做管理就是做流程，只要流程做好，管理自然就好。目前中国企业界只求结果不求过程的管理思想，直接导致管理者只看报表、只看利润、只看结果。只要结果好，流程中存在的一切问题都可以不计。长久下来，流程出问题，结果肯定也不好到那里。管理就是走流程，就是改变传统中国管理思想，让中国管理者关注结果的同时，更要看重流程。申彦山编著的这本《管理就是走流程》为我们梳理的就是管理流程环节。

申彦山编著的这本《管理就是走流程》针对现在流程管理中的一些问题，全面、系统地对流程管理的关键环节进行了科学的梳理，主要包括流程管理综述、流程设计、流程协调、流程优化、流程文化等内容。通过丰富而详细的内容使流程管理人员对流程管理有一个新的认识，从而使管理者在企业管理中更好地发挥流程管理的价值。

第一章 企业管理——走好流程是关键

 管理为何这么难

 卓越管理从制度开始

 为团队量身定制游戏规则

 让企业管理走向流程化

 打造简捷高效的企业流程

第二章 流程管理——开启管理新时代

 流程到底是什么

 重新审视流程管理

 为什么要流程管理

 建立企业流程管理体系

 构建流程型组织机构

 准确地任命流程所有者

 盘点企业流程的注意事项

第三章 流程设计——流程管理第一步

 流程再造，以简为佳

 流程再造的有效方法

 流程设计的三大要素

 流程设计十步法

 业务流程设计

 信息化流程设计

 流程总图的七大价值

 “五步”绘制流程图

 流程图制作工具介绍

 掌握流程图语言

第四章 流程优化——让管理不断改进

 流程优化工作的五个坚持

 流程优化从组织开始

 组建高效的流程优化团队

 找出流程中的病灶

 流程优化的设计与实施

 及时巩固流程优化的成果

 神奇模板——流程优化成果汇报模板

第五章 流程协调——流程关键在协助

 规范是流程协调的保障

 实现流程一体化管理

 让流程环节环环相扣

 做好流程中的损耗控制

 改进无效率的流程节点

 打破流程中的“瓶颈”环节

 流程运行速度要合理控制

第六章 流程执行——让流程“动”起来

 流程高效运行的三大前提

 制度是流程执行的利器

 设计适合流程的制度

 设计易于执行的流程

 别让执行制度变了样

 明确流程执行的目标

 流程突破让执行更通畅

 让战略在流程上“落地”

第七章 流程评估——提升作业效率的保障

 流程管理是卓越绩效的保障

 绩效管理的流程

 认清流程绩效评估的目的

 设定流程关键绩效指标

 流程绩效评估的三个维度

 “三步”完成流程绩效评估

 保证流程评估的持续性

 如何评估流程优化的效果

 PEMM流程管理成熟度评估模型

第八章 流程文化——让流程管理意识化

 流程管理需要怎样的文化

 挖掘流程管理中的内隐文化

 贯彻员工的流程执行力

 用规范“清除”人性弱点

 实现人性化管理

 流程管理人员的职业规划

参考文献

掌握流程图语言

企业人员在设计流程图时，很多时候实际工作不能用准确精练的语言表达出来，导致流程图进程框大小不一，不仅流程图不美观，而且内容表述也不清晰，这样一来就达不到应有的效果。那么，作为流程管理者应该如何掌握流程图语言呢？

第一，一定要明确流程图是一种管理工具的概念，属于表格范畴。既然是表格，它的填写就必须规范。还应该明白的是，也要明确流程图是工作指南，属于说明书类型并有说明文件配套，因此用语必须准确、严谨，不能似是而非，确定、量化是其最大特征。流程图的总体要求是语言要多用动词、名词和量词，少用或不用形容词和副词。

第二，具体到每一个流程图如何做到用语准确而精练，需要根据自己的具体工作来加以把握。这里就以一般流程图的描述先后分别说明。

（1）流程图的第一步是名称确定，如果名称不具体，往往会给后面的设计带来麻烦。如“返修产品责任人跟踪确定流程图”这样的流程图名称，就让人抓不住主题。是返修品的跟踪维修，责任人的确定，还是造成返修的不良品质原因追踪？这样一来就容易让人心生误解。

（2）流程图的起点，规定用“准备”符号，即六边形框图，大多数情况下用四字、六字、八字，最多不超过十六字描述，流程图要达到的目标或要求一定要言简意赅，它往往由授权岗位提出。如返修产品维修流程活动要达到的目标就是“快速返修、挽回影响、满足顾客要求”或只要前面八个字就可以了。

