如何提高单店效率？如何深入了解顾客？如何制定客户化的营销方案从而摆脱价格战的阴影？如何改善货架陈列和供应链从而降低缺货率？如何获得供应商的大力支持？众多的挑战迫使零售商们寻求一种新的有效的管理模式。

品类管理是一种经欧美和中国不少企业实践验证的精细化的零售管理方法，行业对其需求也逐渐扩大。为了使《品类管理实战》更好地满足读者需求。更好地反映品类管理的发展状况。本次修订对行业的发展状况、数据和信息等进行了更新。

全书由17章和3个附录组成。前3章概要介绍了品类管理的基本内容。第4～15章从品类管理操作流程的角度详尽介绍了如何实施品类管理。最后两章介绍了作为品类管理基石的购物者的研究和品类管理工具。附录部分收集了快消品和医药行业的主要供应商所实施的品类管理案例，以及品类管理常用术语。

中国零售业的不断开放，促进了中国大卖场、超市和便利店的快速发展，在零售业竞争日趋激烈、零售商赢利压力越来越大的今天，如何通过有效的零售管理来提升绩效，已成为困扰零售商的首要难题。针对这个难题，本书介绍了一种经欧美国家证明的行之有效的零售解决方案，即品类管理。本书由17章和3个附录组成。前3章概要介绍了品类管理的基本内容。第4章至第15章是本书的重点，从品类管理操作流程的角度详尽介绍了如何实施品类管理。最后两章介绍了作为品类管理基石的购物者的研究和品类管理工具。附录部分收集了快消品和医药行业的主要供应商所实施的品类管理案例，以及品类管理常用术语。

本书可供零售商采购总监、部门经理、各级采购人员、门店店长、供应商现代渠道总监以及各级销售人员使用，也可供零售商总经理、培训部经理，供应商渠道发展部经理、培训经理和零售业咨询人员参考。

