本书重点阐释工作分析、绩效考核的主要模式及相应的薪酬策略，与您共同分享从工作分析，考核标准设定及实施、薪酬调整及面谈技巧，助您规避绩效考核与薪酬管理中常见的误区和盲点。

本书将为你解决如下问题：什么样的员工才是优秀的员工?各个岗位有什么样的职责和要求?怎样评价各个岗位的工作完成情况?怎样找到最适合本企业的人才?怎样把员工安排到最合适的岗位上?如何让员工高高兴兴地接受考核?如何设计合理公正的薪酬制度?最新的考核方法有哪些?如何应用各种激励和沟通方式并使其成为日常管理工作中的良好习惯?

本书第1章至第3章是工作分析部分。工作分析是企业管理的基础，也是企业人力资源管理最重要的部分，同时也是企业最容易忽视的一个环节。员工工作分析的作用就在于它能够让管理者认清企业发展的现状，并以此设计企业未来发展规划。我国有很多企业存在非常严重的管理问题，就是因为企业对工作分析缺少清晰的认识和深刻的自我反省。试想：企业管理者戴了一副模糊的眼镜又如何能领导企业走一条未来清晰的道路呢!所以，缺少工作分析的企业不可能取得持久性的成功。本部分通过对工作分析概念、流程和应用的全面介绍，系统阐述了工作分析的方法和技巧，以及在日常管理中的具体应用。详细介绍信息收集与量化、人力资源规划工作分析评价等方面的技巧。该部分意在帮助读者切实掌握工作分析的方法，客观而公正地评价员工的工作，促进人力资源管理的规范化、科学化与高效化，帮助企业搭建一个最佳的企业发展平台。

第4章至第8章是全书的第二部分，主要讲述人力资源管理的核心——薪酬设计。相信没有人能否认薪酬设计作为企业人力资源管理的重要地位，但也正是薪酬设计，比其他任何人力资源管理活动更容易遭受非议。企业中，只要提到薪酬，很多人便满腹牢骚，甚至义愤填膺——似乎他们可以把薪酬制度做得更好，至少不会像现今这样糟糕。事实上，设计一种人人满意的最佳薪酬制度的想法本身是不切实际的。因为，薪酬设计必须充分考虑多方面的因素，如企业的财务实力、经营特征和企业文化等。企业管理者要做的工作就是设计一套适合本企业的、大众化的、操作性强的薪酬方案。本部分不仅介绍薪酬设计的原则及实施步骤、薪酬体系的设计等内容，同时针对企业中常见的岗位薪酬进行了深入的分析，并提供一些具体操作方案。通过通俗的语言和简单的图表以及范例，读者可以领会到现代薪酬设计的最新技术和方法。企业可以根据自身的实际情况设计出一个合理的薪酬体系，从而使企业永葆生机活力。

第9章至第15章主要讲述人力资源管理的绩效考核。员工绩效考核是当今社会每个企业都必须面对的问题，员工的积极性的调动，很大程度上取决于绩效考核制定得是否周全以及执行是否彻底。好的绩效考核首先应该是可以持续执行的。其次，绩效考核的方法还应该是多种多样的。因为，任何一种绩效考核都不可能兼顾所有，所以，如何选择有利于本公司操作的多种绩效考核方法就显得尤为重要。绩效考核历来是跟员工联系密切的人力资源管理部分，所以一直吸引企业进行高度的关注。但是，如何通过绩效考核调动员工的积极性，使员工的创造性发挥最大水平，的确是需要费一番思量的。本部分由浅入深逐渐阐述了绩效考核的方法、具体实施、效果反馈以及常见误区等；最后分别介绍了当前国际流行的平衡计分卡考核法、360度考核法以及MBO考核法，使一些专门从事或有志于从事人力资源管理的读者可以从中有所收获。

