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书名 HR经理的必修课
分类 经济金融-经济-企业经济
作者 江洪明
出版社 黄山书社
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简介
试读章节

二、管理危机的矩阵分析:一切皆有可能,如何应对方可行

有了管理危机的组织和部门,除了必备的岗位描述外,还要有危机事件的矩阵分析档案和应对措施,把危机突发的事件纳入到正常的工作流程,加以有效管理。根据企业自身的行业特质和企业发展现状,规划出企业自身的危机矩阵流程图。

比如:危机类型可分为质量危机、形象危机、人事危机等等,接着细分,比如人事质量危机。市场上被曝光查处质量事故或是产品不合格,处理方法:危机负责人和生产、营销、技术人员组成危机处理小组,涉及哪个部门与哪个部门组成处理小组,负责质量事故处理,负责媒体事宜和公关,负责政府部门协调和查实等等,各司其职,有条不紊。

再比如人事危机,出现高层带领核心员工集体跳槽到竞争对手那里的情况,企业如何应对?应迅速组建包括HR经理的处理小组,以应对核心机密进一步流失、人员的补充、媒体的导向等等。

针对危机的程度,可分为重度危机事件、中度危机事件与轻度危机事件,每个事件按轻重缓急来确定处理的重视程度、处理的资源投入、人事的安排,既不可小题大做,也不可官僚傲慢,将轻度危机演变为重度危机,反而浪费了更大的人力和物力。

在做矩阵分析图的时候,一定要尽可能详细,剖析出每一个可能事件,把所有的不可能都假设成可能,必要时可以深入一线作具体的调研或是让相关人员汇总上报分析,这样分析后的资料可使企业有备无患,出现问题时启动管理危机的准备机制,使一切尽在掌握之中,就像一座大楼,平时的消防设施和准备工作做得很好很到位,万一不慎失火,则启动这个机制或流程就可以了,是先报“119”、组织人员疏散还是先启动自动灭火措施就看企业的自然条件,而不至于平素忽视懈怠导致危机来临的时候一片慌乱,造成惨重损失。

三、管理危机的主体工程

当危机到来时,合理布局,沉着应对,控制危机的发展态势,有的放矢,充分利用媒体和政府的一切资源。

危机总是突如其来,所以才取名危机,危机到来时应该如何应对?很多人平时探讨起来总是滔滔不绝,到真来临的时候智慧的大脑就成了摆设。光明的高层在雀巢备受煎熬的时候,就和咨询公司探讨企业的危机管理问题,可没过几天自己也掉了进去。危机有时防不胜防,因为企业管理总是少不了瑕疵,所以探讨危机来临如何应对和如何避免危机一样重要。业内一些专家的看法具体归纳如下:

(1)首先第一时间组建危机处理小组,指定责任人,对新闻媒体阐述自己的观点,并与政府机关和职能部门取得联系,进行良性沟通,不可被动承受,消极对待。

(2)在选定发言人的时候,第一个人选显得十分重要,如果层次太低会显得企业诚意不足,有消极和蔑视的嫌疑;如果层次太高,则回旋余地太小,容易陷入被动。这次光明牛奶出现质量曝光后,企业吸取了雀巢反应迟缓导致事态严重的教训,第一时间将企业总裁抬出对媒体发表意见,导致今后只能任由媒体炒作和分析,没有了充足的回旋余地。

(3)在企业阐述自己观点或是解释事情原委乃至向消费者道歉的时候,第一句话显得十分重要,是先道歉还是先解释,是先硬后软,先软后硬,柔中有刚,还是态度真诚平和,都会给媒体和消费者很深的印象。消费者和媒体都会对犯错的企业态度刻薄,所以面对真正质量事故和品质事件最好真诚一些;如果是媒体恶意炒作而且与事实有出入,则要看企业的战略和战术安排,处理的方式不同,结果很大程度上也不同。

