本书是“哈佛贸易与产业前沿”系列丛书之一，书中制定了针对当今消费这营销的7条新规则：定位于奢侈品和大众市场之间的新地带；为各种各样的消费者提供(本质上)相同的产品；出售具有专门用途的必需品；将费者无力购买的商品转化为可购买商品的新的所有权规则；出售类似于投资的新产品；改变销售地点、设计式样和商品组合，使富裕大众的消费实现最优化；开展节约成本的促销活动，吸引并留住众多的富裕消费者。

只要能正确应用以上7条规则，大众市场就不会消亡！

如今，众多的消费者都能够以更高的价格支付各种商品——从家用清洁产品到服装甚至是汽车，但是，这些“富裕的大众”并没有充分利用他们的可支配收入，这一现象说明消费者具有巨大的潜在购买力——一笔有待于企业去赚取的丰厚收入。

本书是第一本探讨消费者日益富裕这一现象对于营销战略和营销实践影响的著作。作者认为，为了抓住逐渐富裕的消费者所带来的市场机会，企业必须抛弃几十年来占主导地位的常规营销战略，转向一种特意面向富裕大众的新的营销方式。

通过对消费者进行广泛的调查，作者指出，当今美国的大众市场比二战后出现的中产阶级市场要更高端。这一消费人群拥有更多的可自由支配的收入，并呈现出多种多样的消费方式。他们不单单满足于传统的奢侈品，而是希望拥有更多、更丰富的商品选择。书中概括了七条面向这一被忽略的市场的大众营销规则：

◆定位于奢侈品和大众市场之间的新地带

◆为各种各样的消费者提供(本质上)相同的产品

◆出售具有专门用途的必需品

◆将费者无力购买的商品转化为可购买商品的新的所有权规则

◆出售类似于投资的新产品

◆改变销售地点、设计式样和商品组合，使富裕大众的消费实现最优化

◆开展节约成本的促销活动，吸引并留住众多的富裕消费者

书中用新颖生动的例子揭示了创新企业是如何应用这些战略进入拥有巨大潜力的产业的，如口腔护理、餐饮、住宅建设以及汽车工业。

作为一本面向所有企业和经理人的书，本书解释了一种导致巨大市场变化的现象，并且指出，为了理解这种现象并从中获利，企业应该如何行动。

序言与致谢

 第一章 新的大众市场

第一部分 定位的新规则

 第二章 定位于新的中间地带

 第三章 区别对待顾客

第二部分 设计产品的新规则

 第四章 发现特定用途

 第五章 介绍所有权的一种新规则

 第六章 提高消费的回报率

第三部分 赢得顾客的新规则

 第七章 着眼全球，就近零售

 第八章 跟每个人相关

第四部分 接下来是什么

 第九章 未来的大众市场

后记 

注释

作者简介

谁动了我的收入

对于企业来说，目前收入分配图的形状以及它从20世纪70年代以来的演变过程非常有实际价值。1970年，大约只有3．7％的人口每年收入超过10万美元，到了2001年，这个比例已增长到了13．8％换句话说，1970年，收入状况良好的家庭占1／27(年收人超过10万美元)，而如今，这个比例已近乎1／7。这一时期内，实际收入在75 000美元到10万美元的家庭所占的比重静了一番多：从4．4％增长到了10．8％。合起来看，这两种变化使得收入在75 000美元以上的家庭总数在2000年占到了将近1／4。用沃尔特·凯利(Walt Kelly)的连环画(Pogo)来解释，我们已经达到了富裕的水平。

这些新的高收入者来自何处呢?虽然人们希望他们来自原来的低收入者，但似乎可以推断，它们出自年平均收入在35 000美元到49 999美元之间的家庭。1967年到2001年，这部分家庭所占的比例从22．1％下降到15．4％。由于收入下限为0而没有上限[想想迈克尔·艾斯纳(Michael Eisner)在迪士尼的年薪——自1997年以来就平均超过121 000 000美元——你就明白了]。因此，这个结论并非出人意料。可以推断，正如数据走势所显示的，图形尾部会伸展为一条水平线，而图形转折点会在65000美元左右。这幅图揭示了家庭收入水平的转变。如今，低收人家庭占有更大比重。家庭收入水平的结构特征非常重要，而以前，许多人并没有意识到这一点。