全书内容丰富，资料翔实；系统全面，操作性强。在编写中，编者力求语言通俗、生动，并注重形式的活泼性，使读者更容易理解。

第1章 全面认识员工工作分析

 1.1什么是员工工作分析

 1.2员工工作分析的流程有哪些

 1.3企业如何才能做好员工工作分析

 1.4职务描述和职务资格要求

 1.5企业如何进行职务设计

 1.6岗位责任制诊断

第2章 六种主要的员工工作分析方法解析

 2.1员工工作分析方法一：观察法

 2.2员工工作分析方法二：问卷调查法

 2.3员工工作分析方法三：面谈法

 2.4员工工作分析方法四：职位分析法

 2.5员工工作分析方法五：工作日志法

 2.6员工工作分析方法六：功能分析法

第3章 员工工作分析的实施步骤

 3.1步骤一：计划准备阶段

 3.2步骤二：实施设计阶段

 3.3步骤三：信息收集阶段

 3.4步骤四：信息分析阶段

 3.5步骤五：结果表达阶段

 3.6员工工作分析实施过程的常见问题与诊断

第4章 如何做好员工薪酬设计

 4.1员工薪酬设计的原则

 4.2怎样才是合理的薪酬模式

 4.3企业不同阶段的员工薪酬设计

 4.4两种不同类型的员工薪酬设计

 4.5员工薪酬设计的技巧

 4.6怎样进行市场薪酬调查

 4.7如何更好地制定薪酬结构

第5章 企业如何进行薪酬控制设计

 5.1措施一：薪酬预算设计

 5.2措施二：薪酬衡量设计

 5.3措施三：薪酬总额设计

 5.4措施四：薪酬成本设计

 5.5措施五：薪酬调整设计

第6章 企业如何做好薪酬支付设计

 6.1不神秘的薪资袋

 6.2设计方案一：增加薪酬透明度

 6.3设计方案二：把握支付的时机

 6.4设计方案三：合理的支付方式

 6.5设计方案四：争取员工的信任

第7章 企业怎样实施员工奖金激励设计

 7.1企业为什么要进行奖金激励

 7.2奖金是手段，激励是目的

 7.3设计奖金激励需要考虑的因素

 7.4设计方案一：计件制

 7.5设计方案二：计效制

 7.6设计方案三：佣金制

 7.7设计方案四：团体奖励计划

 7.8设计方案五：股票奖励制

 7.9企业必须坚持奖罚分明的原则

第8章 企业不同职员的薪酬设计

 8.1高级经理人员的薪酬管理

 8.2一般管理人员的薪酬管理

 8.3销售人员的薪酬管理

 8.4科技及专业人员的薪酬管理

 8.5兼职者或临时工的薪酬管理

第9章 几种员工绩效考核方法

 9.1什么是员工绩效考核

 9.2全面认识你的员工

 9.3确定考核项目的技巧

 9.4员工绩效考核方法一：陆氏模式

 9.5员工绩效考核方法二：KPI设计

 9.6员工绩效考核方法三：比较法

 9.7员工绩效考核方法四：描述法

 9.8员工绩效考核方法五：量表法

第10章 员工绩效考核的实施及效果反馈

 10.1员工绩效考核标准的制定

 10.2员工绩效考核的原则

 10.3绩效考核申诉处理及范例

 10.4绩效考核体系需要反馈

 10.5绩效考核反馈技巧

 10.6绩效考核反馈面谈

第11章 七种常见的员工绩效考核的误区

 11.1员工绩效考核误区一：中心化倾向

 11.2员工绩效考核误区二：首因错误

 11.3员工绩效考核误区三：光环效应

 11.4员工绩效考核误区四：从众心理

 11.5员工绩效考核误区五：宽大化或严格化倾向

 11.6员工绩效考核误区六：对比误差

 11.7员工绩效考核误区七：近期误差

第12章 企业不同职员的绩效考核

 12.1经理人绩效考核

 12.2技术型员工绩效考核

 12.3职能型员工绩效考核

 12.4销售型员工绩效考核

第13章 平衡计分卡考核法

 13.1什么是平衡计分卡

 13.2企业实施平衡计分卡的目的

 13.3平衡计分卡的特点

 13.4平衡计分卡的内容

 13.5平衡计分卡的实施步骤

