当中资保险公司在全国各地大肆跑马圈地、不断设立分支机构的时候，友邦保险却受政策的限制只能偏安一隅。但是，当一些寿险公司在为如何提高近年来新设的众多分支机构绩效水平犯愁，并开始抑制机构发展步伐的时候，友邦却虎视眈眈，急欲挣脱枷锁而加快分支机构建设的步伐。形成冰火两重天背后深层次的原因究竟是什么呢？让我们通过本书的介绍，进一步了解友邦保险在中国的发展轨迹和战略，以及它带给我们的深刻启示。

1992年，美国国际集团（AIG）旗下的企业——友邦保险悄然进入中国保险市场的滩头阵地——上海，从而一举改变了中国保险市场的格局。

目前友邦保险已经在中国最发达的城市中蓬勃发展，并成为很多保险公司效仿的对象。

“别的公司能模仿AIG的事，却不能模仿AIG如何思考。”这是AIG内部流传甚广的一句话。通过全方位地解读友邦保险，我们就可以了解到一家在130多个国家和地区有经营业务的跨国巨头的思维方式的确与众不同。

引子重返中国

1.“超国民待遇”

2.格林伯格的中国缘

3.回到老家——上海

第一章 历史的回顾：AIG发迹史

第一节 AIG的两代功臣

1.创始人史带——发迹中国

2.第二代掌门人格林伯格——打造金融帝国

第二节 远东保险王史带创立AIG

1.荷兰后裔初涉保险业

2.独具慧眼，创业上海

3.放眼未来，友邦人寿诞生

4.身负正义，胸怀全球

5.遇到有缘人，钦定接班人

第三节 格林伯格筑就保险帝国

1.初人保险业

2.“巴顿将军”式的管理

3.创新，永不歇息

4.重视细节 

5.“黯然”离开保险帝国

第二章 友邦保险中国局

第一节 受限的翅膀也要飞

1.友邦中国战略制定的背景

2.受限的战略选择

3.友邦中国战略的执行策略

第二节 品尝“鲜桃美味”

1.核心业务稳健成长——友邦中国业务概貌

2.意外收获——经营机制显神通

3.各自为战——精耕细作显神威

4.本地化人才培养——百年大计奠基石

第三节 友邦战略初探

1.中国寿险业发展现状与趋势

2.人才紧缺是许多新兴寿险公司的发展瓶颈

3.个险业务不强是普遍面临的问题

4.友邦的优势

5.新形势，新战略

第四节 核心启示：回归价值的有效发展

第三章 精耕细作“八亩田”

第一节 上海滩头战

1.开垦寿险处女地

2.代理人，新职业

3.友邦冲击波

4.七次降息，谁之痛

5.“寿险教父”告别，财务专才入主

6.逆市增长之谜

7.上海——保险业的“奥运赛场”

第二节 挺进特区

1.人才本地化进程

2.团队文化大于报表数字

第三节 京城黑马

1.进京赶考

2.牛刀小试

3.友邦三级跳

4.稀释“老五家”

5.徐水俊操刀“友邦现象”

第四章 解读“友邦牌”营销员

第一节 个人营销制度

1.血缘模式与晋升

2.奖励与考核制度

第二节 友邦代理人

1.保险为何要推销

2.代理人是稀缺资源

3.“友邦牌”代理人

4.招募策略，占据先机

5.为什么加入友邦

6.广泛招募，有效甄选

7.友邦对“挖角”说不

第三节 外勤管理之道

1.新人战略，充满人性

2.发展组织，良性扩张

3.合伙经营，利益分享

4.建立使命，全力支持

5.规划职涯，设计人生

6.激励，激励，再激励

7.留存与业绩的平衡

8.来自监管部门的赞誉

第四节 一流代理人来自一流培训

1.不惜重金投入

2.鲍可维的培训经

3.总经理亲自授课

4.神秘的培训体系

5.友邦培训的五大特色

6.业务员培训和荣誉导师嘉奖计划

7.文化贯穿培训始终

第五节 “掠夺”人才的另类途径

第五章 本土化人才策略

第一节 友邦人才困境

第二节 友邦人才战略

第三节 防“挖角”策略

第四节 培训，解困人才短缺

1.内勤员工培训揭秘

2.友邦的“精算”