(4)在充分表达企业对危机事件的态度和处理方式后,企业同时或随后跟谁的第一个行动十分重要,对受害者的补偿,对不合格产品的处理方式是回收退货还是等值换货等等,都会对事件如何结局产生至关重要的影响。雀巢的碘超标事件的恶化,一个主要原因就是雀巢在不合格产品的处理上缺少变通,注重眼前利益,不考虑消费者的心理感受,一个多亿的产品最后还是损失了,但随之而来的是品牌的负面伤害可能远远高于这个数字,可谓得不偿失。

四、管理危机的收官阶段:让恶性危机结束

不管是什么形式的危机,只要开始是以负面的场景拉开序幕,一般来说都应该尽早地让它结束,因为对企业来讲都是噩梦。除非企业的公关手段极其高明,将媒体或是消费者的反应引导到一个对企业非常有利的环境氛围中,有利于提高企业形象和知名度,也有利于培养忠诚消费者,否则一定要见好就收,抑或是无力扭转乾坤,早日让时间去慢慢地消化事件的不良反应和负面影响,对企业来讲关注的人一少,慢慢淡化了,危机留下的伤痕才会进入缓慢的疗养过程,可悲的是很多企业再也没有站起来。让消费者尽早理解,让媒体尽可能站到企业的立场,减少负面报道,让职能部门也不在一些失误上过多纠缠,这些都是处理危机时必须遵守的一些准则,不管圆满也好,漏洞百出也好,尽早结束都是最聪明的做法。

五、管理危机的良性延伸

纠正错误,弥补损失,恢复形象,用正面形象去引导和涵盖过失。在现代的商业活动中,危机就像电脑病毒一样,种类繁多,防不胜防。每一次危机既包含了导致失败的根源,又蕴藏着成功的种子。善于发现,精心培育,进而收获潜在的成功机会,让危机转化为商机,这就是危机管理的精髓;而错误地估计形势,并令事态进一步恶化,则是不良危机管理的典型特征。就像逃学的孩子受到老师责罚,同学质疑,潜意识里已悄然将其定位为坏学生的时候,学生除了改正错误外,最好的办法就是做些好同学才做到的事情,比如助人为乐、考出好成绩等等。

企业通过公关活动,充分利用媒体和社会力量,强化自己充满爱心,注重社会责任感,乐于回报社会的正面形象,是医治受损的企业形象、恢复消费者信心和购买指数的最佳途径。赞助希望工程,接济下岗职工,建立专项的援助基金等等,比单纯的产品促销来得更有效,更容易让消费者接受。

想要探讨企业如何避免危机,企业要做的事情实在太多了。但平时加强企业的管理,建立企业的危机预警体系,做到管理危机的主动性,这样危机来临的时候,平时的有备无患才变得更加有效,才不至于一失足成千古恨。P16-19

书评(媒体评论)

应对并提升企业危机管理水平,是企业老板经常思考的问题,也是专业HR人士的必修课,HR经理的危机处理能力不仅体现出HR的专业价值,更应该在强手如林的全球竞技场上舞出精彩,秀出魅力。

——华夏基石管理咨询集团董事长中国人民大学博士生导师 彭剑锋

企业破产或业绩下滑是外伤,而企业的人员管理问题是内伤。外伤往往容易看到,采用西医治疗最有效,而内伤往往看不见,采用中医治疗最有效。欲解决人力资源危机,就要像中医治疗疑难杂症那样进行系统治理,只有这样才能从根本上解决问题,否则就是锯断了胳膊,还要赔上性命。

——中华英才网CEO 张建国

人事无小事,中国企业管理水平的提升,需要锻造无数个适合中国本土HR的职业操盘手;企业战略和人力资源战略如何“落地”并得到有效分解和执行,更需要专业HR的“道、势、术”,因此本书值得借鉴。