 13.6企业实施平衡计分卡的障碍和对策

第14章 360度考核法

 14.1为什么要实施360度考核法

 14.2谁来实施360度考核法

 14.3如何实施360度考核法

 14.4实施360度考核法注意事项

 14.5 360度考核体系文件实例

 14.6 360度考核范例——神州数码金融公司

第15章 MBO绩效考核法

 15.1什么是MBO绩效考核法

 15.2 MBO绩效考核法的程序制定和检测

 15.3 MBO绩效考核法实施步骤

 15.4明确目标的要求

 15.5实施MBO绩效考核法注意事项

参考书目

(1)误区一：重现状，轻战略。

有人认为，工作分析就是描述出每一职位目前实际承担的职责、工作权限和工作流程，实际情况是怎样的只要在工作说明书中如实描述即可。事实上，工作流程、组织架构的分析依据是企业的发展战略，如果工作分析只注重对企业现状的描述而忽略对企业未来发展的前瞻性调整，丝毫不对现有工作流程和组织架构提出改进建议，则会陷入“重现状，轻战略”的误区，很可能刚刚写成工作说明书很快就不能适应企业发展的需要。

工作分析有助于企业通过人力资源管理运作与企业政策搭配来提升人力资源素质，但工作分析亦应随时空转移而随时更新，更新同时即具有工作重新定位与工作重分配的效果，借此来平衡内部组织关系。工作分析时，人力资源部门应合理安排战略性与事务性工作的比重，以企业战略为导向，以长期远景为目标进行合理的组织结构调整和流程再造，而不应拘泥于事务性工作的束缚。

所以，工作分析之初，首先要明确企业的发展战略，进而由流程确定组织架构。其次，进行工作职位设计，定岗、定编，以改进工作方法，提高效率。之后，建立相应的任职资格要求和工作标准，明确评估方法。

(2)误区二：重文字，轻分析。

“重文字、轻分析”是工作分析中一个比较严重的问题。工作说明书是工作分析的重要成果，于是企业将是否制定出了完整的工作说明书作为工作分析成败的标准。虽然很多企业制定了看似完整的工作说明书，单个工作说明书包含的内容也是完备的，描述也比较清晰，但并不能达到预期效果。原因就在于忽略了分析过程，将大量精力花费在文字上。

从1.2节可知，企业工作分析的流程中有三个关键，一是信息收集，二是根据信息撰写初稿，三是上下级间的反馈修改，后两个阶段最主要的工作内容是对岗位职责、工作关系、任职资格等进行深入分析。如果缺乏分析，工作说明书最好也不过是一个完整的信息收集的载体，工作说明书中任职资格是缺乏分析最突出的证明，例如把现有任职者的情况直接作为任职资格，这固然有人事安排的考虑，但很显然是没有经过分析的；或者采用一刀切的办法，不同层级分别统一规定；对能力要求更是不加分析的随意安排。

所以，我们一定要重视上下级间的反馈修改环节，因为撰写初稿一般由部门内基层人员执行，是对一次信息的汇总和初步处理，而反馈修改则是上级与下级的直接沟通，沟通过程就是分析过程。同时工作分析除了制定工作说明书之外，更重要的意义在于使企业人员之间进行一次深入沟通，使岗位职责定位不仅停留在文字上，更使各级人员深入理解。

(3)误区三：只见树木，不见森林。

工作分析是人力资源管理的一项具体的、基础性的工作，但正是因为这项工作的基础性，需要具有广阔视野和系统思维才能奠定人力资源管理的坚实基础，更不能因为工作分析的具体性而“只见树木，不见森林”。

这里只列举一个例子。岗位职责是工作分析的关键和工作说明书的最主要内容，也是工作分析的难点。一般工作说明书中岗位职责多是流水账式，将工作职责一一列举即告完成，这样从单份工作说明书来看是完备的。但企业要正常运作需要全部岗位按照流程各司其职，如果只注重单份工作说明书的完备而忽视了与其他工作说明书的协调与配合，从企业整体角度看并不是成功的工作分析。而这恰恰是现在工作分析中的一个大问题，没有将各个岗位作为一个完整的体系来看待，也没有有意识地用业务流程将各个岗位贯穿连接起来，最后虽然各个岗位职责界定清晰，但成了一个个“孤岛”。

