李天田、王琦、路文军编著的《收放自如带队伍》将以管理者罗盘为指引，系统阐释中层管理者赢在带队伍的思路、方法，并配合大量真实案例及精心设计的情境演练，为管理者提升管理意识及技能提供帮助。书中主要内容来源于作者多年来进行的《带队伍》培训，其中集合了培训中学员困惑的典型问题，也集结了作者本人以及因培训而接触到的多位优秀中高层管理者的深入思考。

很多中层管理者之所以优秀，不是因为其业务能力有多强，而是他们能够打造一支高能高效的团队，带领团队创造佳绩。大多数中层都是从一线骨干中提拔上来，他们带队伍时凭借更多的是自己的榜样力量和身体力行，其实带队伍有一定的方法和套路可以直接运用。

李天田、王琦、路文军编著的《收放自如带队伍》以中层管理者罗盘为指引，从中层管理者应具备的三大内功和管理团队的五大技能两个角度，系统地为中层管理者展示了管理团队的各种方法。“心理闯关六转变”让你在中层岗位上明确自己的角色定位，顺利实现角色转换；“识人辨人两维度”帮你选出适合团队的人，将合适的人放到合适的位置；“工作布置四步骤”确保工作得到有效执行；“员工激励两手段”帮你做到赏罚分明，正确引导团队；“凝聚团队三法宝”使你的团队产生高度凝聚力和信任感。

书中剖析中层带队伍的障碍鞭辟入里，提出的解决方案实用高效。中层管理人员通过学习并在实际工作中重复练习，便能够在管理团队时做到收放自如，打造出一支高绩效的团队。本书能切实帮助中层从自己“最能干”“最会干”的幻觉中醒过来，“放下机关枪，拿好指挥棒”。

前言 中层人员的带队伍罗盘

第一章 心理闯关六转变

 第一节 中层管理者的三种角色

一、做上级的辅佐者

二、做下属的教练

三、做同级的协作者

 第二节 中层管理者的六个转变

一、职责的转变：由运动员到教练员

二、拉动方式的转变：由个人榜样拉动到管理手段拉动

三、工作技能的转变：由业务能力到管理能力

四、控制方式的转变：由直接控制到间接控制

五、自我评价方式的转变：由个体绩效到组织绩效

六、心理满足方式的转变：由受人喜欢到受人尊重

 第三节 中层管理者的三项修养

一、激情

二、真诚

三、包容

第二章 识人辨人两维度

 第一节 考察品格

一、企业对中层管理者的品格要求

二、品格考察的方法

 第二节 考察才干

一、才干是与生俱来的

二、从行为风格测评看才干

三、垃圾是放错了位置的人才

第三章 工作布置四步骤

 第一节 知道为什么，才能做到位

 第二节 将任务转化为目标

 第三节 对应不同员工，交付不同等级的工作

 第四节 要对员工提出适当的期望

第四章 员工培养四方面

 第一节 辅导——中层要做好示范

 第二节 锻炼——给员工实践的机会

 第三节 反馈——及时对员工纠偏和优化

 第四节 授权——给员工更大的空间

一、为什么要授权

二、授权原则

三、中层授权常见问题

第五章 员工激励两手段

 第一节 鼓励什么就表扬什么

一、鸽子的秘密

二、让你的下属充满自信

三、善用表扬激励员工

 第二节 禁止什么就批评什么

一、为什么要学会批评

二、批评三步骤

四、有效批评的十项技巧

第六章 凝聚团队三法宝

 第一节 体现关心

一、关注下属的内心感受

二、帮助员工应对生活

 第二节 打造信任

一、信任造就高效团队

二、如何取得信任

三、有利于增进团队信任的活动

 第三节 建立愿景

一、参与一项事业要比从事某项工作的动力大得多

二、帮助员工了解公司

第一章心理闯关六转变

从骨干员工到中层，需要过一系列的“心理关”才能真正进入中层的生存状态，找准自己的发力点，明确自己的角色定位，并在此基础上尝试，逐渐达到善于使用管理工具来带队伍的新阶段。

从骨干员工到中层，不仅仅是职位晋升，也是角色转型，需要过一系列的“心理关”。只有过了“心理关”，才真正进入中层的生存状态，找准自己的发力点，明确自己的角色定位。在此基础上，中层可以开始尝试，并逐渐达到善于使用管理工具来带队伍的新阶段。

