《商业周刊》2001年全球25位最佳经理人排名榜首的世界级领导者郭士纳唯一一部亲笔写就的个人传记。让曾经“一只脚已踏进坟墓”的IBM起死回生，成为IT业伟大公司的管理传奇。

《纽约时报》非文学类畅销书前三名、全球IT行业管理经典巨著。

在这部自传中，郭士纳第一次回顾总结了自己如何使IBM改天换地的辉煌岁月。他将自己对管理、企业文化、企业规模与竞争力、企业转型的种种真知灼见寓于生动的记述当中，丰富、翔实、推心置腹，对所有商务人士备加关注的“传统企业如何转变为与世界经济接轨的、务实而灵活的现代企业”作了最完美和精彩的诠释。

全球IT第一巨头IBM公司成立于1911年，人称“蓝色巨人”，长期以来被视为计算机的代名词，堪称美国科技实力的象征和国家竞争力的堡垒。

1993年，郭士纳刚刚接手IBM时，这家超大型企业因为机构臃肿和孤立封闭的企业文化已经变得步履蹒跚，亏损高达160亿美元，正面临着被拆分的危险，媒体将其描述为“一只脚已经迈进了坟墓”。在郭士纳掌舵的9年间，IBM持续赢利，股价上涨了10倍，成为全球最赚钱的公司之一。

在这部自传中，郭士纳第一次回顾总结了自己如何使IBM改天换地的辉煌岁月，既有只有CEO才能接触得到的第一手内部资料——各种会议卷宗、事态行将有变的种种蛛丝马迹、重压之下背水一战的各项决策，又有带领一家巨型公司大步向前的高屋建瓴、深思熟虑的管理思想。他将自己对管理、企业文化、企业规模与竞争力、企业转型的种种真知灼见寓于生动的记述当中，丰富、翔实、推心置腹，对所有商务人士备加关注的“传统企业如何转变为与世界经济接轨的、务实而灵活的现代企业”作了最完美和精彩的诠释。

序

引言

第一部分 掌舵领航

 第一章 IBM情缘

 第二章 走马上任

 第三章 呛了几口水

 第四章 到现场走走

 第五章 “热烈拥抱”计划

 第六章 财务止血

 第七章 打造领导班子

 第八章 打造一家全球企业

 第九章 重振品牌

 第十章 重新制定公司的工资待遇政策

 第十一章 重返海滩

第二部分 战略决策

 第十二章 IBM简史

 第十三章 下大赌注

 第十四章 服务—整合的关键

 第十五章 开拓世界上最大的软件业务

 第十六章 敞开公司的仓库

 第十七章 层层分解与资产重组

 第十八章 电子商务脱颖而出

 第十九章 战略决策反思

第三部分 IBM文化

 第二十章 论公司文化

 第二十一章 颠倒过来的世界

 第二十二章 原则性领导

第四部分 教训篇

 第二十三章 关键的关键：熟悉并热爱自己的事业

 第二十四章 战略决策的实施——明天要有明天的战略决策

 第二十五章 个人领导魅力

 第二十六章 大象就是能跳舞

第五部分 经验谈

 第二十七章 行业

 第二十八章 体制

 第二十九章 旁观者清

 第三十章 IBM与社会

 第三十一章 一路走好，IBM！

附录

 附录1

 附录2

 附录3

接下来的两周中，大大小小的会议接连不断：有与直接向我汇报的主管的，有与首席财务官和人力资源总监候选人进行面试的，还有走访IBM主要分部的。其中最重要的一个会议发生在我工作的第二天。我已经要求我的哥哥迪克前来公司一趟，与我讨论一些有关公司的事情。迪克几乎是在大学一毕业就来到了。IBM公司，已在IBM公司工作多年，是公司一颗迅速升起的新星，他曾经在公司的欧洲分部工作，并在公司的亚太分部大展才华。我以为他一定早就是公司的一个高级经理——受人尊敬的管理委员会精英中的一员了，但他却因为无法查明的莱姆病，在其事业正如日中天的时候被疾病所困扰。在约翰·埃克斯离任前6个月，他就已经请了病假，但几个高级经理曾要求他重返公司，为公司做一些顾问工作。他最重要的任务就是协助时任“大型系统事业部”负责人的尼克·多诺弗里奥，以确认如何处理主机业务。