第六章 稳健，看不见的内功

第一节 意味深长的“稳”

1.以利润为中心

2.各自为战，灵活运作

3.放权与节 制的平衡

第二节 严格的内控体系

第三节 固执的友邦。固执的理念

1.“非典”时刻的非常理念

2.固执己见的友邦

3.保险就是保障

4.细节 决定成败

第四节 独特的产品。创新的渠道

1.产品领先，屡获褒奖

2.纵横联盟，多点切人

3.产品渠道，相互适应

4.渠道领先，成效明显

5.电话营销，外界鲜知

第七章 文化成就友邦

第一节 文化根植于本土

第二节 友邦文化的“天龙八部”

1.经营文化——互助与分享

2.营销文化——术德兼修

3.品质文化——稳健与专业

4.服务文化——细致入微

第三节 文化渗透路径

第八章 品牌服务全体验

第一节 品牌“友邦”

1.徐正广制造

2.实力就是品牌

3.品牌冲击波

4.品牌来源于细节 

第二节 品牌源自服务

1.品牌以服务为基础

2.代理人的服务最重要

3.客户眼中的友邦保险

4.一切从客户的角度出发

5.成为客户一生的好友

6.瞄准贵宾客户

第三节 超级品牌

1.全球形象最佳公司

2.念兹在兹，公民责任

第九章 全方位出击——没有结束的尾声

第一节 重新布局

第二节 八年终圆基金梦

第三节 瑞士友邦银行落子上海

第四节 开境外投资先河

第五节 专业眼光锁定中国市场

附录 友邦中国大事记

2.代理人，新职业

与一般物质产品不同，寿险产品是一种无形的产品，购买的是未来。保险是爱与责任，是爱与责任的分期付款，其产品的购买与消费是分离的。寿险产品的多样性、复杂性和专业性，导致消费者对其选择性强，寿险产品的消费者目的多样化，涉及个人隐私、偏好、个性等。这些特点要求保险公司能与客户面对面沟通，向客户介绍，为客户策划，为客户咨询以及为用户提供长期的专门服务。这种多样化、个人化的服务光靠保险公司内部员工难以提供。

友邦公司将员工分为内勤和代理人两种。员工招聘进来后，先进行培训。对代理人主要进行公司文化、人寿保险专业知识、职业道德和推销技巧等方面的培训。对代理人实行佣金制，没有固定的底薪，他们的收入与保险推销业绩直接挂钩，按照保费收入的一定比例提成。友邦代理人的推销方法主要是“陌生拜访”，即走街串巷，一家一户去拜访，向那些完全不认识的人推销。友邦认为，代理人不应把目光局限在亲朋好友中，因为亲友的圈子毕竟是有限的，业务早晚会做完，而且代理人的推销能力也得不到锻炼。

友邦对代理人的要求是专业化，即“专业经营，精致服务”。推销寿险是一种专业性极强的工作。代理人一方面要准确地了解投保者的特殊需求和特殊的心理，另一方面要精通寿险业务，了解不同的险种，了解保险的全过程。在此基础上，代理人应当善于为投保人选择正确的、符合实际的保险组合。友邦公司提供的是一种组合保险，公司的原则是：“保单组合化、条目合理化、选择自由化”。代理人只有有了高度专业化的水平，才可能帮助客户实现公司的原则。

友邦公司在培训代理人时，不仅培训专业，而且培训如何做人，如何爱人。保险代理人的工作充满了艰辛，保险推销的难度非常之大，因为保险推销的是一种无形的产品，是一种需要未来消费的产品，是一种人们不愿消费的产品。往往可以看到这种情况，推销员一天下来，口干舌燥，也没有卖出一张保单。公司鼓励关心推销员的工作，鼓励他们不气馁，坚信“推销从拒绝开始”。公司要求代理人学习“南京路上好八连”精神，向雷锋学习，坚持信念，充满爱心去展开推销。