流程图的“进程”是活动的主体，是指导工作的路线图，一个流程活动如何起承转接要在其中得到体现。“进程”使用的是长方形框图，设计时不能改变框图的大小，这样做的好处是可以保证图形的整齐划一，更主要的是用语规范，不能在其中写“议论文”，只能填写工作活动，不能附加工作要求（必要时在流程图说明文件中体现）。“进程”框内最好使用四字、六字、八字为宜，除非是填写的图表名，否则不宜超过十个字。与此同时，以动词或动作为主。如“安排维修”“更换部件”“填写回单”“修复交货”“返品检验”等。值得注意的是，一定不要在进程中重复使用流程图名称中的主题，如“年度目标计划拟订流程图”，其“进程”只需要填写“主持拟订”“起草方案”“组织讨论”即可，而不必把“年度目标计划”几个字都加上，更不必把主持岗位都加上，如“发展规划科科长主持年度目标计划的草拟工作”，就属于多此一举，之所以这样说是因为流程图名称或主题已经标明了责任岗位、指出或限定了活动的内容（工作对象）。

（3）我们规定流程图的“结束符号”使用椭圆框图。其语言往往与起点“准备”框图中的语言基本一致，这样一来，就可以达到首尾呼应的目的，如返修产品维修流程活动运行达到的目的就是“快速返修、挽回了影响、满足了顾客要求”，把将来进行时态转换成完成时态就可以了。无疑，这种方法是最简单的，当然也可以采用其他的方法，但是一定要注意首尾呼应。

（4）流程图的连线技巧，为了达到增加连线的一次成功率，提高画图效率的目的，最好将全部进程先整体梳理一遍，然后一次连线并且使用可重复连线的连线指针工具。在连线之前，可以先做框图调整，进程框图多，则紧凑分布；进程框图少，则均匀分布，且呈阶梯分布状，保持上下对称。如果有并行线，请先画并行线，再画顺序连线，从准备框开始画起，直至连至结束框图。连线指示箭头始终指向流程前进的方向（只有判定进程的否定线方向相反）。线条本身除了判定线上“是”“否”或“Y”“N”之外，尤为值得注意的是一律不得在线条上写字。

……

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当今社会，企业流程在现代社会管理中越来越重要。企业流程管理一般指对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等各种各样的问题，从而使得每一个流程自始至终由一个职能机构管理，最终做到机构不相互重叠、业务不互相重复，达到缩短流程与周期、大大节约成本的作用。

流程管理思想究竟起源于何时呢？人们通常认为流程管理思想来源于20世纪90年代由哈默和钱皮等人提出的业务流程再造（BPR）理论。但是，流程管理并不是一种新概念。事实上，早在管理学理论产生和发展之时，流程管理思想的种子就已经萌芽。哈默和钱皮等也认为业务流程再造所包含的概念和观点并不是一种全新的观点，它只不过是在前人的研究基础上，随着管理学思想的诞生而逐渐发展的。

截至目前，一般认为流程管理的思想大致经历了三个基本发展阶段：一是流程管理的萌芽发展时期，其具体的体现是科学管理时期泰勒的作业程序化、甘特的图表进度控制方法等；二是流程管理的产生发展阶段，以20世纪60年代产生的质量管理运动和业务过程的自动化设计为代表；三是流程管理的全面发展阶段，以20世纪90年代哈默等人提出的业务流程再造为典型代表，主张对流程进行彻底再设计，从而使组织运行绩效大大提升。但遗憾的是，就在很多企业大力推广流程再造的过程中，失败率往往只是稳升不降，也没有达到人们预期的效果，在这一背景之下，流程再造受到越来越多人的质疑。BPR果真如人们所宣扬的那样能够全面解决组织的运行效率问题吗？以再造为主题的流程管理的局限性越来越明显。面对这一情况，流程主导下的管理思想逐渐走向人们的视野。

不容否认的是，流程管理这一思想在企业的应用状态并不是人们想象得那么美好，更为严重的是，有些企业甚至对流程产生了误区：流程管理无用论、流程表面化和纯技术化等，对流程管理的消极认识和做法使这一伟大思想的价值大打折扣。

人们不禁要问，究竟该如何挖掘和发挥流程管理的真正价值，才能对企业管理起到应有的作用呢？

其实，企业要想达到不断自我创新以保持其竞争力的目的，就应该把流程管理工作作为重中之重。而流程管理这一概念的引进，需要根据顾客需要和企业自身发展阶段及当前需求，对企业的业务流程进行深人细致的分析，提出综合的解决思路，全面调度资源和组织进行系统实施。与此同时，从全局考虑，应当建立全企业或全流程的统一管理平台，这样一来，就可以使每一个人都了解并执行流程。

本书针对现在流程管理中的一些问题，全面、系统地对流程管理的关键环节进行了科学的梳理，主要包括流程管理综述、流程设计、流程协调、流程优化、流程文化等内容。通过丰富而详细的内容使流程管理人员对流程管理有一个新的认识，从而使管理者在企业管理中更好地发挥流程管理的价值。  希望本书对读者能有所帮助，同时，对书中的不足之处，恳请广大读者朋友提出宝贵意见。

作者

2014年6月