而且，不仅图中曲线中间那些新出现的富裕家庭收入的增长非常重要(尽管增长很多)，曲线左边和右边部分的变化也同等重要。这不仅体现了人们收入水平的不同，更体现了人们购买力水平的巨大差异。总收入的比例往往被高度人为扭曲，身陷危机的企业也经常忽视这些20世纪70年代以来所发生的巨大变化。收人最高的前1％的家庭所拥有的收入急剧膨胀——从1979年在全国总收入中占不到10％，迅速上升到1997年的18％，2000年又达到将近21％。。而中等以下收入家庭所持有的收入在总收入的比重逐年下降。

这些变化趋势使当今大众市场的购买力与二战后初期明显不同，那时，大众营销理念才刚刚出现。这一变化对于企业有三点启示。第一，处于收入分配曲线中较宽部分的家庭既是一股消费力量又是其他消费者的影响力量。他们对于企业有至关重要的作用。第二，每一种可能的大众市场产品(从牛奶到棋盘游戏再到衣物清洁剂)都拥有更加广泛的消费群体。这使得企业面临着更加多样的消费者预期、需求和偏好。第三，购买力逐渐向着越来越少家庭拥有越来越多收入的方向发展。这很有可能对消费者行为产生重要影响，尽管影响程度难以量化。企业必须认真考虑这种购买力变化所造成的影响，包括从消费与个人身份的联系到消费者对与自己地位相等的人的看法以及打算如何与这些人保持一致。(例如，我们的消费者调查表明，将近2／3的消费者认为通过消费来判断一个人的收入水平变得越来越难了。)

这些差异体现了当今大众市场与最初的大众市场之间的根本区别。为了将二者区别开来，尤其是强调当今大众市场中新出现的、普遍的收入增长，我们将它称为富裕的大众(moneyed masses)。在本书中，我们用这个词不是代表某个特定收入的阶层，而是代表大部分受财富和收人大幅增长的影响，并拥有空前可支配购买力的那些家庭。虽然各企业顾客收人的具体范围各不相同，但在绝大部分工业化国家中，这种现象在所有产业中都存在。例如，大众富裕也在英国产生了重要影响。在英国金融服务业进行的研究中首先使用了这一词语。其他欧洲国家，包括法国和西班牙也接受了大众富裕这一观点。在诸如中国、印度、哥斯达黎加和菲律宾这样的国家，一些评论家眼中境况较好的中产阶级(而非那些极为富有的人)迅速膨胀。这些人往往都与个体经济相联系。

这种全球性现象的出现在很大程度上是由于财富的逐渐共享。《商业周刊》(Business Week)证明了在美国和匈牙利这样的国家已经出现了出口服务和脑力劳动的趋势，其中包括像建筑和工程这样复杂的工作。加据估计，到2005年，全球的业务流程外包(BPO)会增长到2260亿美元。在其他许多国家，这种趋势已初见端倪，并且将会继续发展，最终将促进一个更小、但非常重要的、新出现的富裕消费者市场的发展。结果，世界上各国的大众市场不再雷同。各企业不再仅仅定位于国内市场。尽管有时会出现暂时的经济萧条，但全球国内生产总值(GDP)的增长给企业带来了大量的商业机会。P7-9

在当今这个瞬息万变的世界，每个企业都在苦苦追寻成长法则、制胜法宝，市场营销是其中关键的一个环节。几十年来，营销理论和营销实践都在朝着“个人化市场”的方向发展，现代企业也纷纷学会了“以客户为中心”的思维方式。如今，营销人员甚至有办法把“优质”客户、“好”客户和“一般”客户区分开来，从而把精力集中在最有价值的客户层面上。但是这种一门心思埋头于狭窄细分市场的做法，实际上是只见树木，不见森林，他们可能没有察觉到，一个新兴消费市场已经出现了。

早在2002年，埃森哲通过对3 500多位消费者进行调研发现，很多消费者在购物时经常会陷入一个两难境地：买得起的看不上，看得上的买不起。的确，在高端奢侈品和普通大众消费品之间存在一个空白地带，即“富裕大众”消费市场，这个市场既属于大众群体，又属于富裕阶层。显然，对许多公司而言，占领这个市场是实现利润增长的最有希望的途径。那么，如何做才能在“富裕大众”消费市场取得成功呢?