——中国人才素质测评网CEO 张军照

目录

第一篇 HR危机管理哲学与HR经理的使命

第一章 企业最大的危机是看不到危机/2

 第一节 “温水煮蛙”/2

一、防火胜于救火/3

二、亡羊补牢,为时未晚/4

三、危机管理意识自测/5

 第二节 危机管理中的6C理念/6

一、全面化/7

二、集权化/8

三、价值观的一致性/9

四、关联化/10

五、互通化/10

六、创新化/11

第二章 企业危机管理中的辩证哲学/12

 第一节 转“危”为“机”是真正的能耐/12

 第二节 “危”与“机”辩证法/15

一、管理危机的机制保证:组织明确和预警体系/15

二、管理危机的矩阵分析:一切皆有可能,如何应对方可行/16

三、管理危机的主体工程/17

四、管理危机的收官阶段:让恶性危机结束/18

五、管理危机的良性延伸/18

第三章 企业危机管理中的策略透视/20

 第一节 未雨绸缪——企业危机管理预警体系/20

一、确定危机来源:对可能引发危机的现象或事件进行列举/20

二、对危机进行分析/21

三、确定危机的预控策略/21

四、确定预防潜在危机的改进措施/23

五、建立危机管理机构/23

六、拟定危机管理计划/24

七、对员工进行危机管理培训和演习/24

八、对危机进行监测和报告/24

 第二节 如何在“火警”鸣响前进入“安全地带”/25

一、危机的识别/25

二、危机的预防/28

三、正视危机/30

第四章 挑战危机管理,HR经理人的无上使命/32

 第一节 谁能力挽狂澜于既倒/32

一、危机管理人才的选拔与培训/33

二、危机管理人才应具备的素质/34

三、从危机中总结/38

 第二节 共享愿景与人力资源危机管理/39

一、信心比黄金重要/40

二、共享愿景对人力资源管理的作用/42

三、通过危机管理创建组织共享愿景的路径/43

第二篇 企业领导力危机

第一章 企业领导力的“断层”与“接班”之惑/48

 第一节 国有企业的领导力“断层”与接班/48

一、严重的人力资源危机/48

二、浓厚的“权力情结”/49

三、企业机制的障碍/50

 第二节 如何防止领导力断层/52

一、企业领导力的素质模型/53

二、根源的关键在于:领导人善于培养接班人/55

 第三节 为企业接班人计划铺路/58

一、要有意识地去发现和培养/58

二、企业兴旺,人才是“源”/63

三、接班人计划/65

第二章 组织变革中的CEO缺位危机/70

 第一节 CEO们为什么黯然解职?/70

一、忠实地执行战略/70

二、成功CEO的座右铭/72

 第二节 检讨CEO角色定位/74

一、CEO的角色/74

二、CEO业绩的评估/76

三、避免CEO掉入的几个陷阱/79

四、规避挑选CEO的风险/82

第三章 不容小觑的企业高管丑闻危机/86

 第一节 谁在关注丑闻/86

一、丑闻背后各种利害关系的博弈/87

二、丑闻危机处置的关键:以受众为中心/89

 第二节 消弭丑闻危机/91

一、确定危机处理的管理严责,迅速制定应急方案/91

二、第一时间拦截谣言滋生/91

三、第一责任主管必须道歉/92

四、果断订立重新出牌的游戏规则/92

五、外围合力/92

第四章 空降兵软着陆/94

 第一节 企业缘何需要空降兵来念经/94

 第二节 空降兵成功软着陆四部曲/95

一、引进管理/95

二、降落计划/98

三、冲突防御/102

四、提前设计空降兵退出机制/103

第三篇 跳槽与裁员之间的HR危机

第一章 员工跳槽,梦想还是梦魇?/106

 第一节 扳倒企业前行的羁绊石/106

一、人才流失引发企业危机的表现/108

二、如何正视员工跳槽的危机管理/109

三、如何摆脱骨干跳槽尴尬/115

四、对员工跳槽问题的反思/118

 第二节 为核心员工跳槽减震/120

第二章 HR经理如何舞动裁员大棒/125

 第一节 企业战略性裁员阵痛/125

一、把握裁员的流程/126

二、裁员要有标准/127

三、裁员要讲究技巧/128

 第二节 HR经理如何接手裁员的烫手山芋/130

一、正确看待裁员问题/131

