企业问题解决方案设计介绍了经理人和管理顾问的结构化流程，包括界定问题、确定目标、构建范围、发展假设、制订计划、产生方案、推动执行，使问题解决方案变得更加有效和可执行。此外，使用一个完整的案例对书中介绍的管理工具和技术进行了全面应用，这些重要的管理式工具和技术包括：范围图限定了问题解决的内容。故事板勾画了方案陈述的草案。数据矩阵制定了数据收集计划。逻辑示意图检测某个潜在方案的有效性。

《企业问题解决方案设计》介绍了经理人和管理顾问解决问题的结构化流程，包括界定问题、确定目标、构建范围、发展假设、制订计划、产生方案、推动执行，使问题解决方案变得更加有效和可执行。

致谢

作者简介

导论

第一部分 开始工作

第1章 理解问题情景

第2章 设置项目目标

第3章 建立伙伴关系

使用工具

第二部分 规划项目

第4章 界定项目范围

第5章 构建有效假设

第6章 制订项目计划

第7章 确保客户参与

使用工具

第三部分 设计解决方案

第8章 构建思维逻辑

第9章 设计解决方案

第10章 驱动方案执行

使用工具

结论

附录A 绘制流程图

附录B 收集访谈数据

附录C 波特建筑产品案例研究

附录D 表格和模板

图表索引

表

 表1．1 转化的细节

 表1．2 情景要素

 表2．1 利益相关者分析

 表3．1 沟通计划的要素

 表4．1 资源评估矩阵

 表4．2 范围图的指导原则

 表4．3 范围图中可能使用的分析框架

 表6．1 项目中的六种风险

 表6．2 风险评估矩阵

 表6．3 技能清单

 表6．4 工作计划

 表8．1 决策制定时的典型错误

 表9．1 解决方案维度

 表9．2 对解决方案投票

 表B．1 访谈目标

 表B．2 访谈选择

 表B．3 受访者的类型及应对方法

图

 图0．1 详细流程

 图0．2 设计解决方案的工具箱

 图1．1 一般转化过程

 图1．2 简单的转化过程

 图1．3 测量过程

 图1．4 建筑物供应制造商与其客户的关系富图

 图1．5 杂志出版商的管理关系

 图1．6 银行客户关系重构之后应当进行的工作

 图1．7 银行客户关系重构之后实际发生的情况

 图1．8 建筑物供应制造商的另一张富图

 图2．1 项目关系人

 图2．2 良好的目标

 图4．1 范围图

 图4．2 有错误的范围图示例

 图4．3 单一任务的两种可能的范围图

 图4．4 问题树

 图5．1 假设及其支持性问题

 图5．2 假设与支持性陈述

 图5．3 图5．2中陈述的数据描绘框架

 图5．4 不完全支持假设的支持性陈述

 图5．5 对陈述的支持

 图5．6 数据矩阵

 图6．1 工作分解模板

 图6．2 工作分解结构示例

 图7．1 问题解决团队和客户组织的分歧建议

 图8．1 逻辑示意图模板

 图8．2 Acme项目的逻辑示意图

 图8．3 逻辑设计缺陷

 图8．3 逻辑设计缺陷(续)

 图8．4 演化逻辑图

 图9．1 解决方案选择的范围

 图10．1 演示结构样本报告

 图10．2 演绎论证

 图10．3 归纳论证

 图10．4 排列和分组的报告结构

 图10．5 标题的价值

 图10．6 力场分析模板．

 图11．1 设计解决方案的工具箱

 图A．1 处理面包流程图

 图A．2 同一流程的不同观点

 图A．3 流程的边界

 图A．4 流程图中的符号

 图A．5 商店库存填充流程图

 图A．6 流程细节

 图A．7 评估流程

 图B．1 访谈提纲样本

 图B．2 访谈报告样本

电梯不够用

20世纪60年代早期，波士顿的一家保险公司搬进一幢新楼。它先前的办公场地是一幢低层建筑，有很长的走廊和一部几乎没人使用的电梯。新办公楼保证了更高的效率，它是一幢以电梯为核心，每层办公空间少得多的现代化的高层建筑。但几乎从公司一搬进去，人们就开始抱怨等候电梯的时间太长。他们一致认为，就此而言老楼的效率高得多。