我和迪克(或者称其为里奇，家人一般都这样称呼他)儿童时代就很亲密，他是家里的长子，我总是步其后尘——我想，兄弟俩都能做得比较成功，这并不多见。成年以后，我们各自单独生活，但我们总是在家庭聚会中交流彼此对各自公司中一些事务的看法。我从来都没有感觉到，我们俩都有志向在各自的公司中攀爬更高的职位。

无论如何，当他走进IBM的CEO办公室，看到我坐在里面，却是一个令人心酸的时刻，如果不是因为健康原因，现在坐在这里的很有可能是他而不是我了。实际上，迪克是做好了充分准备才到我办公室来的，特别是他还强烈反对那种认为电脑主机业务已经没有前途的预言，也反对那种热衷于聚集公司所有资源去打赢个人电脑大战的歇斯底里的做法。以下是直接从他给我的报告中引用的话：

“我们业已容忍信息产业中赞成这样一种观念模式，即电脑主机是昂贵的、复杂的和不易受影响的，而电脑工作站则是便宜的、易于操作的和对商业需求反应灵敏的。然而，这种观念模式并不正确，这是在容忍我们的竞争对手、自负的领导人以及我们的客户夸大电脑主机和电脑工作站之间的差异。这样做的结果就是，S／390(电脑主机)的销售量急剧下滑、阿姆达尔公司和日立公司的信誉急剧上升、电脑主机在主要公司的首席信息官(CIO)心目中的信誉急剧丧失，以及IBM对客户具有最大的吸引力这种信心也在销售部门中丧失殆尽。

“我们应该尽快降低硬件产品的价格，简化软件产品的定价，致力于开发一种简单的、便于实施的和有效的交流项目，以便重新改变电脑主机和电脑工作站之间定位的变化，突出电脑主机在首席信息官信息源中的重要位置。”

如果说真正令IBM起死回生的重大事件就是那三四件事，那么重新摆正电脑主机业务在公司所有业务中的位置就是其中之一。而且在这件事上，没有人能比我哥哥迪克阐释得更及时和清楚明了。

迪克还给我提供了一些他称之为“兄弟建议”的建议：

要在家中和办公室中使用个人电脑，使用内部信息系统。因为你的前任没有这样做，所以你就要这样做，这可以展现你与他的不同之处。

杜绝短视的建议、拉帮结派以及背后说坏话的行为。这些道理看上去显而易见，但在IBM却是一种取巧的方式。

要知道，你在公司内外所说的和所做的每一件事都会被人们分析和解释。

找一个没有私心的私人顾问。

给母亲打电话。

接下来几个月里，我仍然想从迪克那里获得更多的建议，但是，IBM有太多的人都在等着看我是否会提拔迪克，而我却不愿这样做，因为这对他对我都没有好处。我们交谈过几次，但都很简短，而且都没有他第一次与我在公司会晤时所说的话那样对公司和我有那么大的影响。

4月13日，我在纽约的IBM办公室中面试杰里·约克。杰里那时还是克莱斯勒公司的首席财务官，也是我在那周想要面试的两个候选人之一。那是一次真正难忘的面试，杰里来的时候身穿刻板的白色衬衫和蓝色正装外套，浑身上下都打理得利索而完美——典型的西点军校风格。他不是一个腼腆的人，也不是拐弯抹角的人，所以他直接告诉我他想要这个职位，并向我出示了他策划的一系列他认为应该在IBM公司尽快予以实施的财务计划，他的直率、厚道、坦然以及分析能力都给我留下了深刻的印象。显然，他是一个务实——十分务实的人，也正是我所需要的和IBM所缺少的那种人。那周的后几天，我又面试了另一位首席财务官候选人，但我还是认为杰里是最合适的人选，于是杰里于5月10日加盟IBM公司。

我也亲自面试了人力资源部总监候选人格里·查尔内基。格里是一家银行的运营官，但他以前曾有过做人力资源官的职业背景。随后的两周里，我们又联系过几次，有的时候是打电话，有的时候是直接会晤。尽管我喜欢格里精力充沛的模样和直率的性格，但我对他是否已经做好准备出任人力资源部总监还是把握不大。他说：“或许在别的公司会是这样，但在IBM，成为IBM起死回生的一部分，我已经做好了准备。”