第一节中层管理者的三种角色

很多时候，工作陷入麻烦不是因为你的能力不行，而是定位不对。位置站错了，如同站错了起跑线，表现自然不佳。网上曾流传一个笑话，说在会议场合，当领导讲完话后，你要往下接，怎么接？如果是同事讲完话，你怎么往下接？如果是下属讲完话，你又怎么往下接？这里就涉及定位问题。领导讲完了，你要说“我来谈三点体会”；同事讲完了，你要说“我来做三点补充”；下属讲完了，你要说“我来提三点要求”。如果弄串了，把对下级说的话用到上级身上，后果肯定是比较严重的。显然，如果为自己做好定位，就不至于说出不恰当的话，做出不恰当的行为。

对待上级、下级、同事，中层管理者具有辅佐者、教练、协作者三种不同的角色。

一、做上级的辅佐者

一些中层管理者讲到，上级经常会越过他直接指挥他的下属，让他觉得工作很被动；还有的中层人员提到，上级经常一意孤行，几位中层管理者对此都很有意见，还曾集体去与上级沟通，发现上级越来越听不进去他们的话，感觉好像和他们对立了起来。我告诉他们，出现这样的情况，是中层人员的悲哀，因为他们失去了工作中最重要的东西——来自上级的信任。显然，他们没有把握好自己的定位，没有处理好和上级的关系。当然，如何处理好与上级的关系，这的确是让不少中层管理者感到头疼的问题。

对上级，中层管理者应该将自己定位成辅佐者。辅佐者的含义就是辅助、佐理上级，帮助上级成功。如果把这点定位为总目标的话，就意味着作为中层管理者，不能只是简单地执行上级指令、上传下达；不能在与上级意见不一致时不服从上级指令，固执己见；更不能背地里说上级的不是，品头论足，中层要尊重上级，拥戴上级，站在上级的高度，全心全意地帮助上级把工作做好。

如何看待下列三种情境，请你思考。

情境一：管理例会上你提出的意见未被采纳，会后你当着下属表达个人对会上决策的一些不同看法。

情境二：你觉得上级做事随意、朝令夕改、不专业，因而你私下里发牢骚、有怨气，抱怨上级不懂业务。  情境三：认为应该不在其位，不谋其政，“那是上级的事，我没有这种权限”。

以上这几种情况每个中层都或多或少地经历过，现在让我们跳出自己的小圈子，来深入地探讨这些观念形成的原因：

情境一：你自认为非常好的创意被否决了，为此你或许会有些沮丧，但是，要注意，会上（管理例会）既然做了决定，就应该坚决执行。要意识到你是管理团队里的一员，会上的决定是管理团队的集体决定。你能做的，就是努力去理解并坚决执行。理解了要执行，不理解也要执行。即使对决定有严重异议，也须在执行的同时再与上级沟通，绝不能另行其事，“揭竿而起”。当然，也不能会后当着下属表达个人的一些不同看法。这样不会突显你的英明，只会给下属带来困惑，给上级带来怀疑。下属会意识到管理团队意见有分歧，产生困惑，而上级如果了解到你的做法，也会对你的信任打折扣。

中层管理者必须意识到，在下属面前，你代表的不是个人，而是公司、上级。决策前可以充分发表意见，一旦定了的事情，坚决落实执行。只有职位意见，没有个人意见。

情境二：中层管理者首先应该站在上级的角度和立场思考问题，让自己明了上级决策的出发点。不能用放大镜看上级缺点，没人规定上级一定需要比下属专业，一定在各个方面都比下属强。实际上经常会出现领导在某些方面不如下属的情况，正因为如此，领导才要用你做下级，就是要用你的所长。刘备文不如诸葛亮，武不如五虎将，但却是团队最适合的领导者。把上级抬上去，才是下属最好的出路。永远不要试图证明自己比上级更聪明，认为上级蠢的下级才是最蠢的。如果说上级真的蠢的话，就是蠢在找到你来当下级。记住，作为下级，你的原则是：以己之长，补上之短。

有一次在培训中，一位学员问：“那要是有怨气怎么办？就憋着吗？”有怨气一直憋着会出问题，有些人的职业倦怠就是由此逐步形成的，怎么办？要学会纾解，你可以向最信任的朋友倾诉、向工作中的导师倾诉，但不是发牢骚，而是积极地查找原因，看怎样能改善目前的状况。更重要的是调整好自己的心态和修养，正如季羡林先生所说的：当面不争吵，背后不议论，心里不嘀咕。