大众营销的成功绝对不是简单地对陈规旧俗的因循，而是源于对市场规则的重新审视。我们过去接触的一些营销类书籍，只是反复告诉读者几条“经典规则”，并且告诫读者“就这么做吧，不会出错的”，很少有人敢于打破传统，挑战权威。我很佩服本书的两位作者，他们做了一件很了不起的事情。在哲学体系内，有一个词被黑格尔赋予肯定和否定的双重哲学涵义——“扬弃”。扬弃，即优中择优，优中求疵，去伪存真，不是全盘否定，而是包含肯定的否定。保罗·努内斯和布赖恩·约翰逊所做的研究就是一个扬弃的过程。保罗·努内斯长期在埃森哲高绩效企业研究院从事研究工作，他与布莱恩一起进行广泛的调研揭示了“富裕大众”这一现象，并结合实践进行深入分析，开创性地提出了市场营销的七条新规则，提醒企业应该注意家庭收入分配的新变化，发现新的市场机会，从而给读者启迪和借鉴。

《富裕的大众》英文版2004年在国外出版时深受好评，此外，《哈佛商业评论》也将该书的主要内容整理成文刊登在2005年6月的杂志上。这次，《富裕的大众》中文版在中国出版发行，我对此深感欣喜，这对于企业界、学术界乃至普通读者都是一个好消息，因为更多的人将从这本书的内容中获得启发、从中受益。

诚然，对于成长法则和制胜法宝，每个人的理解都不尽相同。埃森哲认为，企业要成长、要成功，就必须不断地努力，力争成就卓越绩效。在这个过程中，如果有一些新的理念冲击原有的观念，撞击出新的思想火花，不失为一件好事情。对于那些颠覆传统的新理念，对于改革和创新，我们也许会犹豫彷徨，也许会经历阵痛。但是如果我们能把眼光放得长远一些，在前方等待我们的终将是一条光明的康庄大道。最后，我想用泰戈尔的一句诗与大家共勉：“The bestdoes not come alone，It comes with the company of the all．”(最好的东西不是独来的，它伴了所有的东西同来)，希望这本书对于您的卓越绩效之旅有所裨益。

重新设想一个产业

在本书中，我们描述并阐释了七种有关大众市场营销的新规则。我们涉及了如何为今天富裕的大众定位产品，如何用有关使用规则、所有权和投资回报的新观点来开发新产品，以及如何识别目前大众市场的主体和方位并据此来为这些消费者提供产品。

也许理解这些观点的最好方法就是把这些规则应用到一个产品细分的例子中。既然如此，我们就来看看珠宝行业和手表行业。这个练习的目的是为了将所有观点整合到一起，更集中的观察它们，并让读者更加深入地了解如何为自己的产品进行市场定位，以及如何阐释大量有关促进他们行业增长的新观点。我们选择珠宝和手表是因为他们同属于一个产品类别，这类产品象征着奢华和财富，但又几乎是每个消费者的必备之物。这类产品也被消费者们假定在20世纪90年代的经济增长中表现良好。

首先，我们考虑一下这类商品的历史消费。我们看一看美国消费者支出数据统计局对于珠宝和手表消费情况的记录。在这两组数据中(即礼品分类下面的其他装饰物及珠宝手表子分类)，消费者的支出并不随着收入的增长而增长。作为其他礼品组的一部分，珠宝和手表的支出被划分为一个子类别，它们有划分界限和纯支出。这个子类别的支出在20世纪90年代下降了9％(原有水平为2 000美元)，而且在平均收入增加了1／5的情况下支出也并没有随之成比例地增长。虽然属于礼品的子类别，但是珠宝和手表支出依然保持1984年的折现价值，而其支出所占收入的比例则有显著的下降。因此珠宝和手表行业的竞争明显比人们的预期要激烈得多。

未加工的钻石

因为50％的消费者在珠宝方面的支出花在钻石上，所以我们接下来可以研究一下一段时间以来钻石的平均售价，看看是不是钻石价格的变化引起了这种支出下降。由于钻石的高市场定位本质，它的批发价格至少从20世纪70年代就一直稳步上升。然而零售价格不完全随着批发价格变动，珠宝部分的销售停滞更有可能是由价格竞争和该产品的日用品化造成的。虽然钻石珠宝行业认识到差异化是必须的，但是在钻石业现在流行的趋势却是品牌化(强调对切割工艺的保证)，这种品牌化使钻石业花费上百万美元去进行市场拓展，然而许多行业分析者认为这样做却只能带来最小化的消费者热情。(你是否知道钻石现在有品牌呢?)

