蔡崇信的加盟。当年的蔡崇信是瑞典银瑞达集团副总裁，拥有耶鲁大学经济学学士及法学博士学位。这位国际精英放弃了70万美元的年薪及光鲜稳定的国际投行工作，加盟刚刚成立前途未卜的阿里巴巴，他当时的月薪是500元。

蔡崇信的到来，让阿里巴巴从一出生就逐渐正规化、国际化，并将“十八罗汉”的团队利益捆绑在一起：在湖畔花园炎热不堪的夏夜，蔡崇信对着白板向第一批员工讲股权、讲收益，并拟出18份完全符合国际惯例的英文合同，让马云等“十八罗汉”签字画押。另外，蔡崇信的投行精英背景还增加了阿里巴巴吸引国际投资的说服力，为“马云6分钟搞定孙正义”埋下伏笔。

——摘自中信出版社2009年9月版《马云十年》

从蔡崇信的身上，我们就能看到一个“资产员工”给公司创造的价值，这种价值是无可估量的。

对于这一点，乔布斯的做法是我们可以借鉴的榜样。为了给苹果公司招到更多的“资产员工”，乔布斯从来不吝于投入重金，而且他还亲自参与招聘工作。募集一流人才，组建一个由一流的设计师、程序员和管理人员组成的“A级小组”，一直是乔布斯担任苹果公司总裁期间最核心的工作。他一生大约参与过五千多人的招聘，但是真正招募到的人并不多。也就是说，他牢牢把握住了公司最后的一道关卡，因此，苹果公司留下的都是国际上一流的人才，这些人才为苹果公司创造了以亿万计的财富。当然，他们的薪酬也要高于他人，但是谁又能说，这笔钱花得不值呢？P14-16

离开我，公司还能运转吗？

在中国大陆，实践家教育集团每个月都会开设美国BSE企业家商学院课程，我在课程开场前都会问学员们一个问题：“认为自己是一个企业家的伙伴的，请举手！”。现场200多位学员，大部分人都举了手。我接下来会问他们第二个问题：“真正的企业家的定义是，公司离开你还能够正常运转。如果有一天你的公司离开了你，还能继续赚钱、继续正常运转的请举着手，不要放下来。”这时候我发现，几乎所有的人都放下了手。这是一个很严峻的现实问题：离开你，你的公司还能运转吗？经营企业最大的风险就在于，今天你在公司，一切的业绩都在，一旦离开就什么都没有了！

我丝毫不怀疑，这样的问题以前存在，现在存在，以后还会存在。只要公司存在，你就无法回避这样的问题。作为一个管理者，不论你身居何位，都必须回答这个问题：“离开我，公司或部门还能运转吗？”

这个问题很有共鸣性，回答起来看似很简单，实则诠释了在管理上的成败，因此很容易点燃我们对此话题的讨论欲望。尽管如此，但你一定要当心，这个问题潜在的用意非常有趣。这是因为，当你非常自信同时又喋喋不休地谈论自己如何通晓公司管理时，你可能暴露了自己对管理的无知。1929年，华尔街一位资深职业经理人给洛克菲勒写了一封关于企业管理的信，奉劝洛克菲勒按照他的管理思想每天让职员绕第五大街跑两圈。洛克菲勒当时就把这封信扔进垃圾桶，然后回了他十个字：要么你疯了，要么我疯了。

洛克菲勒的回击固然充满灰色幽默，其实透露的是那位职业经理人在管理上的浅薄。大多数人对管理的认识，还停留在以往的经验上。这些经验没有对与错之分，因为许多公司的管理就是在自身经验上建立起来的。由于经验本身的局限性，往往只见树木不见森林，所以，通过这些局限的经验建立起来的管理，往往带有很大的局限性，有时甚至会让人们不知所措。

从实践家教育集团走过的这些年，我总结了一下，一家公司能不能持续运转下去，能不能做大做强，不是靠老板，不是靠某个高级主管，也不是依赖某个关键的技术人才，而是靠公司的管理本身。只有建立了完善的管理机制，通过这套系统运转，才能从根本上解决公司的问题。有人可能会反驳说，管理大家都懂，可是没有老板，没有明智的管理者，公司怎么运转下去呢？这其实是对管理的片面认知。一般人认为的管理通常是，管好某个人或者某件事，再多一点就是管好某个团队。这其实是不全面的。

真正好的管理是建立一套强大的系统，通过系统的力量来运转公司。你单兵作战也好，团队运作也好，任何时候通过系统都能完成任务。归根结底，公司如何持续运转的问题就是如何建立管理系统的问题。

罗马不是一日建成的，公司管理系统也不是一日建立起来的。尚隆从2005年进入实践家教育集团工作以来，从一个产品事业部的经理开始到后来成为华北区的总经理，先后多次荣获集团颁发的最佳分公司奖项，在为公司创造佳绩的同时，他还各地演讲，著书立说，先后为公司培养了多名总经理和总监，在今年又成为集团新成立的会议营销公司的合伙人。回顾他的职业成长历程，就可以完全验证管理系统的重要性。什么是系统？对于管理者来说就是“自己可以把工作干得很好，同时教会别人和你一样干好。”公司管理的成功就在于一个字——教。管理就是教育，管理者就是教练，成功在于复制团队，即使你离开所在的团队，团队依然可以正常运转。尚隆在管理系统的建立方面是一个知行合一的践行者，他也是我所见过的最善于学习和总结的职业经理人之一。他在人才的选、用、育、留上有很多独到的见解，这本书是他过去多年的管理心得的总结和累积，对企业管理具有很强的指导价值。那么，究竟如何建立有效的公司管理系统呢？