如果你实在认为是由于上级的原因给你造成极大的困扰，而且经过努力也不能改善，你完全可以另寻他路，自由地转换工作岗位和单位，而不需要待在岗位上“端起碗来吃肉，放下筷子骂娘”。真的做到这些，人生便达到了一个新的境界。

情境三：管理者必须要具备大局观。所谓大局观，就是你能了解所做工作最终的贡献和价值体现在哪。这样才不至于“认认真真瞎搅和，勤勤恳恳犯错误”，这就要求中层人员必须要拔高自己，提高站位思考问题。事实上，这也是个人发展之必须。真正的发展，不是人家把你放到多高的位置上，你就有多大的舞台，而是你自己能不能真正站到那个高度。所以，优秀的下属会全身心地体会上级的感受，甚至会想到上级没有想到的事情，能够谋上级之所思，成上级之所为。

好的辅佐者，会让上级充分信任，把你当成心腹知己。联想集团柳传志曾对杨元庆有一个评价，让很多联想高管都很羡慕，并梦寐以求地想要达到同样境地。这个评价是：“无论我在哪里，无论是在国内还是国外，无论是在飞机上还是病床上，只要我一想到元庆，心里就感到踏实。”话语之间，流露出的是一种高度的信任。

怎么才能得到上级的高度信任呢？首先是要对上级真诚，尊重上级，服从上级，同时又不能完全成为上级的附庸，阿谀奉承，要有自己的原则和主见。这样，你才能赢得上级对你的尊重。当然，你的原则要与上级的原则本质上是一致的。要做到尊重而不阿谀，服从而不屈从，积极合作而又不丧失自我。

二、做下属的教练

如何当好教练员，是本书阐述的重点。教练不同于运动员，体育比赛开始时，上场的是运动员，教练员只能在场下。对于教练员来说，最大的成就莫过于培养出得冠军的运动员。所以教练员的重要工作是在比赛前从技能上、心态上塑造好运动员，使其能独立担当，在赛场上展示出自己最佳的一面，并最终走向领奖台。球王马拉多纳当上教练员后，即使在场下看着人家踢球脚痒，也只能待在场下，最多不过是比赛间隙秀一下而已。对于老马，最重要的是让自己这支球队获奖，而自己个人的技术表现已经不再重要。

我们还可以看到，其实在体能、技术、比赛表现上，教练员绝大多数时候是不如运动员的，但这并不妨碍教练员培养出优秀的运动员。因为这两种角色的要诀是完全不同的。关键是选好运动员的苗子，并激发其潜能使其发挥到极致。而这些，也正是管理者所应特别关注到的。

做管理者，要从运动员向教练员转变，从演员向导演转变，从领头羊向牧羊人转变。管理学中的古狄逊定律说明，管理不是管理自己做事，而是指挥别人做事。一个被自己累坏的管理者，是一个差劲的管理者。做管理者，不是自己使力，而是借力，借他人之力。要借好力，就要当好教练员，培养下属，使下属的力不断增长，并使下属愿意发力，发出最大的力。

我们来看看某企业公共关系部新任经理刘青青所遇到的挑战：

刘青青今年29岁，在这家公司已经工作了4年，此前一直担任公司内刊的主编，文笔很好，采访和编辑经验丰富，经常负责老板需要的重要稿件的撰写和整理工作，深得老板信任。在年初的组织架构调整中，公司把内刊、媒介关系、政府关系、危机公关等职能从几个部门里划出来，统一合并组建成为现有的公共关系部，刘青青担任经理，领导一支由6个人组成的新团队。

情境一：

刘青青升职以后，内刊只剩一名美编，所以刘青青委托人力资源部从社会上招聘了一名在大众媒体工作过一年的编辑接手自己原来的工作。但是，这名编辑的工作表现似乎十分令人失望，他根本把握不准公司内刊的特性，对老板的思想没有理解，文字风格过于时髦。每到截稿日之前，刘青青都火冒三丈，不得不自己重新动笔，大量删改提交的稿件，所以截稿日就变成了“熬夜日”，每次把稿子改完，刘青青都强压着怒火告诉编辑：“你自己回去看看我改的稿子，找找感觉！”到第三个月，刘青青干脆告诉编辑：“这回我干你看，我从头到尾操作一次，你只需要模仿就行了！”