第1章 品类管理概述

 1.1 品类管理的概念

 1.2 品类管理的起源

 1.3 中国零售业的挑战

 1.4 品类管理对零售业的贡献

 1.5 中国实施品类管理的现状

第2章 品类管理流程

第3章 品类管理起步

 3.1 企业现状评估

 3.2 确定行动方案

 3.3 项目计划书

第4章 品类定义

 4.1 品类定义的概念

 4.2 品类定义的操作方法

 4.3 品类定义的案例

第5章 品类角色

 5.1 品类角色的概念

 5.2 定义品类角色的方法

 5.3 品类角色的案例

第6章 品类评估与品类评分表

 6.1 品类评估的概念

 6.2 品类评估的操作步骤

 6.3 品类评估的案例

 6.4 品类评分表的概念

 6.5 品类评分表的操作方法

 6.6 品类评分表的案例

第7章 品类策略

 7.1 品类策略的概念

 7.2 品类策略的操作方法

 7.3 品类策略的案例

第8章 品类战术之高效产品组合

 8.1 高效产品组合的概念

 8.2 高效产品组合的操作方法

 8.3 高效产品组合的案例

第9章 品类战术之高效新品引进

 9.1 高效新品引进的概念

 9.2 高效新品引进的操作方法

 9.3 高效新品引进的案例

第10章 品类战术之高效产品陈列

 10.1 高效产品陈列的概念

 10.2 高效产品陈列的操作方法

 10.3 高效产品陈列的案例

第11章 品类战术之高效定价

 11.1 高效定价的概念

 11.2 高效定价的操作方法

 11.3 高效定价的案例

第12章 品类战术之高效促销

 12.1 高效促销的概念

 12.2 高效促销的操作方法

 12.3 高效促销的案例

第13章 品类战术之高效补货

 13.1 高效补货的概念

 13.2 高效补货的操作方法

 13.3 高效补货的案例

第14章 品类实施

 14.1 实施品类管理

 14.2 实施品类管理的潜在障碍

第15章 品类回顾

 15.1 品类管理实施结果回顾

 15.2 品类管理的潜在效益

 15.3 品类管理的阶段性回顾

第16章 品类管理的基石——购物者研究

 16.1 市场研究

 16.2 购物者研究概述

 16.3 购物者研究与品类管理

 16.4 市场研究公司

第17章 品类管理工具

 17.1 数据分析工具

 17.2 货架陈列工具

 17.3 促销分析工具

附录A 快消品行业的品类管理

附录B 医零售行业的品类管理

附录C 品类管理常用术语

参考文献

3.品类角色对商店的启示

品类角色是品类管理的灵魂，它直接影响零售商在该品类资源的投入，包括占地面积、商品数量、陈列位置、价格策略、促销策略等。在做任何决策的时候，如果考虑一下该品类的角色，将会提高决策的成功率。关于品类角色，特别需要注意两点。

(1)同一品类因不同零售商可能有不同的品类角色

品类角色决定了零售商在该品类的资源投人。同一个品类因为零售商资源投入的不同，会造成品类角色的不同。如广州王府井的北京特色产品，由于王府井的集团优势，以及王府井在消费者中的形象与定位，广州王府井的北京特色产品成为消费者在购买北京特色产品时的首选，成为广州王府井的目标性品类。而在广州的其他零售商，多半不会将北京特色产品作为其目标性品类。又如，个人护理品类在屈臣氏是目标性品类，但在大部分卖场，它只能作为常规性品类，甚至是便利性品类。

(2)不同角色的品类不宜直接竞争

深圳有两家卖场，相距不到50米。一家是拥有2层楼的近2万平方米的大卖场，一家是以经营食品、日化为主的仅500平方米的小型超市。在大卖场中，有一个专门售卖婴儿产品的区域，其中包括多品种的婴儿食品、婴儿服饰、婴儿玩具及婴儿纸尿裤。该区域有专门的装饰，活泼可爱。很显然，该大卖场将婴儿用品作为其目标品类之一。旁边的小型超市也售卖婴儿纸尿裤，但品牌和单品数都较少，仅能作为便利性品类。在某次促销活动中，大卖场选择帮宝适婴儿纸尿裤进行低价促销，小超市知情后马上进行变价。用其作为便利性品类的婴儿纸尿裤与大卖场作为目标性品类的婴儿纸尿裤进行比拼，其结果可想而知。大卖场因该促销获得了帮宝适及婴儿纸尿裤的大幅增长，小超市不仅销售量下跌，而且损失了利润。

全面跟价是目前不少零售商的价格策略。在进行跟价时，我们必须考虑一下双方的品类角色，如果用便利性品类与对手的目标性品类比拼，无异于让蚂蚁中的蚁后同对方的兵蚁作战，结果只能是损兵折将，元气大伤，并迷失了自己的方向。

5.2定义品类角色的方法

品类角色是品类管理的灵魂，其重要性不言而喻。那么如何来确定品类的角色呢？目前很多零售商都靠直觉来确定，或简单地根据销售额排名来确定，难免会带来偏差。品类管理的核心是以消费者为导向，以数据为基础。在此，我们推荐一种基于数据的、比较全面的品类角色制定方法，即跨品类分析法。

跨品类分析需要分析3个方面的因素：品类对购物者的重要性、品类对零售商的重要性、品类对市场的重要性。

1.品类对购物者的重要性

品类对购物者的重要性是指购物者对该品类产品的需求程度，该品类是每日必需品，还是偶尔购买的产品呢？如果是每日必需品，如蔬菜，其单价可能不高，但购物者有可能每天到商店来买3次，其经营好坏不但影响消费者对蔬菜品类的看法，很可能还会影响到消费者对整个商店的看法。因此，衡量品类对购物者重要性的指标是购物频率。购物频率越高，品类对购物者越重要。品类对购物者的重要性因商圈不同而很可能不同。例如，在居民区附近，蔬菜的购买频率很高，而在学校附近，蔬菜的购买频率很可能不如熟食。品类对购物者的重要性的不同是同一品类却有不同角色的原因之一。

