集管理实践与管理思想于一体，品质与内容俱佳的经管类顶级图书，成功中国大型企业实践，从亏损到20亿盈利，国际航协注册的265个航空公司中，盈利能力第九。“主流旅客认可、中国最具价值、中国盈利能力最强、具有世界竞争力”，中国第一家伦敦、香港、上海三地上市。

完整系统的管理思想，“坚持正确的主张，找到良好的伙伴，化解所有的风险”，八道相通，大道相通

李家祥从实践中总结提炼出的对于航空业未来的发展构想，对于国内外航空业内人士无疑更是具有巨大参考价值。

本书作者李家祥是中国航空集团公司总经理、国航股份的董事长，一位拥有40年军龄的企业家。在本书中，李家祥结合古今军事战略思想解读企业管理之道，其内容深入涉及企业管理发展最核心的八个问题——开局、定位、用人、品牌、管控、资本运作、未来战略和思维方法。李家祥将军事管理与企业管理作比较，并总结出精辟的管理理论。通过对国内外航空业界的发展介绍、权威数据的对比分析，特别是国航多年来实战案例的详尽介绍，李家祥向我们呈现了鲜为人知的当今世界航空业的整体生存环境和中国航空业近年来的发展态势。至于书中所蕴涵的经营思想特别是哲学思辨，则不独有益于航空界。

自序／1

第一章 开局之道／5

 危机中的转机／7

 找准开局的“突破口”／8

 牵住“牛鼻子”，增强班子凝聚力／13

 开源节流，扭亏为盈／20

 作决定要雷厉风行／25

 “立住”胜于“坐住”／27

第二章 定位之道／31

 立足国内，稳扎“根据地”／33

 找出失败者，反其道而行之／36

 学会跟着别人过河／39

 三航合并打造新航道／44

 收归山航，开辟优势战场／50

 正确定位，做行业领跑者／54

第三章 用人之道／59

 “班子、骨干、员工”，一个都不能少／61

 任人唯贤，避免任人唯亲／65

 “赛马”机制获得人才／67

 培养人才比选拔人才更重要／70

 “严格”出成绩／74

 创造“拴心留人”的共事环境／77

第四章 品牌之道／81

 使命感催生品牌建设／83

 不容忽视的旅客心声／85

 “四心”服务：国航品牌的原动力／89

 企业文化是品牌的根本／100

 赢利：品牌的后盾／105

 国际化品牌：“中国之翼”的终极梦想／106

第五章 管控之道／111

 管“心”才能管“身”／112

 用全球化的眼光管理企业／117

 管控的核心是要控制风险／121

 管控靠机制，手段要有力／124

 从基础抓管控／128

 国航风险管控：回答美国投资大师的考问／131

第六章 资本之道／135

 非典后，资本悄然登市／137

 靠赢利打入资本市场／140

 找到卖点赢得投资者／142

 路演成就国航“出海”上市／144

 再度交锋：坚守底线。主动减发／149

 积极出击才能稳坐市场／153

 选准合作伙伴，改写世界航空格局／156

 投身资本市场要量力而行／161

 整体上市，前景看好／164

第七章 未来之道／169

 面对未来国际市场，国航人喜忧参半／171

 认清自身的“短板”／174

 再度整合，顺应市场趋势／181

 借助竞合，谋求共赢／182

 树立雄心壮志，打造“国际超级承运人”／185

 认清发展方向，奋力抢占制高点／188

第八章 思维之道／191

 活用、善用唯物辩证法／193

 全面看问题，走出“4·15”空难的阴影／203

 成功也是失败之母／205

 从战胜非典看与时俱进的发展观／207

 管理的艺术在于把握度／212

 因果关系带来配餐利润的提升／215

 抓主要矛盾，谈判发生逆转／218

 创新思维解开管理难题／223

 不妄想就能心想事成／227

 形象化思维悟出的普遍性道理／230

第三章 用人之道

引言：抓具体的事不如抓关键的人，管理的精髓在于用人

军队打胜仗，有两个基本条件。第一，战略方针要正确。第二，还要将帅得力，队伍过硬。如果队伍稀松，即使战略方针再正确，到头来也会一败涂地。这其中就包含着用人之道。

其实，治企之道也在于用人。

记得刚来国航时，有些人对我说：“这里很多事你不懂啊！”我说：“我不懂没关系，我会把懂的人找出来、用起来。抓具体的事不如抓关键的人，抓住了关键的人就管住了具体的事。”这就是苏轼所说的：“治事不若治人，治人不若治法，治法不若治时。”

企业的管理，我归结起来就是四句话：把员工队伍特别是干部队伍摸得透透的，把经营骨干用得顺顺的，把规章制度建得全全的，把全员素质提得高高的。管理工作有许多内容，但核心是对人的管理，归根结底是带队伍。管理的精髓在于用人。用人之道，概而言之，就是一个选人、用人、关心爱护人、培养提高人的过程。选人，  要有识人之慧；用人，要有容才之量和用才之魄；关心爱护人，要严格要求，严格管理，这是最大、也是更深层次的关心爱护；培养提高人，就是要抱着对人负责的态度，为人才的进一步发展进步创造条件。现在许多管理者和领导者习惯把“凝聚力”挂在嘴边，殊不知，不谙用人之道，凝聚力便无从谈起。

