进入成本领先的时代，市场竞争激烈，企业如何提升利润?简明易懂的快刀砍成本指南，教您做一位顶尖级的成本杀手，用一套自己的法则，助企业走出成本困境。介绍68种成本改进方法、展示68个成本控制多案例，递给您砍掉企业多余成本的快刀，使企业成功削减成本，实现企业长期的竞争优势，并且本法则适用于企业管理的各个层面、各个阶层管理人员的要求。

全书分上下篇：上篇是知名企业成本改进范例；下篇是日常工作中的成本节约方法。具体来说，上篇的内容有：建立卓越的成本管理控制系统；作业基础管理与应收账款管理；供应链管理与库存管理；一些朴实高效的成本管理工具的应用；以及企业创业期、发展期、成熟期的节约之道。下篇的内容有：日常工作中成本控制的新途径；让客户为你省钱；精心找寻费用与公司业绩的平衡点的方法。  无论您是企业老板、经理，或是普通员工，本书都值得你认真研读，书中所介绍的68种节约方法将是企业提升利润的快刀。本书避开繁冗的理论知识，只对最基本的理论原则进行了讲解，其后列举的较成功案例可供读者朋友参阅。

上篇：知名企业成本改进范例

第1章 建立卓越的成本管理控制系统

 理论解读

成本的基本概念和习性

JIT(及时制) 

