中层应注意自己的形象设定
中层不仅仅是一名管理者，同时也是一名被管理者；中层不仅要带好自己的小团队，同时还要融人整个组织的大团队中。中层在公司中所处的位置和地位决定了中层必须灵活应对自己的角色，既要做好管理者，也要做好被管理者，并对自己的形象进行设计。
1.在上级面前的形象设定
在上级面前，管理者变成了被管理者。
应当说，上级是一个管理者的首要公众，没有上级的支持，管理者也就难以顺利实施对下属的管理，其地位势将难以保持，更别说升迁了；上级也是被管理者追求的公众，作为下级，管理者不应等待上级主动接近自己，而应当自己主动去加深双方的关系，促进各方面的交流，并尽可能在上级面前留下一个好的印象，从而得到上级的赏识、欢迎，为巩固自己的地位创造条件。
对上级的服从决非盲从，执行上级的指示也并非要把上级的指示当做教条。管理者在上级面前的形象应是有能力、有头脑，而盲从只能产生相反的形象。管理者在处理对上级的关系时必须考虑到自己是下级，同时也是管理者这种双重身份，协调好下级与管理者这两个表面上似乎冲突的社会角色。作为一个管理者，应当是上级的得力助手，能够将上级的指示与实际情况相结合，应当具有独立思考的能力，不应对上级唯唯诺诺，上级有了错误也应以合适的方式帮助上级修正。总之，在上级的眼中，管理者也应是个管理者，而不单纯是一个下级。
作为管理者，面对上级，应当是人才而非奴才，应充分展示自己的能力，表现出人才的一面。至于对上级阿谀奉承、溜须拍马，置原则与人格于不顾，则是奴才的行为。奴颜婢膝不仅会损及管理者在下属面前的形象，而且不会得到上级的尊重，早晚会被上级所摒弃。
中国古代就有人写文章对此进行针砭，文中认为，宰相大臣们身居高位，但到了金殿之上，就要跪伏于地，长此以往，其人格早已湮没，骨头也脆软，如何能站得直、行得正，去处理国家大事呢？
在上级面前的形象设定，也应考虑到具体情况的不同。管理者同上级的关系密切，富有人情味，如朋友、老同事、老上级等，则可以随便一些，但也应该在做到基本要求的同时，保持一种亲密关系，亲密也应在有节、适度及互相尊重的基础上，以免损坏彼此的形象。如仅是公务交往，则只能理解为熟悉，因而要严格一些，给上级的印象应当是可以信赖的好下级，不能去追求与上级的朋友关系。
上级的具体个人特点，尤其是性格特点，在设定管理者形象时应充分加以考虑。有些管理者较为民主，性格也较能宽容，喜欢有棱有角的下级管理者，则不妨给他以正直的印象。相反，则应给予上级以善体人意、关心上级的印象。
2.在下级面前应具备的形象
管理者是相对下级而言的，没有下级也就没有管理。管理者的工作同下级息息相关，只有与下级处好关系，才能调动下级的积极性，发挥他们的作用，使下级帮助自己把工作干好。对于管理者来说，下级同上级一样，是管理者的首要公众，管理者如得不到下级的认可就无法维持管理者地位。下级虽不能像上级一样马上对管理者的地位产生重大影响，然而，一旦这种因素积累起来，将比上级的态度更具决定性。得到下级拥护的管理者能更好地维护好自己的地位，下级的支持在一定程度上能够抵消上级的消极看法，从而影响上级的决定。因此，虽然管理者是被下级追求的公众，管理者也应将下级作为受欢迎的公众来对待。在这里，管理者也应当具有相当的主动性，坐等将使管理者失去部分公众，使他们从独立公众转变为逆意公众。
无疑，下级总是希望管理者能够管理本单位、部门或组织，顺利成功地完成各项任务，保证本单位、部门或组织的顺利发展、运行，同时下级也希望管理者能够满足他们的利益要求，关心、爱护他们，成为他们可以依靠、信赖的对象。因此，管理者形象的设定首先应从这一方面下工夫，而不仅仅是口号连天，实事却没做成几件，到头来只能与自己的想法适得其反。
富有政绩，关心下级的利益要求，爱护下级，这些内容可以说是管理者在下级面前的最基本形象，也是最主要的内容。此外，管理者还应根据下级的具体情况特点设计自己的形象。下级同管理者之间的关系当然也有亲密、生疏之分。同下级保持良好的关系是必要的，但应以不危害正常公务关系为限。根据弗洛伊德的理论，管理者维护一个集体是以每个成员都能感受到管理者对成员的爱为条件的，一旦这种感受消失，集体就将解体。因此，管理者不应同下级中的个别人保持过分亲密的关系，即使这种亲密关系已然存在，也应和公务交往严格分开，防止在下级面前产生不公正的形象。
3.与同级的同事之间的形象设定
这种关系是建立在平等基础上的，因此，这种关系和日常人际关系有较多的相类似之处，日常关系的一些要求也适用于此。然而，作为管理者，仅做到常人的要求是不行的。作为管理者，应考虑到双方都是管理者的身份，避免因不拘小节等原因妨害管理者的尊严。这样处理同级关系的要求也应当成为设定管理者在同级面前的形象的出发点。
处理同级关系的要求是：一是积极配合而不越位擅权；二是明辨是非而不斤斤计较；三是见贤思齐而不嫉贤妒能；四是相互沟通而不怨恨嫉忌；五是支持帮助而不揽功推过。
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