第一节 特别的对话
我和我的企业——深圳顺景压铸制造厂（2012年升级转型为顺景园精密铸造深圳有限公司），都没有如雷贯耳的名气，因此，有必要先说说我是谁。
顺景是一个很特别的企业，一直在行业里有着不错的口碑，同行中管理层次比顺景更好的公司不少，赞美自己的话不必多说，但以技术而言顺景则毫无疑问处于傲视群雄的最前列。这些从外部对我们技术能力的评价即可以看出：
第一个，台湾荣和公司工程部专家，认为我们做不出业界公认是禁区的模具结构，就“拿脑袋打赌”，结果输了，最终道歉服输。
第二个，日本的欧姆龙、松下等公司的有几十年经验的老专家，给了我们由衷的评价：“突破日本业界的技术禁区。”
第三个，香港行业巨头TTI众多的技术工程专家对一群国内外最顶尖的技术师傅都不屑一顾，唯独对我当面表示：“心服口服。”
第四个，比利时的PEC客户特意给我们全球供应商技术最佳证书。
第五个，第三方评审的客户给我们打分，除了松下评价95分外，其余的欧美日本客户对我们技术的评价均为满分。
然而，许多人并不了解我，更不了解我是如何经营顺景这个企业的。顺景的发展史，正是众多中小企业白手起家的艰辛历程的一个缩影。我称自己为“拓荒者”，是有很多原因的：
第一，我不喜欢用第一人称“我”，即使在我的日记中也很少使用“我”。
第二，“拓荒”代表开辟、创新、不落俗套、勤奋及承担等，这和我的性格比较一致。
第三，另辟蹊径是我的性格使然，这是我白如开水的简介与生命心路历程的真实记录，与写故事的手法不同，我试图作出一个与众不同的反传统形式的传记。
第四，我本身对“拓荒”两个字也确实是情有独钟，非常喜欢，它与一位马来西亚作家、电影创作者的作品不谋而合。
现代电脑科技与网络的巨大模拟威力，极大地减少了我们构造未来时为成功所需付出的代价。因此，我同样期待这浓缩了本人成长历程和艰辛创业点点滴滴的“拓荒者之歌”，能做一名“先驱”与“模拟者”，让尚在创业中的同道中人，在发展的道路上“裁弯取直”；让准备踏入征途的有志于创业的勇士们，从中得到启迪与警示，避免重蹈前人的覆辙，借此点亮成功的灯塔，以最低的代价驶向成功的彼岸。
把顺景的变革过程和得失整理成文的事情我们一直在做，但那仅仅是作为企业文化的教材在顺景内部传阅。前不久，《经理人》杂志前总编杨俊杰先生的一句“历经全球金融海啸的摧残，面对着中小企业哀鸿遍野的困局，很想实实在在地为广大中小企业做点事”的感叹，让我深深触动并产生了共鸣，这便是“拓荒者之歌”一书从3万多字的简述一发难收，最后写到18万多字的动力所在。
在开始我的创业和管理变革历程自述之前，我把与朋友杨俊杰先生的一段对话放在前面。之所以能完成这本对我而言堪称“巨著”的书，离不开杨俊杰先生的具体操作指导和协助，他的专业与敬业精神让我非常敬佩。
杨俊杰先生卸下《经理人》总编辑的重担之后，摆脱了日常烦琐的内容采编及运作事务，将工作重心放在新的创业项目以及运营经理人传媒旗下业务之一“经理人行知格”上面。在他的启发引导和协助下，我对日记重新进行了梳理和总结，最终形成了这本书。这本书没有让任何人代笔，是我亲自完成的。 杨俊杰先生是知名的媒体人和运营者，《经理人》从白手创业到成长为中国发行量第一的商业管理期刊与他的努力是分不开的。同时，他又是领导力领域、企业文化和成长战略方面的资深专家，帮助诸多企业升级管理并持续成长。我把和他的对话放在前面，有利于大家了解我和顺景。