黄金价格也可能是这部分相对支出下降的原因之一。然而1997年的一项调查指出“85％的美国消费者不知道黄金价格，而其余15％的消费者中有一半知道的价格是错误的”。

虽然珠宝和手表很明显覆盖了各个价格点，但是在这一点上我们认为富有的大众并没有意识到深刻的、必须持有的价格可以提高他们的支出。这正是有趣的地方。我们开始观察七种新规则是如何在大众市场中运作的。

比如，虽然市场上有数量惊人的手表品牌(样品组就有18种，从“肥皂”到“鱼子酱”)，但公司似乎仍然有办法树立新的中档品牌(虽然标价超过2000美元的手表一直保持着每年13％的良好增长势头)。这对使消费者接受优质低价的产品价格抬升有着什么样的挑战呢?比尔·克林顿总统在从政期间佩戴天美时铁人三项系列手表，大概是因为他认为这是适合他的手表。但是这种手表的零售价却只有40美元，远低于手表制造商预期的、这个地位的消费者在手表上的开支。而克林顿显然不是特例。铁人三项系列手表于1986年引入，一年之内这种手表便成为美国最畅销的运动型手表，而为男女消费者设计的未来产品线使它成为了世界上最畅销的运动型手表，并在20世纪90年代一直保持着这个地位。

即使用提价的方法不能获取新的中层市场，手表业也可以通过使用我们的另一条规则来取得成功。正如我们在第四章中所举的紧身潜水衣和自行车零件的例子一样，铁人手表是通过与正规运动员及工业设计者合作，为某种特殊需求而设计的。据估计只有90000美国人参加铁人三项比赛(这种运动极具挑战性)，因此消费者对这种手表的欢迎很明显是出于它真实而新潮的宣言而非实际用处。

我们发现铁人手表并非特例。天美时和其他手表制造商为不同情景下的不同设计作出了大量的努力(例如驾驶型、运动型以及时装型手表，它们都各具特色，许多公司在销售时也采取差异化策略)。但是还有大量的机遇有待开发。比如，豪雅已经通过引入一种为高尔夫特制的手表取得了惊人的成功。在2002年末，公司与泰格·伍兹合作开发了Tiger Woods Link calibre 36 model。虽然这种手表的需求量很大，但是它成功的不可思议之处在于伍兹在比赛中基本从不带手表。这个现在看来无关紧要的细节当时也没有阻止公司将这块对它们具有吸引力的市场细分出来。公司报告说90％的高尔夫手(我们在第二章曾经统计过，总数为2600万)在打球的时候并不带表!豪雅能够识别高尔夫型手表这个机会并没有什么值得奇怪的。这个公司在1882年第一个将口袋装秒表运用到马赛中，而后又在1895年跟进了一种防水专利手表，并在20世纪初陆续跟进了一系列赛车及其他比赛相关手表。

珠宝市场存在着相似的机遇和成功。第凡内公司(Tiffany＆Co．)现在已经通过引进纯银币的扩展线取得了至少一个新的中层珠宝市场。这些生产线比黄金更加有利可图，而且还能够维持高品质形象及富有消费者的购买欲。虽然珠宝制造商已经对情景使用和差异化使用市场进行了一些开发，但是这些领域还存在大量的机遇。想想台球手镯，虽然它曾经掀起了一股热潮，但是那已经是几年前的事情了。例如，能不能设计出一种旅行珠宝，有着与众不同的更强力的挂钩和其他有吸引力的设计部件，使它能够方便旅游爱好者徜徉在风大浪急的渡口边呢?

钻石制造商已经完成了一项很有意义的工作，即创造出一种可更换钻石的戒指和10周年纪念带子。(镶钻戒指直到20世纪30年代才在美国流行开来，并直到60年代初才被引入日本，而现在所有钻石的1／4都在日本卖出。)那么16周年结婚纪念日的蓝宝石戒指和其他珠宝应该怎样在数以百万计的成年人(包括那些可能永远不结婚的人)的一生中占有一席之地呢?

然而，在这个领域中有一些其他的动向。戴比尔斯(The Debeers Group)最近正在通过一项16只戒指的收集来关注女性的另一只手——右手，希望达到成倍的购买。公司希望能够增加小钻石的需求量，并把家庭收入超过100000美元的30到45岁妇女作为一个细分市场。我们对戴比尔斯的下一步策略感到非常好奇。

还有许多营销战略需要我们关注。比如，虽然钻石是永恒的，但是它的所有权是不是也一定如此呢?现在珠宝和手表还是主要作为一种一生的投资。这是为什么?纽约珠宝商图尔诺(Tourneau)取得胜利的途径是为售出的手表建立了一种价格保证的返还策略，并在它的零售店和网上商店开发了一个活跃的二手交易市场。不过其他厂商并没有很快跟随。如果一个人可以在剩余价值的基础上推迟购买，那么他为什么不能每月支付40美元(打个比方)来轻易地租用价值4000美元的一块手表或一条项链呢?或者更好的方法是分时共享价值50000美元的手表或项链。成功地使用这些策略能够有效地转变消费者对于珠宝所有权的观念(类似宜家在家具方面所做的工作)，但可以肯定的是，成为一个价值250000到500000美元珠宝收藏的部分拥有者是一条非常有价值的建议。  