与此同时，公司对代理人严格要求，不惜把违规操作的代理人送上法庭。1996年，友邦公司的一位人身保险代理人在承接某单位近300名职工的投保业务时，违反公司规定，未将载有被保人声明、陈述、答语等内容的投保书交由本人填写，而是与他人自行填写全部栏目，并且冒用被保人的名义在投保书上签名。为此，投保单位与友邦公司发生纠纷。为维护友邦的名誉和利益，公司主动为该单位退保，同时将这名代理人解聘，并向其索要当初向其支付的5万元佣金。在遭到拒绝后，公司向法庭提起诉讼。

作为上海个人寿险市场的开拓者，友邦这种推销方式在1993年、1994年持续带来了大量的保费收入，使徐正广参加AIG年会时成为新星并受到英雄式的礼遇。

经过艰苦的培植，友邦的业务在1994～1995年获得长足进步。到1995年时，平均每月已可售出3万份保单。英国经济学家情报社援引友邦提供的数字说，到1996年中为止的4年间，AIG在中国的保险业务获利4.5亿人民币。

友邦以营销机制的优势先声夺人，迅速在上海寿险市场取得垄断地位(约90％左右)，它的竞争对手中国人保看上去根本无法在个人寿险上与其争锋。但友邦的独角戏只唱到了1994年。1994年底，总部设在深圳特区的平安保险进入了上海寿险市场。

3.友邦冲击波

平安保险挟特区改革之狂飙，意欲在上海滩成为业内盟主。因此，他们不惜调集重兵，并且辅以重金。友邦保险终于遇到了一个初出茅庐且无所畏惧的对手，其快速发展的势头受到了遏制，其垄断地位也受到了强有力的挑战。

1995年，随着当时的中国人民财产保险公司和中国太平洋保险公司开办寿险业务，个人营销的模式随之复制至全国各地。但是，这种营销模式很难被公众理解。因此，媒体对其质疑声也愈来愈高，“声讨”的声音指向了其源头——友邦保险上海分公司。

1996年8月23日，《人民日报》发表了题为《友邦冲击波》的文章，肯定了自1992年底进入中国寿险市场的友邦为我国寿险事业的发展带来的巨大影响和积极作用。《人民日报》作为中央党报历来有指导舆论导向的作用，此篇文章一发表，各类报刊对友邦不利的报道几乎绝迹。从某种程度而言，这篇报道使友邦摆脱了尴尬的处境，友邦媒体上的企业形象开始正面居多。

友邦吸取这次教训，建立了企业传播部，由时任总经理的徐正广直接领导，聘请了原上海波特曼大酒店公关部经理助理担任经理。

此间，为了提高利润，友邦上海分公司还厉行了一些改革的举措。

在内务管理方面，一方面严格控制费用，先是减少外籍人员，把原来担任部门经理和总经理顾问的三位美国人撤回到友邦总部；又在精算部的管控之下更加严格地实行费用预算制度。另一方面建立各级利润考核指标，并坚决贯彻执行。总经理及公司管理层的考核由友邦总部负责，部门经理由管理层负责，部门内部员工由部门经理负责，而营销系列的考核完全按照利润分解达成率来完成。

同时，友邦加大了品牌建设的力度，大力加强客户服务系统。首先，细分为专门处理代理人事务和保户的两个独立的客户服务部门，使内勤对业务员的服务意识大大增强。其次，建立了国内首个保险海外服务支援系统，使凡持有友邦保险签发的个人寿险、意外险、健康险保单的国内投保人，只要侨居或暂居在友邦覆盖的区域，就能享受到海外服务网络所提供的“海外代收保险费服务”、“海外理赔服务”等。友邦还推出了“美国国际支援服务”(AIAS)，使保户在出差到上海以外的地区或出国遇到紧急突发事件时，随时能够获得免费的以普通话为交谈语言的电话咨询服务，从而获得帮助。再者，建立了免费咨询电话中心，开通了800免费电话，使客户不需要承担任何费用，就可以咨询有关缴费、保单状况、理赔手续、理赔进展、保险产品和投保步骤等。第三，更新电脑网络系统。1996年开始有计划地投入上千万的资金，目前该系统已经达到了世界先进水平，能使每个营业员管理处实现联网，达到公司内部所有部门资源的共享。