杨俊杰：到目前为止，我还没有碰到过像顺景这样“连续四年一年一换总经理，有着惊心动魄的变革历程”的中小企业,这对企业家来说无疑是痛苦的内心煎熬,是什么支撑您走过来的？这个过程中让您感到最痛苦的是什么？
蔡子芳：为什么会频频更换总经理？我认为，总经理最基本的职责和底线是：他领导企业产生的效益，必须优于原有老团队所能产生的效益，他还要为企业带来新的先进的管理理念，否则就没有存在的价值！
自2005年进行变革以来，老顺景人的辨析能力和层次得到大幅提高，他们的监督把关、业绩考核是频频更换总经理的原因之一，而不仅仅是出于我个人的判断。
我敢于变革的筹码，在于我绝对掌控了公司的生存命脉——技术、资金、业务，加上有一班层次不高但忠心耿耿的“兄弟连”，以及一群对我们有深切期待的、稳定的客户，这些都大大减少了变革所带来的风险。
变革中，让我感到最痛苦的，是一些客户从善意的投诉演变为失去耐性而“壮士断臂”的离去。2008年3月至5月是公司最危急的时刻，当时公司连续亏损，且因补偿第三任总经理的一大笔开除费导致资金紧张，经营遇到困境。我对流泪的太太说：“冷静！只有冷静我们才能‘破局’，要相信天无绝人之路！”
杨俊杰：面对这么大的压力，您是如何排解的？晚上睡得着觉吗？
蔡子芳：我是用运动化解压力的。许多专家都提倡运动减压，比如我国著名的中医专家林芝心教授曾说：“长期的、大量的运动和饮水能在大量排毒的情况下让身体机能处于最佳状态，大量流汗和大量喝水让大脑的精力异常充沛。”我一般每天晚上打三个小时左右的乒乓球,大量运动后很容易入睡，就算有一两天没睡觉，在运动过后也会感到精神饱满。所以说，大量的运动是减轻工作压力的最佳方法。
一般来说，人们从中午到晚上，身体机能是在逐步下降的。我却发现，我时常因通宵没有睡好觉而早上精神欠佳，但过了中午身体机能却开始迅速恢复，到晚上则特别地精神。同时，每天晚上看看《亚洲商业周刊》，对入睡也有很大帮助。
杨俊杰：您觉得自己创业能够成功,主要靠的是什么？有哪些秘诀及教训呢？
蔡子芳：不谦虚地说，我认为自己算是个儒商吧，以我的性格，并不适合充斥着酒肉的交际生活。事实上，顺景的业务绝少靠关系和应酬取得，完全靠的是差异化的技术力量、高质量的控制水平，以及优异的服务。另外，顺景“兄弟连”的奉献和团队精神也是成功的必备条件之一，因此，企业领导不能盲目相信那些所谓职业经理人对“兄弟连”的恶意贬低和排斥。
我认为，变革“革”的是“思维”，绝对不是“人”，变革的目的是让旧有的“兄弟连”蜕变为现代化的管理精英，而不是要完全遗弃他们。那些好高骛远的职业经理人大多是企业的“匆匆过客”，他们绝对比不上蜕变之后的“兄弟连”来得可靠和务实。
杨俊杰：俗话说“一朝天子一朝臣”,新任总经理对“旧臣”难免会贬低甚至排斥,您对他们中的中坚力量是如何保护的？
蔡子芳：在2005年进行变革时,我采取了完全放手的方式，让第一任总经理主宰人事变动（除了当时的副总经理之外）。到了2005年以后，因为公司有了清晰的职权划分，而职权分明又意外地演变成了制约总经理的有效机制，即让总经理不能不公平地对待顺景的“旧臣”。
杨俊杰：顺景在订单大增、市场大好的情形下,却出现了效益下降甚至亏损的反常现象,您当时是什么感受？这也是您决定聘请总经理的原因之一吗？
蔡子芳：开始，当面对并不饱和的订单时，机器设备和员工虽然也是混战式的忙碌，但基本上足以应付各方面的工作。可是，一旦订单大量增加，那些无序的忙碌、无计划的赶货、参差不齐的产量、疲于奔命的扑火、不惜工本的交货等所带来的损耗剧增，亏损自然难以避免了。