比如珠宝商可以将价值250000美元的珠宝的部分份额定价为可以赢取5000美元的利润。然后公司要为珠宝投保并保养它们，并使所有者在特殊场合甚至日常能够有权享受所有的珠宝。拥有者可以通过这些远远超过他们支付能力的珠宝给自己的朋友(以及竞争对手)留下深刻的印象，因为这些珠宝意味着更多的财富和所有权。珠宝商可以继续更新收藏，将那些旧的、消费者已经厌倦的珠宝出售或替换掉，并在这个过程中收取一定的费用。    这种供应方式的最好结果就是带来高端珠宝需求的突变。而最坏的结果也是可以接受的——和现代健康俱乐部一样，由百名消费者分享一个有价值的资源。大多数消费者只是偶尔使用这种服务，但依然需要它并乐意为此支付服务费。

有没有对于珠宝所有权的返还呢?要不要设置小的奖励来识别手表或珠宝的佩戴者呢?比方说，可以在体育或社交活动的特定场合为劳力士的佩戴者提供免费饮料。另外，珠宝行业要怎样做才能保证产品的投资价值呢?百达菲丽公司(Pater Philippe)正在强调其手表作为遗产的质量，那么项链又如何呢?珠宝行业能不能更好地保证剩余价值，并建立流动性逐渐增强的市场来缓解消费者对于珠宝成为沉没成本的担忧呢?

许多服务于奢侈品市场的珠宝商都很了解，哪怕对那些只会做梦的人也是如此。回忆一下电影《第凡内的早餐》(Breakfast at Tiffany's)。每个大厅都有它自己必备的品牌承办商。但是有没有一个全国性的、又不过分昂贵的品牌能够专注于服务富有的大众市场呢?又有哪个品牌可以在分类、选址和个人服务等方面取得很好的平衡，使顾客感到简单又不失珠宝商的权威呢?

总结

珠宝商在了解自己的顾客以及就他们对于买卖关系的知识、尊重进行沟通等方面到底做得如何呢?当然，26000家独立的珠宝商店每天都在与自己的顾客进行这些工作。但是一位手表拥有者的经历表明一些企业在与富裕的大众消费者进行有效沟通方面还有很长的路要走。虽然这位消费者已经购买了三块同一品牌的手表，而且这个品牌显然是奢侈品中的顶级，但是他却从来没有被单独访问或被重新请回到店里。相反，公司定期向他的家中邮寄一份老套的(而且很明显是昂贵的)营销宣传刊物，内容都是一些广为人知的主题，例如现代艺术的背景，而这位顾客对此根本不感兴趣。尽管这位顾客表示了对公司自动邮寄信件的理解，但是他依然认为这些大量的信件实在与他的期望相去甚远，所以他怀疑自己今后是否还会对这个公司的产品像以前一样感兴趣。

我们已经对世界的珠宝商和手表商提出了很多问题，而且这些问题并非能够被很快很容易地解决。(而且我们意识到作为一个扶手椅制造商，当你手头拥有我们的研究时，你可能与一个足球教练没有什么两样。)无论如何，富有的大众很快会面临一些问题，如果他们没有准备的话问题可能会来得更快。紧随消费者之后的就是股东。我们希望成功的管理者能够赶在由市场解答这些问题之前找到答案。我们相信这本书中的策略、数据和例子能够帮助他们作好准备。

管理者一般认为，他们只能通过低端市场、高端市场或者一对一的营销来获得利润。努内斯和约翰逊却有力地证明了第四种方式——开拓富裕的大众这一市场。与那些灾难预言者的预言恰恰相反，如果能正确应用作者提出的这七条定位、设计产品和接近富裕大众的规则的话，大众市场并不会消亡。

——西北大学凯洛格商学院教授 菲利普·科特勒

这是一部当今企业管理者的必读之作。它深刻揭示了在未来五年中，为了获得高利润的增长，企业应该如何对产品进行定位和营销。

——Allied Domecq Quick service RestaUr&nts公司首席运行官 威尔·库斯尔

通过大量新颖而实用的想法，《富裕的大众》将对当今消费者的深刻理解与大众营销的新战略结合在一体，提出了令人耳目一新的见解。

——派克、威迪文笔、森山、红环公司总经理，桑福德公司副总裁 纳恩·米汉

为什么一些公司在大众市场上比其他公司更为成功呢?答案很清楚：成功的公司已经改变了它们的经营战略以适应当今的大众市场……这些公司知道，它们过去熟悉的大众营销规则如今已不再适用。

——摘自本书第一章“新的大众市场”