大楼管理者很惊讶。他们联系了建筑师和工程师来查明是否能做些改进。毫不奇怪，工程师们向管理者确认了电梯运行完全符合标准，建筑师们也很肯定所设定的电梯数量符合大楼里的人数。于是公司请来一位卓越的运筹科学家卢瑟尔·安考夫作现场勘察。他在一个星期五来看了看，并于下周一带回了一个方案：在电梯前面安装些镜子。

安考夫理解了真正的问题并非在新楼里从一个地方到另一个地方需要花更长的时间。事实上，正如建筑师和工程师们所说，需要花费的时间短得多。问题在于这段时间怎么打发。在旧楼里面，人们不得不从一个地方走到另一个地方，而在新楼里，他们不得不等候电梯。等候的厌倦致使他们认为问题出在从一个地方到另一个地方要花费的时间上。而实际上，问题在于他们的不耐烦本身。安考夫知道对于大多数人而言，在他们注视自己的时候时间过得很快。员工过多

一位客户给迈克·哈斯汀斯打电话说：“迈克，我们不得不在作业现场削减115名员工。我们该在什么地点、什么时间和如何来进行？”迈克反问到这115名的数字从何而来？结果发现是财务负责人正在做大幅度的成本削减，算出115人将是他所寻求的底线。经过大量讨论之后，运营经理、财务负责人和cEO一致认为真正的目标不是削减人头而是缩减作业现场、实验室和总公司的运营管理成本。扩大项目幅度和解决真正的问题——管理费用，而不是员工——给予了该组织更多选择，使他们能够在开支缩减中将人力成本降到最低。

尽管不存在选择项目目标的单一方法，也无法确保你所选择的目标是最佳的，但仍值得花一些时间来理解潜在的备选目标，使你对赞同的目标的正确性更有信心。下面一些技术能有所帮助：你应当绝对确认你理解了客户所说的话，应当问为什么，应当查证你没有为某个方案寻找问题，应当只考虑符合SMART原则的目标，以及应当只同意在一些重要的事上花工夫。理解客户

理解客户用词的含义并非没有价值。讨论问题和机会的措辞往往意义含糊。理解客户用词的清晰度是关键。缺乏这项工作，你永远不可能确信自己真正理解客户在寻求什么。

如果客户说“我们需要改进绩效”，你必须首先了解他所说的绩效意味着什么，然后确定他是在讨论谁的绩效，最后仔细考虑怎样才能有更好的绩效。“改进了的绩效”可能是指增长的收益、缩减的成本、更高的利润或更快的产出。绩效可能是某一个人的、部门的、业务单位的、整个组织的，甚或产业的。此外，你不得不考虑你自己的人员调拨问题吗？将不良绩效从组织的一部分转移到另一部分，或者从公司转移到供应商或客户是否能被接受？为什么是这个目标？

理解目标的“为什么”将有助于确保其恰当性。尽管问五遍“为什么”可能显得过分和太过乏味，但它将有助于你理解客户从何而来以及他是否给了你一种表象或一种方案而不是真正的问题。毕竟，问题不过是某人认为的实际情况同所期望的实际情况之间的差别。两者都非常主观。

一家瑞士钟表公司面临其质量保证维修线成本增加的状况。关于该情况有好几种思考方式。对情景持简单化观点的一些人或许会检测维修流程以确定成本增加的原因何在；更有创造性的人可能比较更换有缺陷钟表与修补它们之间的成本；而抓住根本原因的方式是去确定为什么钟表会在质保期内返修。第一种思路下，问题解决者将问题视为既定的，并收集和分析数据以提出改进建议。在试图解决问题前找到根本原因比将时间全都花费在表象修复上更有意义。