二、裁员技巧管理/132

三、如何顺利接手烫手的山芋/133

第三章 扼守员工流失的最后一道门/136

 第一节 构筑离职危机管理中的法律屏障/136

一、建立离职管理规章 制度体系/136

二、加强员工离职商业秘密的保护/137

三、离职工作交接事务处理要点/138

四、离职中的薪资处理/139

五、规范人事档案转移程序/140

六、对离职手续文件的要求/140

 第二节 员工离职后,HR经理还要做什么/141

一、HR经理的扪心自问:你为离职员工送行吗/141

二、乐观审视员工“留”与“流”,员工关系的营销管理/144

三、以开放心态看员工“回槽”/146

第四篇 员工关系危机与管理

第一章 员工沟通危机/151

 第一节 负面消息怎么说出口/151

一、如果公司裁员/152

二、如果待遇降低/153

三、如果公司业绩下降/154

四、如果公司遭遇外部危机/154

 第二节 应对员工士气低落的阴霾/155

一、明确职责/156

二、倾听员工的心声/156

三、对表现优异的雇员实行公示制/156

四、鼓励员工参与改善流程/156

五、表达认可/157

六、制定更高的绩效标准/157

七、采取弹性工作制/157

 第三节 掌控人际冲突/157

一、企业的和谐和人才管理/157

二、如何直面员工冲突/163

三、HR经理如何应对九种人力资源迷局/165

第二章 当企业“特等公民”向HR经理发难时/173

 第一节 “刺儿头员工”挑战人力资源权威/173

一、一个“刺儿头”的案例/173

二、处理“刺儿头员工”的关键点/175

 第二节 “大佬”员工摆谱/178

一、如何啃下向你发飙的硬骨头/178

二、反思“异类”员工的管理策略/181

第三章 企业与员工的心理契约/185

 第一节 商业“无间道”——当心员工吃里扒外/185

一、不良文化造成企业财产流失/185

二、比吞食公司财务更可怕的危机/187

 第二节 无制度的心理契约/190

一、传统的雇佣关系已经走到尽头/190

二、签署心理契约,给CEO们开的一剂“心药”/192

三、企业重塑心理契约的关键点/194

第五篇 组织变革中的HR危机管理

第一章 聚焦企业并购重组“不适症”/198

 第一节 当企业并购摊上“不适症”/198

一、谁在人际关系整合中纵横捭阖/198

二、企业并购,文化先行/203

三、战略输出,为整合注入强心剂/207

 第二节 企业并购,输在哪里/208

一、未将人力资源整合工作放到并购的战略高度加以考虑/209

二、人力资源工作介入不及时,缺乏计划性/212

三、整合信息沟通出现滞塞/216

 第三节 文化交锋——回顾TCL和阿尔卡特的跨国联姻/217

一、文化上的冲突/217

二、TCL的痛定思痛/219

第二章 夯实组织变革中的人力资源管理基石/222

 第一节 组织变革的风口浪尖,如何与员工斡旋/222

一、优秀员工乐意身兼两职/223

二、沟通忽视员工心态失衡/224

三、员工职责调整的四个沟通关键点/226

 第二节 绩效管理,加速组织变革的助推器/227

一、组织资本三要素与组织变革的结合/227

二、绩效管理助推组织变革/230

 第三节 HR的自我救赎/232

参考文献/234

序言

无论你承认与否,危机其实一直潜伏在某个不起眼的角落,随时准备向企业机体中最薄弱的环节发动致命攻击。

一般说来,危机是指危及企业形象和生存的突发性、灾难性事故与事件。它通常会给企业和公众带来较大损失,严重破坏企业形象,甚至使企业陷入困境。2008年国内奶业三聚氰胺事件、2008年11月国美黄光裕被拘事件、2009年强盛“含毒门”事件、2010年1月日本丰田召回事件等等,都是典型的危机事件。

“国虽安,忘战必危”。危机管理应成为现代企业的一门必修课。

事实证明,尽管危机最初是以一种形式出现的,但在其发展过程中,它会诱发其它的危机。换言之,人事危机、行业危机、产品和服务危机等经常是互为因果的。从这个程度上说,人事危机与其它危机的关系似乎有点“鸡生蛋,蛋孵鸡”的意味。只不过后者的意义是建设性的,而前者则是破坏性的。