那时，我认识到技术、工艺流程、管理制度等都存在问题，我这个技术专家有些束手无策了，这也是大多数技术官僚的软肋，所以，除了外聘管理精英之外我们别无良策。
杨俊杰：您要求第一任总经理解决企业的什么问题？有没有考虑过如果变革失败怎么去收场呢？
蔡子芳：主要是想让公司在生产制造方面变得和技术一样出色，即不论遭遇任何技术难题，都能从容不迫地面对并解决！第一任总经理的核心任务是杜绝无序的生产和混战式的灭火情景，以满足客户的要求。
顺景的技术早已受到包括日资等客户的青睐，当时我想，万一失败的话就考虑接受外来投资或收购，借此引进外部管理精英提高管理层次。只要顺景永在，谁当老板则无关紧要，能者居之嘛。
杨俊杰：通常来说，私营企业的变革所遇到的最大阻力常常来自家族及创业功臣的干扰，顺景在开始变革时，遇到了什么样的阻力？您是如何处理的？
蔡子芳：2004年，企业的混乱情况让我们所有人都很痛苦，而我们在2004年之前就已经结束了家族经营的色彩，加上我长期对大家灌输“管理要非变不可”的思想，整个团队都有愧疚之心，没有任何人反对变革，不能适应的人意味着必须离开顺景。如果说有阻力，充其量也只是人们对第一任总经理的过激手段有些不满而已。例如，当时的副总经理就有过严重不满，但在以大局为重的考虑下，我坚决支持总经理而对副总进行了压制，在压制的同时又给予安抚。
杨俊杰：请来总经理后，您的角色有什么变化？您与总经理是如何分工的？您如何监控总经理，又是如何考核他的？
蔡子芳：我卸去了一直担任的总经理职务，完全放开对运营和生产的管理，只保留对技术的指导。监控总经理的任务则交给了副总经理和一班老顺景人，说实在的，当时我和大家对管理都很外行，谈不上如何去考核总经理，无人懂得制定考核标准，而新总经理更不可能主动制定考核自己的办法。
杨俊杰：第一任总经理的变革以失败告终,您认为问题出在哪里？您得到了什么收获及教训？
蔡子芳：第一次变革不能简单地说失败，应理解为走错了方向，并有着太多的缺陷，因为公司过于重视“政治洗脑”式的意识形态的批斗，而严重忽视了技能培训、生产工艺改善，尤其是严重缺乏对成本的有效控制。收获是管理思维得到了长足的进步，抛弃了山寨的落后观念，教训是因本末倒置地采取“先政治后经济”的路线而蒙受了沉重的代价。
杨俊杰：有了第一任总经理进行变革的经验教训，您找来第二任总经理是想达到什么目的，想解决什么问题？结果达到了吗？
蔡子芳：经过第一轮变革中激进“政治”洗脑后，企业出现了技能培训缺失，工艺改进、成本控制毫无章法，人员编制臃肿、生产控制失效的不利局面。我本想采取较为温和的手段继续变革之路，利用管理意识及层次的提高，增强生产控制能力，但第二任总经理推翻了前任总经理的偏激路线后，却矫枉过正地走向了另一个极端，在废除了洗脑培训的同时，也停止了技能培训及管理培训，导致生产重新回到没有计划的年代，即重新走回打混战、到处扑火的老路上。当然，这次变革的最终目的虽然没有达到，但也提高了扑火的能力，效率确实高于2004年甚至2005年，因此2006年的盈利要高于2005年。
杨俊杰：第二任总经理也不能解决所有的问题，公司员工对外聘总经理的做法还有信心吗？您为什么还要继续外聘呢？
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