 方法1建立成本管理控制系统

 案例1丰田生产方式如何适应中国土壤

 方法2企业管理的核心：战略成本管理

 案例2美国西南航空公司：低成本的经营者

 方法3从战略定位开始关注成本

 案例3安邦快递在夹缝中的成长

 方法4成本控制——企业重要的文化

 案例4沃尔玛的成功之道：成本控制

 方法5别让沉没成本误导决策

 案例5中国航空工业第一集团曾经的失败

第2章 作业基础管理与应收账款管理

 理论解读

作业成本法在管理上的应用

应收账款的成本分析

 方法6 实施作业成本法

 案例6作业成本法在戴尔公司的实施

 方法7作业基础管理的战略运用

 案例7作业基础管理在各行业以及客户分析方面的应用

 方法8选用作业基础管理优化业务流程

 案例8作业基础管理助中外运久凌走出困境

 方法9应收账款保理

 案例9中集集团——银行托管的应收账款

 方法10应收账款转让融资

 案例10摩托罗拉转让应收账款

第3章 供应链管理与库存管理

 理论解读

供应链管理

存货管理及其成本

 方法11供应链的管理

 案例11美的——供应链双向挤压

 方法12循环取货将卡车装满

 案例12上海通用的循环取货

 方法13上下游预警

 案例13上海通用的预警制

 方法14上下游网络合力

 案例14丰田击败美国汽车军团的内功

 方法15建立合适的物流配送中心

 案例15雅芳的直接配送

 方法16生产外包

 案例16耐克的精明决策

 方法17把供应商当作你的共赢商

 案例17戴尔的库存管理模式

 方法18转移库存

 案例18服装公司成功运营的诀窍

 方法19零库存管理

 案例19解密丰田的零库存法则

第4章 朴实高效的成本管理工具

 理论解读

精细化管理

标杆管理

6西格玛管理

流程再造

目标成本控制法

平衡记分卡

 方法20以信息化推进成本精细化——商业银行的利刃

 案例20商业银行成本动因的选择

 方法21牢记成本精细化的核心——成本领先

 案例2l百安居——节俭的精细化哲学

 方法22实施6西格玛管理

 案例22武汉钢铁集团公司的6西格玛管理

 方法23用“6σ”改进人力资源运作

 案例23 GE的DMADV招聘程序 

 方法24以信息化推动业务流程再造

 案例24武汉钢铁集团公司的重生

 方法25运用目标成本控制法

 案例25邯钢——项目成本逆向分解

 方法26虚拟扩张的整合思维

 案例26格兰仕——固定资产虚拟扩张

 方法27卓越的标杆管理

 案例27美孚石油的标杆管理

 方法28成功的应用平衡记分卡

 案例28可口可乐公司平衡记分卡的应用

 方法29用平衡记分卡盘点人才

 案例29花旗银行的平衡记分卡好处多多

第5章 企业创业期、发展期、成熟期的节约之道

 方法30创业期办公地点的选择

 案例30中星微电子公司的仓库

 方法31创业期资产的买或租

 案例31环球嘉年华的明智选择

 方法32招聘方式的选择

 案例32知名企业的人才法则

 方法33挑选并培训出合适的员工

 案例33迪斯尼如何招聘、培训新员工

 方法34发展期对员工的有效激励

 案例34通用电气和联想的员工激励机制

 方法35发展期不能节省的人工成本

 案例35沃尔玛的节俭与奢侈

 方法36成熟期清理公司中“不拉马车的士兵”

 案例36美国人力资源协会的统计

 方法37做好淡旺季人员衔接

 案例37物美配送中心招聘大学实习生

 方法38低成本理财法则

 案例38低成本理财保障“现代”速度

 方法39企业中处处存在“成本”一词

 案例39花旗集团的“让数字说话”

 方法40培养员工的意识——成本节约是无止境的

 案例40现在不是华为的最好时光

 方法41研究员工离职的原因

 案例41沃尔玛的平时功夫

 方法42改进营运资本的日常管理

 案例42海信集团的管理实践和经验

 方法43由利润倒推成本

 案例43 TCL的项目开发成本控制

 方法44快速周转提高资金利用率

 案例44宏图三胞资金周转的变化

 方法45重组整合时沿用成本控制

 案例45联想的“成本炼金术”

