人力资源大师戴维·尤里奇带领团队，历时25年，通过对“全球人力资源胜任力调研”项目的三轮研究，破解分析了全世界范围内有待管理者深入了解的最佳人力资源实践。

《高绩效的HR(未来HR的六项修炼)》将告诉你以下内容：1.HR的6项核心竞争力：战略定位，可靠的活动家，能力建设者，变革冠军，人力资源创新和集成，技术支持。2.如何培养人力资源专业人员，使之成为贡献高绩效的商业伙伴。3.如何建立一个发挥最大价值的人力资源部门。4.人力资源专业人员如何保持竞争力，跟上世界的步伐，与时俱进。

作者戴维·尤里奇历时25年，通过对“全球人力资源胜任力调研”项目的三轮研究，破解分析了全世界范围内有待管理者深入了解的最佳人力资源实践。《高绩效的HR(未来HR的六项修炼)》将提供：

·下一代的人力资源从业者必须具备的能力和素质。

·怎样把人力资源培养成高绩效的业务合作伙伴。

·如何构建一个人力资源部门，使其创造最大价值。

·如何在人力资源从业者不断增加的全球环境下保持自己和企业的竞争力与持续更新的能力。

本书可以作为学习复杂商业知识的参考读物，无论是人力资源专业的学生，还是高级人力资源主管，都可以阅读学习。

专家推荐

前言

第1章 下一代的HR

 人力资源应该做什么

 人力资源的新标准

 结论：人力资源接下来该怎么办

第2章 探索和发现

 目标和愿景

 BAE系统公司的人力资源胜任力模型

 提高胜任力的途径

 胜任力的研究方法

 胜任力模型的发展

 2012年研究发现概述

 结论：提升胜任力以提高竞争力

第3章 战略定位者

 MOL集团新的招聘方式

 新加坡建屋发展局对多元化的贡献

 诺华如何应对新挑战

 战略定位意味着什么

 战略定位者的能力要素

 结论：作为战略定位者的人力资源

第4章 可信赖的活动家

 聚焦于福利的哈门那公司

 奥尔森联营公司的华丽改变

 可信赖的活动家的含义

 可信赖的活动家能力要素

 总结

第5章 能力构建者

 “能力构建者”意味着什么

 能力构建者的组成要素

 结论：作为能力构建者的人力资源

第6章 变革拥护者

 希尔顿酒店的变革

 维特拉的新举措

 变革拥护者的含义

 变革遵循一个常规过程

 变革拥护者的行动

 结论：成为一个变革拥护者

第7章 人力资源创新者与整合者

 法国安盛的整合创新

 创新和整合的构架

 结论：作为创新者与整合者的人力资源从业者

第8章 技术支持者

 技术支持者的含义

 技术支持者的组成要素

 总结：作为技术支持者的人力资源

第9章 将自身打造成人力资源专业人士

 个人培养

 人力资源领导者：组建具有竞争力的团队

 结论：培养人力资源专业人才

第10章 打造高效的人力资源部门

 英国保诚集团的“从优秀到卓越”计划

 埃森哲咨询公司人力资源部门的整顿改组

 人力资源部门研究

 如何建立高效的人力资源部门

 结论：成为合格的人力资源部门

第11章 结论、启示与建议

 结论是什么——这项研究得出的主要结论

 那又怎样——给人力资源的启示

 现在怎么办——人力资源的未来发展方向

 结论：持续建设人力资源

附录A 人力资源从业者胜任力培养方案

 人力资源胜任力培养指南

 战略定位者

 可信赖的实践者

 能力构建者

 变革拥护者

 人力资源创新者与整合者

 技术支持者

附录B 人力资源从业者胜任力自我评估

第1章 下一代的HR

“聊聊你们的工作吧。”这是我们与资深人力资源专家开始交流的方式，也是检验一家企业人力资源现状的试金石。

大多数人力资源专业人士回答这个问题时，都是从人力资源实践中遇到的最新挑战或创新开始的(包括雇用人员、培养负责人、薪酬激励、进行人力资源分析等)，这些都与企业领导者有关联(拥有话语权、决定权)，或者从人力资源工作中日益增长的个人需求(例如如何分配时间，面对过多要求时如何保持乐观态度)出发。也就是说，人力资源经理们总是把个人业务等同于人力资源业务，并且倾向于谈论他们工作中主要关注的领域，如培训、招聘、录用、薪酬等。

这些内容都很重要，但不是整个业务，只是组织业务的支撑环节。

真正的业务是趋于外部性的，它基于业务运作的环境、主要利益相关者的期望(包括客户、投资者、社区、合作者、员工等)，以及能给企业带来独特竞争优势的战略规划。人力资源从业者想要在业务绩效上有所贡献，他们的精力就要放在组织业务绩效目标上，同时在实践中，必须将外部环境考虑进来，站在整个企业的角度进行实践活动，而不能仅仅关注自己所在的部门。