对于国内HR管理者来说,危机管理的确是一个新的课题,它包含很多方面的内容,如企业优秀人才突然跳槽,高层核心人员突然离职和被解雇,生产经营中的突发事件,劳资关系紧张等等一系列危机往往给企业造成巨大的损失。

危机时刻存在,就像幽灵的存在,但什么时候光顾,我们不知道。除了企业自身的警惕意识,在实际面对化解危机时的功夫、招术也很重要。

那么,作为一家企业的人力资源经理,如果有一天企业危机突然爆发,你应该如何面对和投入战斗?

比如,如果你效力的企业出现高层人事震荡或者骨干员工集体跳槽事件,你能保证类似的人才企业早已备份吗?

如果你的企业出现财务危机,你能保证公司的高层可以随时调用财务专家吗?

如果出现了公关危机,你能保证公司有公共关系专家足以临危受命,使企业化险为夷吗?

如果现在你的企业出现了产品或技术问题,你能保证有足够的技术专家来解答公众对产品或技术的质疑吗?

如果你的企业在短时间内人事危机、经营危机、产品危机连续爆发,你能保证公司各个部门都可以有效掌控并投入危机处理前线吗?以上问题,如果您的答案全是肯定的,说明您的企业对危机已经有了较强的抵抗能力,但这也并不能成为您放松警惕的理由。如果你的答案有一项是否定的,那么请赶紧采取针对性行动吧!毕竟,危机管理是HR经理必念的经,机遇也只偏爱有准备的头脑。而有时候,危机是否处理得当不仅触及企业的生死存亡,也决定HR的饭碗和生死去留。

在本书中,我精心选择了很多经典的企业危机案例,这些案例和分析对我们中国企业,对我们这些从事企业人力资源管理的人都有很高的借鉴意义。要知道,国际资本强国之所以能够在世界500强的企业阵营独占鳌头,是因为他们经历的危机比我们多。

在本书付梓之时,我想对我的同行们说一句:危机管理实际上是一个统一的整体,而人力资源则是其中最敏感也最具影响力的元素。无论企业发生何种危机,人力资源部门都无法回避其责任,而是首当其冲,责无旁贷。

内容推荐

危机,无论你承认与否,它其实一直潜伏在某个不起眼的角落,随时准备向企业机体中最薄弱的环节发动致命攻击。众多的案例已经证明,在当今竞争日趋激烈的市场环境下,市场活动中各要素的能动性已经达到了足以引发危机的程度。对于企业而言,只有未雨绸缪才有可能减少危机,进而在危机来临时指挥若定,将其消弭于无形。

市场竞争带来企业内外部环境的变化,有机遇也有挑战。企业运行过程中出现的危机很多时候都和人力资源工作不当有关。本书主要通过大量国内外企业最新的人力资源管理案例,结合作者在企业亲历的管理实践,来剖析企业在应对人力资源危机方面的应对之策和管控之道。内容主要包括企业领导力(接班人)缺失、组织变革、员工跳槽与裁员、员工关系等管理运营过程和细节中存在的危机管理,从企业经营理念、哲学高度提炼人力资源危机管理的要义,重申人力资源管理者要从系统、流程、细节方面关注企业人力资源运行,通过提升HR经理人的自身专业能力和素养,重塑企业的人力资源管理价值。

本书适合企业管理、高层人力资源从业人员;中小企业主;科研院校的专业人力资源研究、职业咨询和在读学习人士;以及对人力资源专业领域感兴趣的职场人士。

编辑推荐

危机时刻存在,就像幽灵的存在,但什么时候光顾,我们不知道。除了企业自身的警惕意识,在实际面对化解危机时的功夫、招术也很重要。

本书主要通过大量国内外企业最新的人力资源管理案例,结合作者在企业亲历的管理实践,来剖析企业在应对人力资源危机方面的应对之策和管控之道。这些案例和分析对我们中国企业,对我们这些从事企业人力资源管理的人都有很高的借鉴意义。

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更新时间:2025/4/7 16:05:35