迈克·格里菲斯和一家进入销售服务业务的全球化信息技术硬件供应商一起面对过此类情景。负责欧洲市场运营的企业领导想要在服务方面建立一种更强的集中化战略，但他没有明确的目标或结果预期。他只是感觉需要帮助。迈克和他的团队迅速形成了有关潜在问题的假设，并通过验证来确定哪些假设是真实的和实质性的。他们获得了三个主要结论：

·由于没有就客户对具体服务的需求进行分析，组织对基于服务和供应商的市场需求缺乏清晰概念。

·销售与服务职能没有紧密协作，因此销售队伍对销售什么服务没有概念。

·服务型公司的首要技能和核心缺失。该组织关注技术而不是解决客户的业务问题。

这位运营管理领导认识到他所面临的问题后，迅速针对识别服务机会，重新整合销售、服务和构建技能导人了几项目标明确的项目。

P29-31

管理者无论居于哪个层级，都是要在其职位所给定的资源与时间限制下，对整体绩效负责的人——他必须有效地解决企业问题，否则就未尽其责。管理者也正是凭借其业绩实现个人和组织的发展，而业绩同他们工作的有效性紧密相关。

为确保工作的有效性，管理者必须洞察情景，重视方法，不论是自己设计解决方案还是求助于管理咨询师。

然而，“管理实践的特色在于它的模糊性”，这使得管理者常常身陷含混迷茫的困境。实际中太多纷乱，对于要解决的问题难以表述或取舍，而资源、时问和权力太过局限，思路难以清理，成效令人担忧。经历跋涉走出困境的问题解决者，往往会自发总结、证实并固化成为自己的管理思维、方法与技巧，以便今后更顺利高效地工作。

但是，局限于个人实践的学习，所能获得的知识是有限的，经验的积累也是缓慢的。实际上，理论知识、专业技术都可以在实践之前和情景之外被传授，管理经验也可以分享。学习的途径包括自我经验、他人经验和书本。当然，基于二手资料的学习，仅提供了管理者训练和发展自我的路标，只有通过自己一次又一次实际应用、验证、反思和重构，他们才能知道何时以及如何使用哪一种工具。今天，卓有成效的管理者或咨询师，不仅要有系统化的管理知识、必备一个装满管理方法和技巧的工具箱，还要在实践中不断提炼，形成属于问题解决者自己的专业“套路”。

最初吸引我们细读此书的，正是原书作者提供了一种专业“套路”——一种解决问题的“结构化流程”。在我们作为企业管理者、商学院MBA课程教师和企业管理顾问的过程中，接触了众多倍受推崇的管理者或咨询师，了解到职业进取精神与专业套路可以让“平凡的人”成就“不平凡的事”。同时，我们真切体会到，对于管理者和咨询师而言，知行相长，不进则退，竞争中，快速学习至关重要。此书对他们掌握问题解决的思路和方法，帮助巨大。

专业“套路”的借鉴，对于经验不足和工作方式正在构建之中的MBA学生而言，尤其有助。他们是未来的管理实践者，而非“管理学”理论研究者。对他们而言，更重要的是从实际解决问题的过程中学习管理，而且不能仅仅停留在“工具箱”的准备上。亨利·明茨伯格在《管理者而非MBA》一书中调侃道：“MBA项目给了他们的毕业生如此之多的锤子，以至于许多组织现在看起来都像是被砸坏了的钉床”。MBA毕业生在面对实际难题时，往往想不起上过的哪门课能提供解决方案，因为实际问题总是综合性的，而不是按专业知识或职能岗位的划分出现的。正如彼得·德鲁克所说，“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果”。管理者、咨询师和MBA们都需要在实践中不断精进自己分析问题和使用工具解决问题的专业能力。