衡量指标购物频率可以通过消费者调查得到，如果没有资源自己做消费者调查，可以从领导性供应商处收集。如果有会员卡制度，购物频率也可以通过购物者的购物篮信息分析得到。当这两个信息都无法获得时，可以考虑以销售量作为衡量指标。在纯零售的情况下，销售量大致是和购物频率成正比的，购物次数越多，销售量也会越大。尤其是在便利店，大部分购物者会每次买一个而不是一次买多个，购物次数和销售量几乎是一样的。

2.品类对零售商的重要性

品类对零售商的重要性是指该品类在商店的销售贡献，包括销售额贡献和利润贡献。对同一个商圈中的零售商来讲，对消费者的重要性是一样的，出于零售商优劣势的不同和差异化竞争的需要，零售商对品类的侧重是不一样的，即品类对零售商的重要性可能是不一样的。这是同一品类可能在不同的零售商扮演不同角色的另一个原因。

衡量品类对零售商重要性的指标是销售额和利润。可以根据零售商的目标，给销售额和利润一个权重，从而得出品类对零售商重要性的排名。

3.品类对市场的重要性

成功的零售商需要高瞻远瞩，不能只看到现在的状况。品类对购物者的重要性和对零售商的重要性是基于目前的数据的，反映的是目前的状况，而品类对市场的重要性则是品类在未来的发展方向。

品类对市场重要性的衡量指标是品类增长率。该数据可以从供应商处获得，也可以从市场调查公司(如AC尼尔森)获得。如果两种途径都没有，可以考虑用品类在零售商过去几年的平均增长率，但可能会有一定的偏差。例如，衣物柔顺剂品类是一个每年以超过20％的速度增长的品类，但在某些零售商处，由于重视程度不够，增长率可能很小，甚至是负数。如果只用零售商自己的数据进行判断，便丧失了在该品类的发展机会。

跨品类分析需要购物者购物频率、销售额、利润额、市场增长等数据，所以只能用于设定零售商本身的品类角色。为了应对竞争，同时也需要对竞争对手的品类角色有所了解。在没有足够数据的情况下，可以用观察法来粗略地确定。所要观察的方面包括单品数量、陈列方面的投入、价格的竞争程度、促销的频率等。如图5-5所示，某商店酒类品种较一般零售商多，陈列货架和装饰也很独特，促销品种包装独特，可以看出该零售商希望在酒类花费较其他零售商更多的心思与投入，希望购物者对该店酒类商品有深刻的印象。所以该零售商很可能将酒类定为他们的目标性品类之一。

P44-46

1990年，国内首家连锁超市东莞美佳超市在虎门开业；1995年，第一家外资大卖场家乐福入驻北京。短短十几年，中国零售业发生了深刻的变化！

大卖场、超市和便利店是零售业中发展最快的部分，近期成长起来的大中型本土零售商，大部分都是这些业态的经营者。但是，外资零售商也是该领域最具实力的竞争者。2004年之后，外资企业的飞速扩张尤其引人注目。外资店越开越多，渗透率和市场占有率也在稳步上升，本土企业则以大力开店、并购重组来应对挑战。同时，价格战成了唯一的撒手锏，粗放的促销被普遍当成了特效药。快速扩张并没有带来人们所期望的规模效益，传统落后的营销换来的是业绩的下滑和竞争的乏力，有的企业已经在扩张中轰然倒下。面对越来越严峻的挑战，如何通过有效的营销提升绩效，成为困扰零售商的首要难题。

如何提高单店效率？如何深入了解顾客？如何制定客户化的营销方案从而摆脱价格战的阴影？如何改善货架陈列和供应链从而降低缺货率？如何获得供应商的大力支持？众多的挑战迫使零售商们寻求一种新的有效的管理模式。