人力资源从业者如果能够关注整个业务中的人力资源内容，势必会给企业增加有意义的、持久性的价值。如果能始终围绕整个业务开展工作，那么他们的思考和行动也将会是由外及内了。

由外及内的工作方式使人力资源的工作重心转移到一些更加细致却十分重要的内容，具体表现在以下几方面。

·由外及内的安置及升迁。客户期望组织将雇用和升迁的标准上升到更高的层次。最新标准是：雇用那些客户愿意与其打交道的员工而非管理者选择的对象。

·由外及内的培训。专家培训时，部门经理学习；部门经理再指导员工行动；而当由外部的利益相关者引导时，他们便会以正确的方式行动。所以应当邀请客户、供应商、投资者和社区帮助公司设计培训内容，以期这些内容能够达到外部期望。利益相关者也应参与培训环节并与组织的员工合作，同时这些利益相关者们还会提供一些物质资源，如生动的案例或者提供参观不同组织机构的机会。  ·由外及内的薪酬。由客户决定员工应得的回报。例如，航空公司会给任务较多的航班较高的奖金，奖金按照员工的表现和贡献的价值分级别进行分配。通过给予客户2％的奖金分配权力，航空公司提醒员工注意外部因素对薪酬的影响。

·由外及内的绩效管理：与以往刻板地设定人力资源管理标准不同，现在企业会给予关键客户参与公司绩效评估标准的机会，并让他们评判这些标准是否达到他们的期望。外部利益相关者参与员工绩效评估后，360度绩效考核便会变为包括客户和其他外部利益相关者在内的720度考核。

·由外及内的领导：人力资源需要帮助企业全力打造一个领导团队，使得外部客户的期望能够转变成内部的领导行为。我们发现，很多知名企业的领导会受到客户的影响。

·由外及内的沟通：人力资源需要确保传递给员工的信息的同时能够与客户、投资者等外部利益相关者分享。

·由外及内的文化：我们将文化定义成一个组织在主要客户脑海中所形成的特点和标志，并且使之真正渗透到每个员工的日常工作中；而从内及外的方式则是由规章制度、价值观、期望值和行动的方式逐渐影响一个企业如何思考与行动的诉求。由外及内和从内到外这两种方式差别很大。

由外及内的人力资源说起来轻松，实践起来却有一定的困难。由外及内的人力资源建立在一定的假设之上，即人力资源业务也是企业经营活动。此逻辑超越了当前人力资源的现状，目前多数企业的工作重心仍然是将人力资源与战略联系在一起。

P1-2

在过去的一百多年间，人力资源（HR, Human Resources）专业饱受了人们的观察、接受、重视、鼓励和挑战。那时，人力资源的优势无法被全面理解与利用，我们能体会到人力资源管理者的沮丧；当他们将人力资源的价值传递出去时，我们对他们的欣喜也能感同身受。无论环境是好是坏，我们都得出了同一个结论：人力资源是一个组织取得持久进步的中心环节。研究也证实了我们的猜测，即标准化、创新、整合的人力资源管理实践对个人和组织绩效都产生了极大的影响。

1987年，我们已经开始系统地研究人力资源从业者在提高自身素质和组织成功方面所需具备的能力。通过持续关注并形成人力资源管理理论的方式，我们希望可以清晰地向大众阐述人力资源的作用，借此向外界表明它的潜力和前景。本书总结了我们在过去25年里的6轮研究的成果。除此之外，还在很多研究数据的基础上提出了未来人力资源的发展趋势。

本书面向的读者

在本书中，我们通过理论和实践研究帮助人力资源从业者和部门解决了以下三个问题。

（1）为了让他人更高效，人力资源从业者应当担任何种角色，了解哪些知识并采取哪些行动？

（2）人力资源从业者应该通过怎样的方式提高组织的成功率？

（3）为提高企业绩效，人力资源部门的关注点是什么？

每一个人力资源从业者都必须掌握一定的专业技巧和能力去迎接未来的挑战。他们掌握恰当和正确的能力后，在个人效用和组织成功方面就必然会被人们认可。除此之外，人力资源部门也必须在引领企业走向成功方面具有一定的前瞻性。

本书是为全球人力资源从业者和领导者准备的，这个人群保守估计有100万人，并且数字还在不断攀升。如果加上人力资源领域的咨询研究人员，该数字还会有大幅上升。由于涉及该专业的人员众多，因此可以说，我们提供的信息主要是为了满足以下群体的需求。