给企业管理者、咨询师和MBA的书已经很多，但我们仍然为他们翻译这一本。

首先，此书所提供的企业问题解决套路——一种专业化的工作流程、诀窍和一套简单实用的工具，无论是对于新手还是对于有经验的企业管理者或咨询师而言，都切实有效。作者将解决企业问题描述为一种简明的三阶段流程，即：开始工作、规划项目和设计方案。开始工作阶段的基本步骤包括理解情景、设定目标和构建良好的工作关系；在规划项目阶段，首先将业务问题归结为有确定任务边界的项目，接着建立必要的假设，然后制订计划并落实；设计方案阶段的任务则包括构建适当的逻辑、设计解决方案并驱动方案的执行。作者还为上述流程的每一阶段和各阶段的具体步骤，提供了相应的诀窍、工具模板和实例，为读者提高工作有效性以及精进技能提供了详细具体的建议。

其次，这是一本严谨而真诚的书。书中介绍的是一种被证明是行之有效的企业问题解决流程，是作者从多年的咨询及教学经验中发展而来的。尽管作者有过在麦肯锡工作的经历，但书中所讲述的套路并非全然是麦肯锡方法（McKinseypmcess），我们可以从中窥视更丰富的实践和极其精妙的提炼。尤其在工作流程上，虽然大多数问题解决专家都以相似的步骤处理问题和设计解决方案；但本书所描述的流程，具有“严谨、详细和人性化”的特征。“严谨”体现为以“结构化”来强调的系统性、逻辑性和大量的实证；“详细”体现为技巧与工具的具体化；“人性化”是指容易理解和使用。作者称这是“一本关于如何走出困境的书”，其倾力奉献，旨在帮助读者切实缩减时间和资源投入，利用更多机会，使问题解决技能更加强劲有力，解决方案更加有效。

第三，该书形式亲切，表述简明。作者以经验分享的形式与读者沟通，不仅提醒读者“少即多”的原则，而且在表述中贯彻了“简则明”的原则：描述简单、工具简单、易懂易用。它充分尊重读者的兴趣和时间。

十分庆幸有机会读到这样一本好书。感谢重庆大学出版社的袁江女士和王斌先生，有他们的辛勤工作，才使得本书能够在中国出版。感谢宋依然、余春平同学，她们参与了部分翻译工作。感谢每一位曾经为此书翻译提供建议和贡献智慧的良师益友。

翻译了这样一本专业书籍，却十分担心未能完全传达作者的本意，或毁损了原书的闪光点。尽管译稿几经修正，粗糙错漏仍然难免，恳请读者不吝赐教，帮助我们及时纠正。

译者

2008年6月

《企业问题解决方案设计》证明了高效的管理方法不仅仅是有效的解决和处理问题，而且是要创造性地发现并解决问题。

——理查德·E·博雅兹，凯斯西部保留地

大学教授及组织行为学专业主席

贝蒂·范登博施是一个非常杰出的问题解决流程设计者。如果你刚好碰到复杂的管理问题需要解决，那么本书就是你的团队需要的。

——史蒂夫·沃勒克麦肯锡前业务执行经理

这本书里满是帮助经理们着手将问题解决方法结构化的工具、范例和建议。范登博施教授提供了一种考虑周全的框架，变革经理发现它极为有用。

  ——吉姆·唁麦隆，密西根大学，组织行为学及高等教育专业教授

贝蒂·范登博施带来了具有咨询与学术智慧的财富，使读者能够了解如何在问题解决中去整合演绎和归纳推理，以寻求能够有效执行的方案。该书脉络清晰、文笔流畅，充满了有用的类推资料和实例。是一本对任何领导和管理类的学生和实践者都有价值的读物。

——乔恩·R·卡兹班奇，卡兹班奇LLC合伙公司，高级合伙人

《企业问题解决方案设计》将您带回到问题解决方法的结构化基础，而又令人愉快地提升了对于流程中创造性和判断力的需要。

——玛莉·詹妮·林，第一能量公司，信息技术业务与战略服务专家

该书是给所有管理咨询师的一本精要读物。它在其中囊括了各类职员无论是经验丰富者还是经验较少者所需要的东西。贝蒂·范登博施对于如何在组织中确定合适的干预计划，提供了一个可行的结构框架，为我们朝着创新性和操作性的方案迈进提供了清晰的指导。

——安兰·贝克利，英国IMC《职业顾问》总编