品类管理是一种经欧美国家证明的行之有效的零售解决方案。零售商在了解和把握消费者需求的基础上，把商品品类作为战略经营单位，通过分析实点销售数据和市场数据，寻找适合自己的个性化的商品经营方案。产品组合、产品陈列、新品引进、定价与促销、产品供应，这些都是品类策略在零售终端的最直接体现。品类管理打破了传统的零售商与供应商各自为政的经营模式，强调零售商与供应商的战略性合作，更好地满足了消费者需求，同时实现了零售商、供应商和消费者的“三赢”。

品类管理诞生于20世纪90年代初的美国，当时的美国零售市场与目前我国的有很多相似之处。1997年，中国连锁经营协会就尝试引进品类管r理的理念和方法，并在一些大型零售商中进行推广，但基本上还处于探索阶段。2003－2004年间，协会开始邀请品类管理专家，在全国13个城市进行品类管理的巡回培训，在超市、大卖场全面推广品类管理。一些药品零售企业也参加了品类管理培训。随着品类管理逐渐为企业所认知，如何把理论方法转化为实践工具，成为推进品类管理应用的重要一环。

国内针对品类管理方面的图书非常少。2000年，中国连锁经营协会翻译的《品类管理》是介绍品类管理的第一本专业图书。2002年，协会又组织翻译了《品类管理实施指南》，对国外品类管理的应用进行了介绍。但是，针对中国企业实际的、具有实操性的图书还是一个空白。今天，这个空白就要被填补了，完成这个任务的是两位女士，她们为推广品类管理知识做出了积极的努力和很大的贡献。

程莉和郑越是中国连锁经营协会品类管理培训的讲师，也是国内首批从事品类管理的专业人士，她们在多家跨国公司从事过品类管理的实际工作，与从事快消品零售和药品零售的连锁企业进行过大量的合作，在品类管理方面积累了丰富的实践经验。她们在进行品类管理培训时发现，学员们在实际操作过程中都面临很多问题，需要更实用的对策和方法，而这些问题和疑惑也引发了她们将自己的实战经验更系统全面地与同行分享的羼望。经过近一年的笔耕不辍，《品类管理实战》终于与大家见面了。《品类管理实战》是第一本介绍中国品类管理实践的书籍，对企业实际应用具有很强的指导意义。

零售业在经历了轰轰烈烈的跑马圈地后，正在从感性决策转为理性思考，从粗放经营转为精细管理。品类管理是一种科学的、精细化的、系统化的零售管理方法。本书的出版必将有利于品类管理在中国的实践与发展。

《品类管理实战》是一部品类管理的实战宝典，浓缩了作者们近十年的品类管理实践经验。对于快消品行业和医药行业的一线业务人员和零售终端的管理者来讲，它是一部非常实用的培训教材，也可以作为品类管理的指导手册。

——张国宏 上海华联起市总经理

《品类管理实战》揭示了国际和国内品类管理的技术和方法，实战性强且通俗易懂，对于目前正在兴起的医药零售业行业和制药企业的品类管理实践，有着积极的指导作用。

——庄传龙 上海强生制药有限公司总经理

《品类管理实战》非常全面地阐述了品类管理知识、操作方法和应用工具，为品类管理的实践提供了一份快捷、实用的路线图。

—— 康炳华 IBM资深零售顾问

《品类管理实战》把品类管理的理论、方法与管理实践结合起来讲述，好懂而又实用。

——张智强 SPAR国际总经理

《品类管理实战》从品类管理的基本理念、实施方法及实际案例着手，全面系统地阐述了品类技术在零售业商品营销管理中的应用，对国内零售业现阶段从事品类管理工作的相关人员有很强的指导意义，是一本不可多得的管理工具书。

——曲文浩 深圳市一致医药连锁有限公司总经理