后来的事实证明，决定录用格里是我在IBM早期的招聘计划中做得不太成功的少数几个案例之一。很快我就发现，格里很难回到他过去做人力资源官时的状态并管理好IBM的人力资源部。在4个月里，他的言行举止更像是一个副CEO。这倒并不是说格里的想法有问题——实际上，他对公司文化的变革有重大的影响。然而，公司却并不像接受我一样接受格里，不久他就遭到了同事们的反对，并于1年任期届满便离开了IBM。

当然，在起初的几周里，我首要的任务就是私下里和每一位高级经理会晤。他们有不少人都带来了我在第一次见面会上要求他们准备的10页纸的报告，大多数人都对他们的业务进行了更加专业的分析。在那几周进行的所有会晤中，我都对我的管理班子作出评价，尽量弄清他们所面临的问题，他们对这些问题的解决方法、思维清晰度、执行的程度，以及他们的领导潜能到底怎样等。

当时，我最信任的一个人就是保罗·里佐。正如我在前面所说，里佐是退休以后又被董事会返聘回来协助约翰·埃克斯工作的。此前，他已在IBM担任了22年的高级经理。退休以后，他成为北卡罗来纳大学商学院的系主任，并准备在北卡罗来纳盖一所新房子安家落户。他最需要做的一件事情就是重返IBM，但是他没有，因为他太爱IBM了，以至于不忍心看着IBM没落。

当我来到IBM的时候，里佐正负责一项联邦主义的项目——将公司拆分为几个独立的单位。这并不是里佐想出来的主意，而是因为当时公司缺乏首席财务官，他基本上要负责监管公司在美国以外所有的财务问题。他还负责监视所有正在将大量资金抛向公司的大部分部门以供其抢夺的投资银行家们，在这些投资银行家的眼中，美元就是他们在公司各部门插上自己标签的先导。这让我想起了淘金热，每个人都可以看见他所保荐的单位(一个或几个)的股票首次公开上市。我们正将数千万美元用于会计事务，以便产生首次公开上市所需要的簿记，因为mM的财务制度还不能支持独立单位制度。此外，里佐还要负责筹集额外的资金等财务活动。

对于我来说，要求里佐留下来是一件轻而易举的事，而且我对他的所作所为也极为满意。接下来的一年中，他还是一个骨干、一个聪明的导师，以及一个十分有洞察力的战略家和员工的合作伙伴——他是IBM起死回生的又一个英雄人物。P27-30

我从来没有想过要写一本书，因为我不是一个写书的人。直到现在，我也没有时间伏案反思我35年的从商生涯，更没有耐心长时间地坐在那里写一本书。在我的整个职业生涯中，我都不敢贸然告诉别人该如何管理他们的企业。

坦率地说，我不敢确信别人是否对我的思想感兴趣。我阅读过别人的许多著作，但多数并非关于商业方面的。每天在办公室里待12个小时，回家后谁还会想去阅读别人的办公记录呢？

我总以为，你不可能仅仅坐在办公室里，就可以成功地管理好自己的企业。这就是我在IBM公司担任CEO的9年间坚持四处走访的原因所在：此间，我的飞行里程达到了100万英里，并会见了无数IBM的客户、商业伙伴以及员工。过去的两年里，就在人们开始猜测我是否退休在即的时候，我还在想，正是在这些会见中，一个外出走访的CEO才能够获得关于公司、世界以及未来的许多宏伟蓝图的认识。然而，有多少次——无论是在大型会议还是小型聚会中，甚至是在与CEO们和国家领导人的私人会晤中，我都惊奇地发现，人们总是在问我：“你是如何令IBM起死回生的？”“你刚到那里的时候，IBM是个什么样子？”“IBM的问题出在哪里？”“你做了什么特别的事使IBM东山再起了？”“你在这一过程中学到了些什么？”

许多人都说，他们想知道这些问题的答案，因为他们自己的公司、组织或者政府机构也面临着一些与IBM在20世纪90年代初期濒临倒闭时类似的问题。国外的商务人士也面临着一个任务，就是如何把传统企业转变为与世界经济接轨的、务实而灵活的现代企业，所以他们似乎对于这些问题特别感兴趣。