 方法46重组整合以资源共享降低成本

 案例46惠普的全球整合

下篇：日常工作中的成本节约方法

第6章 日常工作中成本控制的新途径

 方法47管理好您的电子邮件

 案例47比尔·盖茨如何使用电子邮件

 方法48程序化办公用品的采购和领用

 案例48银行里被拴的签字笔

 方法49纸张的循环利用

 案例49 IBM的浪费

 方法50选用大方实用的便笺、信纸、信封

 案例50中国银行的便笺

 方法5l减少电话上隐藏的费用

 案例51 IBM多花的费用

 方法52使用带窗口的信封

 案例52中国移动的客户费用确认信

 方法53通用件共享

 案例53 TCL的规模定制

 方法54流动式办公

 案例54保险公司的良策

 方法55各个部门相互培训

 案例55沃尔玛的交叉培训

第7章 让客户为你省钱

 方法56让顾客自己动手

 案例56春秋航空经营：向西南航空学习

 方法57激励顾客为你省钱

 案例57沃尔玛如何减少购物车的丢失

 方法58提高客户忠诚度

 案例58中国移动提升客户忠诚度

 方法59合理分配保修和质量

 案例59通用、丰田、福特保修成本的比较

 方法60倾听客户创出自己的品牌

 案例60戴尔的关心客户会议

 方法6l运用客户的智慧

 案例6l通用汽车上的三个插座

 方法62利用附加值

 案例62电影院如何创高收

第8章 精心找寻费用与公司业绩的平衡点

 方法63设定不支付报酬的自愿工作时间

 案例63 Freescale的工作时间安排

 方法64控制差旅费用

 案例64 Sieble的规定

 方法65用兼职员工代替全职员工

 案例65麦当劳在日本的非正式员工

 方法66加强员工健康管理

 案例66国外的证据

 方法67税务筹划

 案例67某香港控股公司如何做税务筹划

 方法68权衡员工福利和享受性项目

 案例68国外四家公司的新举措

参考文献

案例4 沃尔玛的成功之道：成本控制

现在全球都在研究沃尔玛是如何成为世界500强第一位的，有人认为沃尔玛的竞争力是天天低价，有人认为是物流配送，有人认为是增值服务。

那么，沃尔玛是如何实现天天低价的呢?应该是沃尔玛有主导竞争力的成本控制能力。 1.天天低价源于成本控制

零售企业的竞争力应该包括三个层次：竞争的资源、竞争的能力和竞争的优势。提升零售企业竞争力也要从这三个层次人手，这三个层次每一个层次都是不可缺少的。

(1)表现层，即竞争优势，它是企业竞争能力的外在表现。

其要素都是顾客可以直接感知的，如产品质量、服务实现诺言、价格诚实、沟通守信、分销便利和环境舒适等。

(2)中间层，即竞争能力，它是竞争优势形成的内在原因。

包括业态创新能力、店铺扩张能力、营销管理能力、成本控制能力和财务运作能力等方面。

(3)核心层，即竞争资源，它是竞争能力形成的关键因素。

包括企业的人员、设备和企业所拥有的业务流程、制度和文化。

沃尔玛成功的原因是什么?就此问题，一些国外专家研究得出的结果是，沃尔玛的竞争优势就在于价格的优势，天天低价，不过，天天低价是价钱属性，不是产品、不是服务、不是环境，而是价格。

在沃尔玛有五项竞争能力，最为核心的是成本控制能力，其他的业态创新能力、快速扩张能力、财务运作能力和营销管理能力，都是围绕着成本控制能力来运行的，这五个能力最终都在不同的方面节省了沃尔玛的整个运营成本，都是为运营成本服务的，为竞争优势服务的。

在业态创新上，创新的都是围绕着低成本运营的这些业态进行组合的。比如说营销管理，在营销管理当中，通过天天低价这个稳定的促销手段，大大降低了促销的费用，同时增加了单位成本和每个员工销售额的增加，就是单位成本下降了。 2.成本控制源于竞争资源

沃尔玛的成本控制能力最终来源于什么?应该来源于竞争资源，也就是说企业资源是围绕着控制成本运行的。

同时，沃尔玛的低成本的业务流程也是非常重要的。另外，沃尔玛有两种设备来保证成本控制，一个是配送中心，还有一个是信息系统。再一方面就是沃尔玛自身的制度和独特性的问题。

有人问过沃尔玛全球总裁李斯阁，沃尔玛成功的因素是什么?他自己的认识是什么?李斯阁给出这样一个答案，成功的因素在于配送中心、信息系统和企业文化。

沃尔玛低成本业务流程都是围绕低成本运行形成一个业务流程，比如说低成本采购、批量采购、集中订货，这使它的成本大大降低了。

由于采购价格降低以后，又有自己的配送系统，所以可实现低成本对店铺进行配送，由于这种配送就使它形成了天天低价的格销售，由于实现了天天低价格的销售使它的销售量大大增加，销售量增加使得采购量增加，采购量的增加又回到低成本采购上，形成了业务流程低成本运行的良性循环。

沃尔玛的配送中心在全球建立了62个，为450多家店铺进行配送，配送半径最远为500公里。

沃尔玛大约80个店铺需要建立一个配送中心，10万平方米的店铺面积一般有1万平方米左右的配送中心，配送中心有6个，比如有服装的配送中心、进口商品的配送中心、退货的配送中心等。

在中国，沃尔玛的物质设备就是信息系统。沃尔玛的信息系统建设投入累计已经达到7亿美元了，很多扫描系统都是在全球零售业最早开始使用的。不断进行信息系统的开发和建设，使沃尔玛总部在一个小时之内可以对全球的店铺库存和销售情况盘点一下，这样可以及时了解到销售情况，也可以使厂商了解自己的产品卖得如何，使商场和厂家的库存大大降低，利润增加。这些物质设备都是围绕着成本控制进行的。 3.制度文化的核心是控制成本

沃尔玛拥有独特的组织制度和文化，不过这些制度和文化本质上是为控制成本服务的。

沃尔玛的员工对顾客提倡的是忠于顾客。忠于顾客的内涵就是提供有价值的商品给顾客，忠于顾客的外延就是实行天天低价，为顾客节省每一分钱。

这不仅仅是制度，而是成为了沃尔玛的文化。

沃尔玛在企业和员工间建立了伙伴关系。每一位员工都是沃尔玛的合伙人，是伙伴关系的外延，与员工共同分享，每个员工在退休的时候、离开沃尔玛的时候会分享一部分利润分成；另外，也可以以较低的价格购买沃尔玛的股份。

作为企业的经营管理者，您能否透过看似枯燥的财务报表预测出新的商机、识别潜在的风险、把握稍纵即逝的决策良机?