·首席人力资源官。他们可从中学习如何在管理人员和组织方面进行有目的性的投资，并以此来提高个人和组织绩效。

·负责质量和绩效的人力资源从业者。他们可学习如何设置适当的绩效目标及在未来发展中进行合理投资。

·人力资源类综合管理人员，他们可以同时是领导能力的培养者、团队促进者和组织结构的构建者。他们可学到如何掌握并利用这些技能，进而为组织作出有价值的贡献。

·掌握精湛专业技术的人力资源专业人士。他们可学习如何保证自己的专业技能得到有效利用。

·加入到人力资源行业的学生或其他人员。他们可了解进入这个行业需要掌握的知识和职业发展的路线。

·需要平衡人才、文化和领导关系的部门经理。他们会了解人力资源人员的作用，并能够对人力资源人员的工作有一个全球通用的衡量标准。

·人力资源咨询顾问。在学习本书以后，给予建议时他们就能一针见血地提出该如何成为一名有效率的人力资源经理，或者如何建设一个有效率的人力资源部门。

·人力资源领域研究人员。他们会明白不仅应当收集横向或纵向的数据，还应当思考如何将这些数据用于实践，以此来提高人力资源管理水平。

本书大纲

该书解释了人力资源从业者和人力资源部门该知道什么和该做什么。首先，本书开头回顾了我们之前进行的研究，并说明该研究对人力资源从业者和整个人力资源部门的意义，然后在提高人力资源从业者和人力资源部门能力水平的方法上提出了自己的建议。

第1章阐述了人力资源所处的环境。我们对历史上充满波折的人力资源管理工作进行了划分，并且指出了下一次改变，即“由外及内的人力资源”。我们认为一旦人力资源从业者和部门意识到并能够对外部趋势及接踵而来的困境有所反应，那么他们就能够将内部行为和外部期望联结起来，进而创造价值。

第2章建立在我们25年的研究基础上，阐述了人力资源从业者胜任力的发展过程。这一章向读者展示了在鉴定人力资源从业者胜任力上采用的与以往不同的方法。人力资源从业者需要具备一定的能力来提高个体的绩效水平并协助企业成功。

第3章从人力资源胜任力的6个方面挑选了8种独特方式来定义该专业的有效性和帮助企业获得成功的驱动作用。对每种主要能力，我们首先回顾了研究发现，举例说明每种能力的要求，最后提出评估和提高能力的途径。

第3章还站在战略的角度，将人力资源从业者的视角从内部转到外部，将外部期望转化成内部的创新和人力资源实践，通过这种方式为组织的发展作出有效贡献。

第4章回顾了人力资源作为可信赖的活动家需要在经营活动中与人们建立的信任、稳固、积极的关系。

第5章介绍了人力资源能力构建者的角色，包括定义、审核和在当前环境中，他们应当如何进行投资来增强组织竞争力。

第6章介绍了人力资源从业者如何开始和保持变革，使企业在多变的环境中游刃有余，获得优势。

第7章展示了人力资源创新者与整合者如何将初始的人力资源行为转变为有影响力、标准、持续的过程。

第8章提出了人力资源从业者作为技术支持者，如何通过对信息的使用和应对新的变化，实现行政和战略上的目标。

第9章讨论了如何成为一个更加有价值的人力资源专业人士，并在对上百家组织和上千位人力资源从业者的研究的基础上，总结出使人力资源从业者向更加专业的方向发展的方法。

第10章主要介绍了我们在建立和管理一个有效的人力资源部门的研究时的发现。这些发现重点强调：为确保人力资源部门能够为整个经营活动贡献价值，领导者们该如何分配稀缺资源，又该将关注点放在哪儿。

最后，在第11章中，基于我们之前的发现和结论，我们为当前和未来的人力资源管理领域提供了总体概括和一些启示。

你对书中的数据不应有任何怀疑。本书是对人力资源最全面的总结，并且清晰定义了人力资源的新模型，是每位人力资源领导者的必读书，也是培养成功的核心能力的明确且实用的指导。

——约翰·林奇 通用电气人力资源高级副总裁

本书可作为人力资源从业者的实践工具，它建立在研究基础上，有关注组织成功的各领域实证数据。解决方案不是局限于观察过去的趋势，而是更加关注未来人力资源的需求，以及应对方法和实现途径。

——佩克·凯姆·洛 新加坡人力部

本书是每位期望为组织增加价值的人力资源管理者的必读之书。作者帮助读者更好地理解哪些能力可以增加个人和组织绩效。书中基于胜任力模型的研究尤其吸引我，因为它不仅含有人力资源从业者想要了解的知识，还从非人力资源管理者和利益相关者的角度进行了思考。

——苏·麦辛格 人力资源领导力专栏作家 美国人力资源协会前任CEO

20多年前，戴维·尤里奇就已经确立了人力资源的发展方向：从运营的角度将团队变为战略合作伙伴。这本书带我们迈向另一个新方向，并使我的思维发生了根本性改变。我原来的战略和工作安排都是内部导向的，但融入外部客户的建议给我打开了新局面。本书所展现的原则、概念和能力将我们的实践水平提高到战略层面，为人力资源管理者提供了新视角，这些可以保证企业的竞争优势及持续增长。

——乔健 联想人力资源资深副总裁