情境二：

媒介关系和政府关系这两项对外工作是刘青青完全陌生的领域，她很担心从企划部和办公室划过来的两组人会看不起她，所以，她花了大量时间，要求这两组人员替她预约相应的关系单位和个人，排出时间表来一一拜访。她希望能够把这些关系亲自梳理一遍，把握在自己手上，并且发现其中的问题，提出整改意见，这样自己的指令就更加有的放矢了。

情境三：

公司遇到一起恶性敲诈事件，由于业务部门直接应对处理不当，事件影响扩散，有媒体已经得到消息，政府有关部门也收到了相关的信息。刘青青非常着急，要求本部门全体动员，立即消除这起事件的不良影响。不过，各组人员的依赖性都非常强，都反馈说：对方要求和您亲自对话。老板几乎每个小时都在过问事情的进展，对处理速度和范围的控制非常不满意，刘青青觉得自己都快崩溃了。

刘青青所面临的“按下葫芦浮起瓢”的状况，是不是有点眼熟？在你身边的中层管理者中甚至你自己的管理实践中，是否存在这样的情况？

刘青青的问题就是无论从心态上，还是从工作方式上都没有从运动员转变成教练员。或者说，她虽然是个优秀的“运动员”，但是她还完全不具备当一名“教练员”的能力。

对于情境一：很明显，这名编辑的问题不是基本工作能力不强，而是对于公司文化不够了解。而刘青青的工作方式不仅会严重打击编辑的士气，而且会让编辑产生离职倾向。如果是一名教练员，刘青青可以在每次内刊启动之前，与编辑开选题会，在这一过程中言传身教，告诉编辑什么样的选题和风格是符合公司定位的。另外，可以适当设立两个截稿日，一是内部的，一是最终的。在内部截稿日时，可以与编辑共同工作，分析稿件的质量和风格，给出指导意见，由编辑修改之后，再行确定。这样，就可以在最终截稿日到来时有尽可能接近要求的成果了。而且，通过几轮工作，编辑会熟悉公司的文化和刘青青的要求，逐渐独立。他会感觉到所有的工作都是在刘青青的指导下他自己亲手完成的，从而对自己的工作产生信心和感情。

对于情境二：公共关系是一项非常微妙的工作，原有的人马都有各自熟悉的工作方式和关系资源，刘青青要求一一拜访，那就是摆明了不信任下属的能力和信用，而且有和下属抢功的嫌疑。教练的做法应该是不过多插手原有工作，而是在新的关系和任务启动时适当参与，并且从流程、目标、工作成果的角度多提要求，让原有人马在延续工作习惯的基础上，逐渐向更高的标准靠拢。

对于情境三：这种情况可以说是刘青青之前的工作方式必然产生的后果。中层管理者凡事亲力亲为到越俎代庖的地步，下属们只有两种反应：一是看笑话，二是“等靠要”，久而久之，团队的主动性和组织能力就丧失了。而此时，像刘青青一样的中层可能还不知道问题出在哪里，除了着急上火，还会埋怨下属不给力，不支持自己的工作。

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企业需要三类人员：能独立完成一摊事的人，这是操作层的人员；能带领一群人做事的人，这是业务管理层人员；能制定战略的人，这是高层管理人员。本书主要针对的是业务管理层人员，即通常所说的中层管理人员，重点讨论怎么带领一群人做事。

即使在同一家公司，我们也会经常发现不同的团队状态差异巨大。好的团队和差的团队在绩效、士气和人际关系方面表现明显不同。

差的团队表现往往是：

完不成任务，工作成果质量低劣；

投诉多，来自外部的信赖度降低；

信息沟通不畅，协作不好，意见不能达成共识；

萎靡不振，主动性差，工作消极，效率低下；

努力干的人得不到表扬；

被动做事，没有进取心，缺乏挑战精神；

责任心差，将干得不好的责任推到上级和同事身上，团队内无信任感；

办公室政治盛行，迟到或无故缺勤者增多……

好的团队表现则截然不同：

工作能出色、高质量完成，得到外部的高度认可；

成员之间易于沟通，能说“心里话”，团结互助；

工作现场气氛轻松活跃，幽默，效率高，动脑筋改进工作的多；

尽管指标定得高，却充满向困难挑战的气氛；

差错和抱怨少；

团队学习气氛浓厚……

团队状态的起始点是管理者，造成团队间巨大差距的重要原因，是管理者会不会带人，会不会带队伍。

在针对中层管理者的带队伍培训中，我常常请学员就一张图画来参悟管理。画上展示的是一片青青的草地，羊群在低头吃草，牧羊人悠闲地坐在草地上，一匹马立在牧羊人身侧。

学员们从不同角度谈了自己的参悟结果：“画面很美，给人很安宁和谐的感觉，所以管理应该是和谐的。”“羊群在固定的范围内活动，管理一定要给下属界定好活动空间。”“管理是分层级的，如这里的牧羊人和马，每个层级都要尽好自己的职责。”“要让羊群听话，就要注意一方面有硬性约束，另一方面还要给它草吃。”……