作为企业的职能部门经理，您能否依据本部门成本和效益的数字变化，找出潜在规律，为企业决策者提供有价值的改进建议?

如果答案是否定的，您该“充电”了。《当好经理管好钱》及时来到您面前，全方位地阐述了职业经理人必须具备的财务知识，教您学会如何管好钱，怎样用好钱，怎样合法赚钱，如何合理省钱。它将财会知识融入管理之中，内容丰富，形式活泼，语言通俗易懂，是经理人提升自身价值、对“钱”途树立信心的必备读本，帮您轻松解决上述问题。P36-38

在华为，经营的铁律是企业做大的基础一定要居于成本控制的基础上。

在摩托罗拉，所有人每天都要关注成本，无论是大的还是小的成本。

在沃尔玛，其主导竞争力是成本控制能力。

现代企业在市场搏击中都清晰地意识到一个问题：企业的利润越来越低，市场竞争越来越激烈。这个趋势在短时间内是无可逆转的。在这种情况下，企业如何获得更广阔的发展空间、赢取更多的利润呢?开源节流自是任何时候也不会失效的策略。

若无法开源或者开源较困难的时候，节流便成了惟一的手段。此时，成本领先便成为竞争中比较重要的表现形式，乃至企业成败的关键。《快刀砍成本：成本改进68法》的编写正是为您提供诸多节流的细节方法，易于实施；还有一些知名公司的案例，便于模仿学习。

另外，减少成本并非是指为了省钱而一味地减少支出。《IT'经理世界》的主编刘湘明在《简单低成本与系统低成本》中写道：“中国的企业，一直以自己的成本控制能力自豪。这也是‘中国制造’目前能够无敌于天下的主要原因。但是这种成本控制能力，更多地属于‘毛巾拧水’——摊开公司的财务报表，逐项地看能再从哪里面榨出些钱来。某种意义上看，这颇有些自虐的含义。这种低成本基本上不需投入，效果直接，称之为‘简单低成本’毫不为过。而那种通过对业务模式创新、流程优化、提高员工技能和能动性而达到的低成本，需要持续的投入和改进，是系统性的低成本。而中国企业和沃尔玛的最大分别，就是简单低成本和系统低成本的分别。”

也就是说，企业要想存活，要想很好的发展，并不只是依靠采购、办公、差旅、人力资源省下的成本，企业必须有效合理地管理和控制日常运营成本，在企业内部形成一种节约的企业文化，消除低效率的行为，有完善的成本管理体系，带领全体员工通过更有效地运用资源来获得更大的效用。这也正是本书编写的主旨所在。

无论您是企业老板、经理，或是普通员工，本书都值得你认真研读，书中所介绍的68种节约方法将是企业提升利润的快刀。本书避开繁冗的理论知识，只对最基本的理论原则进行了讲解，其后列举的较成功案例可供读者朋友参阅。

全书分上下篇：上篇是知名企业成本改进范例；下篇是日常工作中的成本节约方法。具体来说，上篇的内容有：建立卓越的成本管理控制系统；作业基础管理与应收账款管理；供应链管理与库存管理；一些朴实高效的成本管理工具的应用；以及企业创业期、发展期、成熟期的节约之道。下篇的内容有：日常工作中成本控制的新途径；让客户为你省钱；精心找寻费用与公司业绩的平衡点的方法。

鉴于时间与编者水平的有限，书中难免有疏漏之处，恳请读者赐教。

编 者

我们每天都要关注成本，无论是大的还是小的成本。

——摩托罗拉CEO 爱德华·詹德

如果我们再不能有效控制成本，如何竞争?企业越国际化，就越趋于国际平均成本。成本控制就尤其重要。成本控制的好，就能抵御几次大的风险。成本比别人低一点，就能活得更长一点。

——华为公司总裁 任正非

沃尔玛的优势是天天低价。如何实现天天低价?是由于沃尔玛有主导竞争力的成本控制能力。

——清华大学经济管理学院教授。中国零售业研究中心主任 李飞