所以，我们在进行职责分析时要体现流程，从业务流程的角度开展工作分析，注重相关岗位之间工作关系的衔接与配合，并体现到职责分析中，这样企业的全部工作说明书就形成了一个由业务流程贯穿起来的体系。

(4)误区四：重形式，轻应用。  实际工作中，一些企业虽然进行了工作分析，得出一套工作说明书，但却束之高阁，只把它当做是人力资源部曾经完成的一项工作任务，从未有效利用工作分析的结果开展其他人力资源管理工作。只把工作说明书当成一种形式，不重视其应用，就好比病人去医院开了治病良药却将之供奉起来，以为只要良药在手，即使不服用也能“药到病除”。

工作分析最忌讳只重形式不重应用。企业的工作说明书在制定和使用中如果出现“两张皮”的现象，工作说明书就形同虚设，不能发挥应有的作用，人力资源管理工作也无法以工作分析为良好开端有序进行。工作分析的效用大打折扣，必定会影响后续性人力资源管理工作的开展，员工感觉不到工作分析之后带来的相应变化和改进，很难在今后的工作中再度配合人力资源部的工作。  ’

因此，在工作分析结束后，人力资源部要注重在实际工作中应用工作说明书。比如，在每一位新员工任职后将工作说明书发给他，有利于新员工尽快进入工作角色；提出相应的工作考核标准，便于试用期结束时以此为依据对其进行考核。再如，以工作分析为基础的任职资格要求，可以告诉我们每一个职位相应所需的知识、素质和能力，如果现有的员工不具备这些条件，相应的培训开发就有了明确的目标和内容。又如，以员工或团队是否完成相应工作描述所规定的职责和任务为基础，设定绩效考核指标体系。

(5)误区五：工作说明书缺乏维护。

很多企业把工作分析看成一次性工作，因而忽视了工作说明书的维护。通过一次较大规模的工作分析建立了企业的工作描述体系后，工作并未结束，因为工作说明书的维护是一项长期存在的人力资源管理工作。

例如，部门设置及职责的调整，业务流程的改进，生产技术或设备的更新，管理方式和管理制度的修改，这些都在不同程度上要求对工作说明书进行相应修改；甚至国家政策也对企业工作说明书产生影响，例如国家的职业资质强制认证制度就会对职位任职资格产生影响。

所以说，各个部门和人力资源管理部门要重视工作说明书的动态维护，一方面要根据条件不断完善工作说明书相关内容，另一方面还可能对某些新生职位或受到大规模调整的职位重新进行工作分析，从而保证工作说明书的时效性。

(6)误区六：把工作分析等同于职位分析。

有些人把工作分析简单地等同于职位分析，过多地强调职位的职责和任务，忽略了对胜任职位的人员的能力和任职资格等内容的分析。其实工作分析的意义并不仅仅在于对工作内容本身的确定，还在于工作分析所获得的信息的应用。

(7)误区七：重繁复，轻简洁。

现今流行的几种版式的工作说明书一般都包括工作识别、工作摘要、工作职责、工作关系、工作标准、关键业绩指标(KPI)、工作环境条件、任职资格说明等。人力资源管理者在实际操作中往往参照这几种版式，无视企业的具体特点和个性需求，以为只有繁复的工作说明书才能最大限度地说明问题、解决问题，一味求多求全，陷入“重繁复，轻简洁”的形式主义误区。

工作分析的目的决定工作说明书的撰写风格。若工作分析的目的是让企业所有员工明确各自的工作职责和工作范围，则要求工作说明书能够明确划分出职位与职位之间的职责权限，揭示出每一职位主要工作的工作流程，其他部分可以适当弱化分析，化繁为简。若重点为了有效选拔和使用所需要的人员，则在明确工作职责的基础上，重点说明具有何种资格的人才能适应职位的要求便可。工作描述和任职资格要求是工作说明书的核心，最简洁的工作说明书可以只包括这两个部分。但是，当工作分析的目的是制定考核标准及方案、科学开展绩效考核工作，或是设计公平合理的薪酬方案，则可借助工作分析的过程着重分析每一职位的价值所在并明确评估标准，以节省日后制定绩效考核指标体系和职位评估的时间。