就在我宣布自己有引退的意愿以后，我在《今日美国》(USA Today)上看到了一篇有趣的文章。该文指出：人们期待郭士纳能够做一些比写书或者打高尔夫球更有意义的事。这是一个好主意，但是自从宣布打算引退以来，我已经收到了数千封来信和电子邮件，其中大部分都表示希望我能够告诉他们，我在IBM有什么样的经验和教训。我还应邀在一个电视广告中与高尔夫球名将杰克·尼克劳斯(Jack Nicklaus)以及加里·普莱耶(Gary Player)一起亮相。对于我来说，目前满足所有这些“公众要求”最容易的方式就是，远离高尔夫球并着手写一本书。

下面我就要告诉你有关我重振IBM的故事了。

当然，如果没有IBM同事们的帮助，就没有IBM的起死回生和今日的辉煌，也就没有呈现在大家面前的这本书。从许多方面来说，这不仅是一本关于我的书，同时也是一本关于他们的书，他们都是重振IBM的英雄。这些英雄当中有许多都是公司的领导者，其中最重要的要算是丹尼·韦尔什和彭明盛了，他们是我们服务公司的缔造者；还有软件集团的创始人约翰·汤普森；把混乱的信息整合起来并形成了世界上最有力品牌的阿比·考恩斯坦姆，帮助我把高科技语言转译成管理用语的尼克·多诺弗里奥；把生产力水平、纪律、深入的调查分析理念贯穿到公司之中(在我来IBM之前，这些工作似乎并没有得到足够的重视)的3位伟大的高级财务主管杰里·约克、里克·托曼和约翰·乔伊斯；在许多重大决策上给予我智力支持和咨询帮助的，我多年的同事拉里·里奇尔迪；最后，还有使IBM真正拥有了健全的人力资源部门，并在公司文化转型中发挥核心作用的人力资源部负责人汤姆·布沙尔。

实际上，在IBM的转变过程中，成千上万的IBM人也都为此作出了巨大的贡献，他们接听电话、勇于承担重任，并在我们承担重振公司这个让人筋疲力尽(时而令人恐惧，时而令人振奋)的任务过程中，表现出他们的宽容和理解。为了他们，我决定写这本书。

我是在没有合著者和代笔者的情况下写这本书的(所以，我敢打赌这是我的最后一本书了，我没有想到写一本书有这么难)。我会为书中所出现的任何误导读者的错误负全部责任。而且书中所陈述的都是我个人的观点，并不一定都代表IBM公司以及IBM其他员工的想法。

我的确从IBM的一些老员工那里得到了许多帮助，他们是乔恩·伊瓦塔、马克·哈里斯，以及麦克·温。米歇尔·安德尔则熟练而耐心地、一次又一次地帮助我整理稿件。我衷心感谢他们，还有每一位帮助过我的人。

大型企业的成功重组绝不是依靠运气取得的，正像IBM的情况所展示的：战略、执行及领导能力，是构成这项伟大实践必不可少的要素。郭士纳及其团队的杰出管理实践，以及他本人对于这些实践的出色分析，使得IBM这艘巨船的重组之道在这本书中得到充分体现。相信这本书的内容对于中国企业的经营者一定有所帮助。

——联想集团主席 柳传志

郭士纳组织了历史上最具戏剧性的公司转型。对于那些密切关注企业动向的人来说，IBM起死回生的传奇无异于一场无比精彩的橄榄球比赛的慢动作回放。本书是一幅色彩精美的IBM的CEO自画像，充分展现了一位扭转乾坤的IBM英雄的个人领导魅力。

——《出版家周刊》

和郭士纳在一起，你的所见即所得。

——约翰·钱伯斯，思科公司CEO

看完这本书，我们不禁会想，在20世纪90年代，要是再多有几位像郭士纳这样的人，泡沫就不会膨胀得那么大，其爆炸声也不会如此之响。

——《纽约时报书评》

读IBM前任CEO郭士纳的自传《谁说大象不能跳舞？》，书如其人，内敛而务实。有别于讲述个人境遇的奋斗传奇，它呈现给我们的是一个真实可见的商业故事。

——《经济观察报》