大家的体会很正确，管理不一定很辛苦，管理得好，团队会有一种和谐之美，充满活力。最重要的是，作为管理者，必须意识到自己就是牧羊人，要担负起羊群管理的职责。衡量牧羊人业绩的，不是牧羊人自身的表现如何，而是羊群表现如何。同样，衡量管理者绩效的，是其所管理的团队表现如何。管理必须设定规则，如同画面里要为羊群圈定区域，然后再放手让羊群自己去吃草。  我曾经同惠普的一位高管交流，他对管理的体会是：settheframe,setthemfree.即划定员工的活动区域，再让他们在区域内自由发挥。一位大唐集团领导的管理体会是，管理者要为下属画出两条线，让下属在两条线内活动。下线是行动底线，任何人不能逾越，是雷区；上线则会根据员工的能力、态度情况而有所不同。如果能力强、意愿较好，则上线高一些，员工的活动空间就会比较大，反之活动空间就比较小。他的“两条线管理”让我印象深刻，是的，管理其实就是“收”与“放”的把握，好的团队管理就是收放自如。

管理是什么？学者们已经给出非常多的定义，我们这里用一句简单的话来表述：管理就是借用他人之力完成特定目标。管理的关键是“借力”，这里的“力”包括体力、智力、心力。带队伍重在带心，把人真正调动起来，让其贡献出“心力”。

要让下属贡献出心力，管理者需掌握这样一个“带队伍罗盘”，如下图所示。

中层管理者带队伍罗盘

从管理者的定位出发，进入管理者角色，修炼好“激情、真诚、包容”三大内功，掌握带队伍的五大技能，即带好五个“人”：选拔人、要求人、培养人、激励人、凝聚人。选拔合适的人到相应的岗位上来，人岗匹配；在对下属工作提出明确要求的同时，对其发展提出要求；根据下属能力情况给予针对性的辅导和培养；通过合适的激励手段，打开下属的情感开关，使其全心投入；建立团队的共同信仰，打造坚实的信任基础，提升团队的凝聚力和战斗力。

本书将以管理者罗盘为指引，系统阐释中层管理者赢在带队伍的思路、方法，并配合大量真实案例及精心设计的情境演练，为管理者提升管理意识及技能提供帮助。书中主要内容来源于作者多年来进行的《带队伍》培训，其中集合了培训中学员困惑的典型问题，也集结了作者本人以及因培训而接触到的多位优秀中高层管理者的深入思考。

很多企业“体亏”在同样一个地方——“中部塌陷”，这一发现，是对企业中层的爱护，是对企业高层的断喝，是企业基层的福音。

——新希望集团董事副总裁、中国青年企业家协会副会长王航

一个团队中层实力的强与弱，直接关系到这个组织今天的执行力和明天的成长性。中层出手有章法——向上能为上级信任并推动组织协同，向下能令下属信服并推动绩效提升和培育人才成长，则团队成功有保障。拥有如此超级中层的团队，定能在商海中披荆斩棘、不断成功！

——青岛啤酒股份有限公司总裁黄克兴

当上中层需要“硬本事”，做好中层需要“软实力”，本书提供了可落地的实践工具库，可转化为行动计划的应用方法！

——计算机世界传媒集团副总裁覃超

培养和提升中层管理者能力，是企业基业长青的关键。本书能够帮助我们把中层从“隔热层”打造成“导热层”。

——盛大网络高级副总裁张瑾

“解放老板”的关键在中层，中层培养的关键在有系统化、科学化的内容。本书让我们看到了“解放老板”的希望。

——安踏（中国）有限公司副总裁张涛

竞争中的市场从来不缺乏远见卓识，成功与失败的关键是企业实践者如何追随既定的目标和应对变幻的管理要素。是在这个过程中成为适应环境、流程的守成者，还是成为不断创新、挑战目标上限的进取者？作为中层管理者，你的价值有三种变化：贬值、动态贬值、升值。

——尼尔森网联媒介数据服务有限公司副总裁马旭