拉姆·查兰编著的《持续增长(企业持续盈利的10大法宝)(精)》可分为三个模块：模块一（包含第1章内容）提出了企业在实现盈利性增长过程中所面临的挑战；模块二（包含第2-4章内容）主要介绍了在实现增长过程中需要澄清的一些核心的管理理念；模块三（包含第5-10章内容）结合具体案例介绍了帮助企业实现增长的工具。

拉姆·查兰编著的《持续增长(企业持续盈利的10大法宝)(精)》介绍了，改变了管理者运营企业方式的畅销书《执行》的作者推出本书以应对当今最严峻的商业挑战，创造渐进性、差异化及可持续的盈利性增长！

对于许多人来说，增长基于突破性成功和能彻底改变市场格局的产品。尽管突破性成功极富吸引力，也能够带来丰厚的利润，但它们并非每天都会产生，其出现具有一定的周期性。一条通向盈利性收入增长的更加稳健的道路在于利用渐进性进步，即企业在日复一日的业务中所实现的微小的胜利和为适应市场变化而进行的细微改变，而正是它们为企业确立了实现收入持续增长的基础。

这种思维方式所蕴含的是一种革命性的理念，即增长与每个员工息息相关，而非仅仅是销售团队或高层管理员工的任务。正如成本削减计划需要每个员工的参与，企业的增长计划也要求每个员工的加入。从负责处理顾客咨询或投诉的呼叫中心员工到企业的首席执行官，每个员工与顾客的每一次接触都可能带来收入增长的机会。

持续增长对顾客来说是价值，对企业来说是盈利，对企业成员、企业家和合作伙伴来说是成长。正如结论的案例告诉我们的，宁愿降职也要加人持续增长的企业，因为那种企业代表了未来。

译者序

致谢

导读

第1章 实现盈利性增长所面临的挑战

 盈利性增长的10大法宝

第2章 转变增长思维，细节决定成败

 “安打”——细节性进步

 艾利丹尼森公司

 如何令企业的每个部门都能创造细节性进步以实现收入增长

 如何从细节的进步跨越到突破性的成功

 每个人如何为增长提出构想

 扩张鱼池

 江森自控集团如何改变销售策略以促进收入增长

第3章 如何区分良性增长与恶性增长

 良性增长如何创造价值

 恶性增长

 通过不经济的价格折扣实现增长

 良性增长

 盈利性

 渐进性

 差异化

 可持续性

第4章 实现增长所需的领导力：直面组织内部的反对者

 成为收入增长的引领者

 把信息传递出去

 行动胜于空谈

 来自于自我应验的预言的束缚

 如何应对风险

 关键假设

第5章 收益率为盈利性收入增长加速

 换个角度看待收益率

 另一种思维

 回顾

第6章 编制增长预算

 增长预算与顿悟的瞬间

 增长预算缺失的后果

 资金从哪里来

第7章 借助前端营销识别盈利性收入增长的机遇

 市场扫描

 获取未被过滤的信息

 市场细分技术

 一项未被充分利用的资产

 深入挖掘

 寻找机遇

第8章 整体解决方案销售：打造价值主张的艺术

 打造价值主张

 价值主张看起来像是什么

 美国银行的成功之道

第9章 创造收入增长的群策群力机制

 群策群力机制的重要性

 群策群力机制如何创造增长

 将言语转化为行动

 群策群力机制不是

 如何建立群策群力机制

 创建以顾客为中心的组织结构

 对于3个问题的回答

 保持群策群力机制正常运行

第10章 将创新转化为收入增长

 提出构想

 筛选

 孵化

 用人得当

 实施

 尽早否决失败的构想

 对于创新的4种误解

结论 宁愿降职也要加入增长型企业

第1章实现盈利性增长所面临的挑战

在每个企业的议题中，增长总被视为难以达到的目标。

增长难以实现主要有以下3个原因。

第一，企业策略严重倾向于削减成本，而这种失衡的代价便是收入增长的萎靡。企业耗费更多的时间与精力用于实施“六西格玛”等管理方法，并忙于调整组织结构，借助并购扩大规模，或是伺机合并正在经历动荡的企业，而收入增长的议题却被忽视。

第二，当大多数管理者在思考增长的问题时，他们的眼里只有突破性的胜利——革命性的技术突破，划时代的商业模式变革或是业界巨头的强强联手，细节方面的成就常常被忽略。而正是那些持续的进步才得以积少成多，最终带来可观的收入增长。