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中国大陆经济强劲的发展活力，正吸引着越来越多的外资企业进入。但是，对于外资企业如何寻找合适的发展路径，以及其发展的战略轨迹却鲜有描述。同时，中国的企业如何在海外成长和发展，如何走向国际化，这些都是企业难以回避和需要思考的问题。

美国友邦保险有限公司是美国国际集团(AIG)旗下的企业。它起源于中国大陆，发展于海外，并且早在20世纪40年代就考虑其发展的国际化问题，此后逐步在全球布局，从亚洲到美国，再发展到欧洲，最终成为一家金融业的跨国巨头。《福布斯》杂志依据企业销售额、利润、资产和市值四项指数的综合评估，AIG荣膺世界第三强企业，仅次于花旗集团和通用电气。

友邦保险的发展成长经历是跨国公司的缩影。作为一家优秀的企业，研究的价值不言而喻，它需要解读，也值得解读。《孙子》有言：“知彼知己，百战不殆”。从竞争的角度来说，企业只有了解对手，才能抗衡对手；从发展的角度来说，企业只有学习对手，才能超越对手!

目前，中国大陆的保险业正在高速发展，中资保险公司纷纷成立，合资保险公司像空降兵一样到处抢占“地盘”，保险业的竞争日趋激烈。

对于中国大陆的本土保险业而言，了解外资保险公司的发展历程及其运营和管理十分必要而迫切。

友邦保险无疑是外资保险公司进入大陆保险市场的典范。

1992年9月，友邦保险落户上海滩，犹如巨石投湖，在大陆保险业掀起阵阵巨浪。从金融都会上海到南粤重镇广州，从特区深圳到首都北京，还有不起眼的佛山、东莞、江门、苏州，一波未平，一波再起。在八大战场上，友邦保险总能“后来居上”，动摇那些市场先行者的地位。

友邦保险不但改变了大陆保险业正常运动的轨迹，而且也影响了大陆保险从业人员的观念和思维。

但是，由于经营区域的限制，以及友邦一向低调、内敛的做事风格等其他因素，友邦保险的名字虽然在业内如雷贯耳，但是真正走进友邦，了解友邦的保险从业人员少之又少，因而，友邦保险在大陆八个城市的快速崛起就充满了神秘的色彩。

揭开这层神秘的面纱，让业内人士了解友邦的经营理念、管理思想、风险管控制度和团队文化等各个方面，让中国企业了解这家世界500强之一的“发家史”，就成为一种责任和迫在眉睫的事情。

两位作者在工作之余，查阅了大量的资料，走访了很多友邦的员工，终于把友邦的全貌勾勒出来，让我们有机会全面地认识友邦，并且获取到了许多鲜为人知的管理细节，这些都构成了本书的价值。

当前，保险业的经营管理人才非常短缺，保险行业的研究案例在各保险院校也相当匮乏，这本书的问世无疑弥补了这方面的遗憾。它不但提供了一个范本，可以让读者站在更高的角度全面审视保险业的过去与未来，而且从企业的角度来看，可以不断反思、盘点自身的战略，同时借鉴友邦的一些做法。

2006年上半年，中国保监会批准了友邦可以落户江苏和广东全省，而且还给友邦颁发了开展团险的执照。可以预料，友邦在大陆的发展势头将会更加咄咄逼人。当然，令中资保险公司感受到强大压力的不只是友邦保险一家公司，其他的合资公司同样是凶猛的。

尽管企业的发展没有一套固定的模式，每个企业呈现的只是一种做法，不一定都是真理和精髓。但是只有持续学习，才能缩小差距、超越自我和竞争对手。

事实上，正如书中作者所言：AIG的故事不单是一部国际商业企业的历史，它同时也记载了一群充满理想及决心的人，凭借当地人的智慧及技巧建立了一个世界性的商业机构。从这种意义上来说，本书的出版，就不只是一场春天里的“及时雨”了，它对于正在创业以及发展的企业领导人或者充满了职业理想的年轻人也无疑具有深刻的启示。

中央财经大学保险学院院长郝演苏

2006年12月