简洁的工作说明书可以节约工作分析时间和分析成本，也可针对具体的工作分析目的而有效解决问题，易使高层领导见到人力资源管理成效，节约管理成本。对于一般职员和操作工人，工作说明书更是要力求简洁通俗，尽量使用一些工作说明书使用者能够理解的语言和表述。

P10-13

众所周知，人力资源管理是企业管理最重要的部分，因为企业的行为归根到底是人的行为。那么，什么是人力资源管理工作中最重要的部分呢?我看不外乎是工作分析、薪酬设计与绩效考核。这三部分工作做好了，人力资源管理工作就已经做好大半了。本书主要内容就是针对人力资源管理这三个核心部分进行精心编写，希望能对广大读者有所裨益。

本书第1章至第3章是工作分析部分。工作分析是企业管理的基础，也是企业人力资源管理最重要的部分，同时也是企业最容易忽视的一个环节。员工工作分析的作用就在于它能够让管理者认清企业发展的现状，并以此设计企业未来发展规划。我国有很多企业存在非常严重的管理问题，就是因为企业对工作分析缺少清晰的认识和深刻的自我反省。试想：企业管理者戴了一副模糊的眼镜又如何能领导企业走一条未来清晰的道路呢!所以，缺少工作分析的企业不可能取得持久性的成功。本部分通过对工作分析概念、流程和应用的全面介绍，系统阐述了工作分析的方法和技巧，以及在日常管理中的具体应用。详细介绍信息收集与量化、人力资源规划工作分析评价等方面的技巧。该部分意在帮助读者切实掌握工作分析的方法，客观而公正地评价员工的工作，促进人力资源管理的规范化、科学化与高效化，帮助企业搭建一个最佳的企业发展平台。

第4章至第8章是全书的第二部分，主要讲述人力资源管理的核心——薪酬设计。相信没有人能否认薪酬设计作为企业人力资源管理的重要地位，但也正是薪酬设计，比其他任何人力资源管理活动更容易遭受非议。企业中，只要提到薪酬，很多人便满腹牢骚，甚至义愤填膺——似乎他们可以把薪酬制度做得更好，至少不会像现今这样糟糕。事实上，设计一种人人满意的最佳薪酬制度的想法本身是不切实际的。因为，薪酬设计必须充分考虑多方面的因素，如企业的财务实力、经营特征和企业文化等。企业管理者要做的工作就是设计一套适合本企业的、大众化的、操作性强的薪酬方案。本部分不仅介绍薪酬设计的原则及实施步骤、薪酬体系的设计等内容，同时针对企业中常见的岗位薪酬进行了深入的分析，并提供一些具体操作方案。通过通俗的语言和简单的图表以及范例，读者可以领会到现代薪酬设计的最新技术和方法。企业可以根据自身的实际情况设计出一个合理的薪酬体系，从而使企业永葆生机活力。

第9章至第15章主要讲述人力资源管理的绩效考核。员工绩效考核是当今社会每个企业都必须面对的问题，员工的积极性的调动，很大程度上取决于绩效考核制定得是否周全以及执行是否彻底。好的绩效考核首先应该是可以持续执行的。其次，绩效考核的方法还应该是多种多样的。因为，任何一种绩效考核都不可能兼顾所有，所以，如何选择有利于本公司操作的多种绩效考核方法就显得尤为重要。绩效考核历来是跟员工联系密切的人力资源管理部分，所以一直吸引企业进行高度的关注。但是，如何通过绩效考核调动员工的积极性，使员工的创造性发挥最大水平，的确是需要费一番思量的。本部分由浅入深逐渐阐述了绩效考核的方法、具体实施、效果反馈以及常见误区等；最后分别介绍了当前国际流行的平衡计分卡考核法、360度考核法以及MBO考核法，使一些专门从事或有志于从事人力资源管理的读者可以从中有所收获。

全书内容丰富，资料翔实；系统全面，操作性强。在编写中，编者力求语言通俗、生动，并注重形式的活泼性，使读者更容易理解。

本书在编写过程中，参考了不少国内外的书籍和各大公司的资料，在此，向有关作者表示深切的谢意。限于编者的理论水平和实践经验，本书难免存在一些不足，恳请读者予以批评指正。

编者