第三，生产效率的提升与收入的增长往往被视为两个互相独立的议题，而事实上，就企业的长期成功而言，两者是密不可分的。因此如果管理者仅关注生产效率的提升，他们实际只完成了一半的工作。

提高生产效率意味着企业能够找到更好的方式来巩固其竞争地位，更好地创造发展机遇，同时获得源源不断的资金流以支持企业的成长。相反，不定期发生的、大幅的成本削减(精减人员、关闭工厂、预算的全线削减)只能一次性地缩减成本(并往往忽略了对收入增长的影响)，这种方式并非是行之有效的。成本削减计划往往是由于缺乏对提升生产效率进行长期的持续规划所导致。当员工们遭遇到每年一次，甚至每年两三次的成本削减时，如果恰逢企业当年的收入表现平平或有所衰退，他们会觉得企业已经走向穷途末路。企业的现金危机演变为个人的生存危机，员工也因而斗志消沉、颓靡不振。

这也正是比尔．卡特(Bill Carter)的感受。他能感到此刻胃里一阵不适，原因很简单：这就是将要发生的一切。

直到9个月前，家具全球连锁集团的门店管理者卡特一直认为他正从事着世界上最棒的工作——12年来，他在迈阿密郊区按照他理想中的门店模式经营着“环球家具”的一家分店，致力于“满足顾客家具方面的所有需求”。他的努力换来的回报是他的分店的销售额与利润逐年都实现了稳步的增长。每当这家拥有217家分店的家具连锁集团发布业绩表现排行榜时，卡特的分店都能在榜单的前10％占有一席之地。

但是令卡特真正享受的是业务蒸蒸日上所带来的快乐。每当朋友问他为何婉拒更有实力的连锁品牌所抛来的橄榄枝时，他总会提到为一项成长型业务做决策的兴奋感。比如，他目前在商品货源方面享有极大的自由与决策权，因而得以满足分店的目标顾客群体(当地富裕的拉丁裔社区)的独特需求。卡特凭借自身所拥有的决策权与创新的商业思维，独辟蹊径，最大限度地拉动了分店的收入额，最终使得分店成为当地规模最大、人气最高的一家“环球家具”门店。不仅是分店的收入得到了增长，卡特的个人经验也随之得到了增长。

卡特从未想到有一天自己会离开环球家具。

然而天有不测风云，环球家具公司被一家《财富》百强企业以高价收购。在最初的几周，似乎并没有什么大的变化，但随即改革拉开了序幕。

为了缓解收购带来的财务压力，新的母公司启动了一项强制性的全面裁员计划，计划削减环球家具8％的人手。这意味着卡特将被迫裁掉自己手下的lO名员工。卡特很清楚：人手不足会导致消费者体验的恶化，这不仅会影响销售的增长，更会导致自己分店的团队精神分崩离析。

其他坏消息随即接踵而至。集团宣布所有关于商品采购、广告宣传、存货商品的产品组合、数量与发货时间的决策将由总部统一做出。卡特意识到集团目前的策略重心已经从寻求盈利性收入增长转为关注成本控制与现金流。他的直觉告诉他：分店的销售增长的动力将面临枯竭。

卡特的担忧成为了事实。时隔不久，分店的销售增长开始衰退，门店越来越冷清，越来越多的顾客空手而归，门店的客流量也一落千丈。顾客投诉门店的商品品种单一、风格古怪，与分店的拉丁裔顾客群体的品位大相径庭。

真正令卡特感受到这些问题所带来的切肤之痛的是一次他看到一对夫妻在店内挑选商品时的情景。这对夫妻四十出头，打扮随性，女士身穿设计师品牌牛仔裤，男士穿着有褶皱的尼龙运动套装，看得出来他们是典型的富裕阶层。

当卡特看见他们时，他们身处门店所陈列的最高端的户外家具前，四处张望，期待找个导购却未能如愿以偿。而个中原因卡特心里再清楚不过。

卡特就这样眼睁睁地看着那一对顾客走出店门，他品尝到裁员的决定所产生的苦果。P8-11

当前，中国经济正处于转型期，复杂多变的商业环境对于企业的生存和发展提出了更多的挑战。不少企业陷入了增长困境：产能过剩，销量增长而利润增长停滞，削减成本并未带来更好的业绩表现，创新屡屡失败等。面对这样的困境，中国的企业家和领导者开始探索和反思实现企业持续盈利性增长的路径。