第一步，建立数据化、图像化的岗位职责制度。将公司的各位岗位职责数据化、图像化，目的在于配备标准化的人才，只有明确了人才标准，才能按需取材，为公司配置标准的“硬件”。这是公司管理系统的基础。在这里，尚隆对“人才硬件”进行了详细分解。第一位是金字塔顶端的领导者。领导者又可以分为决策型领导、技术型领导、气质型领导、交流型领导，不管你属于哪种类型的领导，你只要做两件事，一是建立优胜劣汰的机制，二是培养接班人。第二位是中层管理者。中层管理者的类型各有不同，但他们要做的核心工作只有两个，一是负起百分百责任去完成公司的目标，二是按流程给基层员工分解指标。第三位是基层员工。基层员工可能有各种各样的心态和想法，但一定要满足他们三个条件，一是有钱赚，二是有成长，三是有舞台。数据化、图像化岗位职责，就使得每个层次的人对号入座。

第二步，建立垂直型和结果型结合的教育训练制度。换句话说，就是从横向和纵向使员工与公司无缝连接，并提供备用人才以及人才硬件升级。在管理系统里，尚隆对教育训练做了细致的演练，具体到业务技能、知识高墙、人才复制，尚隆分别用性格分析、材质分析、图文表格分析、日志表格分析～进行了演练。正如尚隆所强调的那样，教育训练是企业不断孵化人才的保证，也是公司系统管理成功的保证。

第三步，建立可视化、数字化的流程制度。什么是流程？流程就是可持续的标准程序。流程制度一方面决定了工作质量，一方面就像一条流水线，使每一项工作有章可循，同时把各项大大小小的工作连接在一起，组成一项大工作，也就是推动公司前进。流程制度是公司管理系统的框架。

第四步，建立一套完整的激励制度。公司激励制度也叫公司保证制度。公司不仅要保证员工的生活质量，还要保证员工的精神快乐，更重要的是给员工一个可以实现的梦想。有人为了金钱奋斗，有人为了强大的精神世界而努力，还有人为了实现梦想勇往直前，把这三种结果结合起来就是一套完整的公司激励制度。尚隆说得更具体，货币、实物、尊重、独立、理解、舞台，一个都不能少。可以说，激励制度是公司管理系统的永动机。

现在回过头来回答“离开我，公司还能运转吗？”这个问题，答案其实很简单，只需要弄清管理的精髓是什么。可以肯定地回答，管理的精髓就是建立系统和标准。只有建立一套管理系统，才能减少对个体的依赖，才能让公司持续进步和发展。

不同的企业家，管理风格千差万别，甚至截然相反，但他们都能把公司管理好，根本原因在于他们洞悉了管理的精髓，也就是建立了管理系统，然后用这套系统为企业工作。

引用经营天才卡尔森的一句话：企业管理者就像政治家，都拥有许许多多的选民，企业里的选民——员工不必跑到投票处去为他们的老板投票，但是他们会以尽职尽责或者消极怠慢的工作态度来给你投票。当你洞悉了管理的精髓，你就不会在乎别人来不来投你的票了，你也不必为了讨好某个人绞尽脑汁去投他的票。

管理无定式，却一定有方法。借尚隆的新作，写下了以上的话，和每一位公司管理者或者想要成为优秀管理者的人共勉。

林伟贤

从管理模式到商业模式

但凡创业成功的企业家，都是能人，然而，作为能人，也必须明确一点：自己强大不是真正的强大，企业的系统完善才是真正的强大，企业才能获得更长远的发展，甚至做成百年老店，基业长青。

而左手商业模式，右手管理模式，才构成一个完整的系统。

在现代商业社会，商业模式已经成为了一个经常被企业家们挂在嘴边的关键词。尤其是伴随着网络经济的崛起大潮，商业模式引起了更为广泛的关注。什么是商业模式？在美国市场上颇具盛名的投资商罗伯森曾经这样告诉亚信公司的创始人田溯宁：所谓的商业模式其实很简单，就是一块钱在你的公司里转了一圈，最后变成了一块一。这增加的一毛钱，就是你的商业模式给你带来的增值。

每个企业家都希望自己的企业能够拥有一个优秀的盈利模式，有了这个盈利模式，企业家不但能够实现财务自由，而且还可以得到“人身自由”，即使企业离开了自己，也会依然处于良性运转的状态。而企业家就可以从繁忙的管理工作中脱身出来，而不必受困于企业，被束缚于企业这片方寸天地之中。

更重要的是，企业家可以因此跳出相对比较基层的管理层面，上升到一个更高的层次，着眼于企业的纵深发展，把企业这个蛋糕做得更大。

然而，商业模式并不能在企业中独立存在，必须要有一定的支撑，才能充分发挥其作用。这个支撑，也就是本书里所说的管理模式。

管理模式和商业模式处于企业的不同层面，它们之间既有差异，却又彼此互补，奇妙的是，这两者的结合恰恰完整地描述了企业的整个运营过程。它们从两个截然不同的角度，保障并促进了企业战略的实现。

如果你希望你的企业为你赢得源源不断的财富，那么你必须打造一个高效运转的赚钱机器，而管理模式和商业模式就是这个赚钱机器的左右臂。商业模式为企业赚取利润，而管理模式却能够帮助商业模式创造价值。

没有卓越的商业模式，管理模式越好，你的企业死得越快！如果没有高效的管理模式，商业模式也无法发挥作用，你赚来的钱还不够弥补管理混乱所造成的损失！

一个好的企业家，应该左手管理模式，右手商业模式，把这两者融会贯通，才能使企业快速发展起来。

如果你能够理解从管理模式到商业模式的真谛，那么你的企业怎能不崛起于市场之上？