《持续增长》这本书正是围绕这一核心问题展开探讨的。本书内容可分为三个模块：模块一（包含第1章内容）提出了企业在实现盈利性增长过程中所面临的挑战；模块二（包含第2～4章内容）主要介绍了在实现增长过程中需要澄清的一些核心的管理理念；模块三（包含第5～10章内容）结合具体案例介绍了帮助企业实现增长的工具。

结合个人的观察研究以及实践经验，我认为，《持续增长》一书所蕴含的管理理念以及相关管理工具能够帮助中国企业及其领导者解决以下几个方面的问题。

（1）界定了增长的相关概念。一是将具有渐进性、盈利性、差异化和可持续特征的增长视为良性增长。二是明确了增长与创新之间的关系，并不是只有突破性的创新能够带来增长，细节上的创新同样能够实现增长。三是明确了削减成本与增长之间的关系。

（2）明确增长的资金来源。与传统的预算方式不同，企业通过引入增长预算这个工具，整合预算内容，为制订计划实现增长，提供相应的资金支持规划出一条清晰的路径。

（3）识别能够带来增长的潜在机会。企业可以在精准的市场研究的基础上进行市场细分，强化前端营销，发现客户需求，并将准确的价值主张传递给客户，形成相关市场策略以达成或促进销售，实现增长。

（4）建立将创新转化为增长的机制，通过“提出构想-选择-孵化-实施”这个严谨的流程将创新付诸实践。

（5）构建增长的组织保障，一是培养实现增长所需要的领导力，二是通过打造群策群力机制，协调各个部门共同实现增长。

作为拉姆·查兰先生的经典著作之一，拉姆·查兰先生在书中透过纷繁复杂的现象把握住了管理的本质，他所提出的这些管理思想和工具方法闪烁着智慧的光芒。对于当下的中国企业来说，这些管理思想和工具能够帮助它们转换思维，关注增长，理清增长思路，选择适合企业的发展路径，只有真正将它们运用到具体的管理实践中，才能帮助企业实现可持续的盈利性增长。

在翻译本书的过程中，译者恰好参与了一个以某企业增长策略为议题的行动学习工作坊，结合本书的内容体系，译者将本书的核心思想及相关的管理工具作为方法论介绍给参会的企业代表，在研讨过程中这些管理思想和工具获得了广泛的认同。同时，这些管理思想和工具也被这家企业运用到解决实际问题的过程中，而实践的结果也证明它们是行之有效的，能够帮助这家企业摆脱增长乏力的困境，提升企业的竞争力。

《持续增长》一书由邢沛林、陈雯、郑晓敏和邹怡共同翻译完成，其中邹怡和邢沛林承担了本书大部分章节的翻译和全书的审校工作，对于一些关键语句的翻译我们进行了富有成效的讨论，另外，在本书的出版过程中，还得到了机械工业出版社华章公司各位编辑的大力支持和帮助，在此对他们对本书的贡献表示衷心的感谢。

译者

2016年5月

在书中，拉姆·查兰介绍了10大法宝来帮助企业建立起聚焦于客户和收入增长的文化。他的建议简明易懂，实践性极强，每一位正在为企业的发展寻求新的收入来源的高管都应该认真研读。

——Ivan Seidenberg，Verizon公司总裁兼首席执行官

拉姆·查兰成功地将大多数商业人士认为不可能的“持续增长”变成了一个可实现的目标。

——理童德·卡里翁，波多黎各圣胡安西班牙大众银行总裁

拉姆·查兰在商业管理领域的杰出的经验与领导力无人能敌。他的这本新书将告诉读者，如何为企业搭建一个能实现持续增长的基础。

——罗恩·迈耶，Viverldi公司总裁兼首席运营官

作为CEO的高级顾问，拉姆·查兰拥有一种独特的视角和整合能力，他能从众多的原则、实践和工具中筛选出最为精华的、最易于企业管理者采用的内容。跟着他的话做，想要实现持续增长将不再是难事。

——鲍勃·惠特曼，富兰克林柯维公司董事长兼首席执行官

再一次地，拉姆·查兰运用他那独一无二的能力，把复杂的商业原理融进这本新书中，告诉企业的领导者“你能行”。新书强调细节性的进步，用这些来为实现企业的持续增长指明道路。

——小安东尼F．厄利，DTE Energy公司董事长兼首席执行官