深谙用人之道，领导者自己要明智。何谓明，自知是谓明，其表现是不做力不从心之事，吾则，就是鲁迅所讽刺的，总想拔着自己的头发上月亮；何谓智，知人是谓智，其表现是不给以不胜任的工作。否则，就可能造成“挥泪斩马谡”。西汉政权建立后，刘邦在总结大业成功的经验时说道：“运筹帷幄，决胜千里，吾不如子房；镇国家、抚百姓、不绝粮道，吾不如萧何；统百万之众，攻必克，战必胜，吾不如韩信。三者乃汉之人杰，人杰为我所得，天下为我所有。”这段话既显示了刘邦的明智，又生动地揭示了人才与成就大业的关系，并且启发人们，作为一名管理者、领导者，要有用才之道。对人的管理是一门艺术，每个管理者、领导者必须通过长期实践和不懈探求，才能够领悟其中的真谛。

“班子、骨干、员工”，一个都不能少

企业的竞争力，体现在三个层面上，即领导班子的竞争力、经营骨干的竞争力、全员素质的竞争力。

讲用人，班子、骨干、员工，一个都不能少，但其地位、作用和具体要求及使用方法，又有所不同。

应当怎样看待和抓班子呢？

企业好不好，关键看领导，领导行不行，关键看头名。正如拿破仑所说：一头狮子带领一群绵羊，这群绵羊最终会变为一群狮子；一头绵羊带领一群狮子，这群狮子最终会变为一群绵羊。

班子是企业一切经营管理活动的中心和核心。抓企业发展，就要下功夫抓班子建设，抓班子的凝聚力、战斗力，这是企业发展的关键，也是打造企业核心竞争力的根本。班子的战斗力具体有四个方面的内容：一是班子要有思路，没有思路企业就没有出路；二是班子要有眼力，没有眼力就不能识人断事；三是班子要有基础，没有群众的拥护，权力就失去了根基，没了权威性；四是班子要善凝聚，松散的班子带不出坚强的企业。对于企业主要负责人来说，有思路和远见卓识是摆在第一位的。毛泽东曾经说过：“坐在指挥台上，如果什么也看不见，就不能叫领导。坐在指挥台上，只看见地平线上已经出现的大量的普遍的东西，那是平平常常的，也不能算领导。只有当着还没有出现大量的明显的东西的时候，当桅杆顶刚刚露出的时候，就能看出这是要发展成为大量的普遍的东西，并能掌握住它，这才叫领导。”这便要求主要负责人要棋高一着。

人的思路和思维能力是存在差异的，经营管理人才自身也有不同的层次，其中的主要差异，可以用“领导”和“管理”两个词来概括。比较而言，从目标上说，“领导”一般对远景考虑的多一些，而“管理”往往对近期或具体的目标考虑的多一些；从手段上说，“领导”往往偏重柔性的技术或艺术，而“管理”往往偏重刚性的技术和方法；从内容上说，“领导”往往战略、大局、文化、人才方面考虑多一些，强调创新和变化，而“管理”往往局部、事务、规则方面考虑多一些，强调严谨和规范。当然，“领导”与“管理”又是相互关联的，经营管理人才，作为管理者，在素质上要向领导者提升；在领导岗位的，也要在技能上向管理者学习。

抓班子关键在于会搭班子。戏班子是由不同的角色构成的，同理，搭建企业领导班子，也要关注不同的角色组合，使之从整体上发挥出互补聚合效应。其一要关注主副的搭配，主官要有帅才，副职要有将才；其二要关注专长的搭配，要长短互补；其三要关注性格的搭配，要刚柔相济，“面”性子在班子中往往能起到“减震”的作用；其四要关注年龄的搭配，使班子人才辈出，防止因“老”而荒；其五要关注性别的搭配，俗话说：“男女搭配，干活不累。”班子中性别不同，往往能增加班子的活泼、和谐度，如此等等。

总之，搭班子如同搞建筑，有着很强的艺术性。毛泽东不但是伟大的政治家、军事家，在搭班子上也是艺术大师。从解放战争中四大野战军指挥班子的搭配上可见一斑。第一野战军是彭德怀任司令员兼政委，彭德怀是军事帅才，忠心耿耿，性格果断中有武断，就让其军政一肩挑，横刀立马，独挡一面，配上能“减震”的习仲勋任副政委，一野席卷大西北。第二野战军司令员刘伯承，政委邓小平，二人文武兼备，军政均强，二人长期合作，琴瑟相谐，配上陈毅任第二政委，二野战略反攻打头阵，千里跃进大别山，渡江战役后，横扫大西南。第三野战军的基础来源于新四军，陈毅曾任新四军代军长，在三野中有很高的威名，粟裕则在指挥运动战上有长才，毛泽东就用陈毅的威名，让其任第三野战军司令员，同时兼任二野第二政委，让粟裕担任第三野战军代司令员，陈毅豁达大度，粟裕一展长才，率部激战苏、鲁、皖，渡江战役后，挥师直下大东南；第四野战军司令员林彪属军事奇才，但性格特别，毛泽东安排刚柔相济、善处人处事的罗荣桓任四野政委。第四野战军扫平东北，会战平津，经中原，下湖广，直至海南岛。毛泽东这种搭班子的精妙艺术，很值得研究借鉴。

应当怎样看待和使用经营骨干呢？

一个企业这不顺那不顺，关键是经营骨干没用顺。做领导、管理工作的，既要把优秀干部派到重点地方去，派到工作推不动的地方去，派到好项目的运作经营中去，又要培养帮助干部，指导他们开展工作。注重干部队伍建设是经营好国有企业的根本途径。我在军队时，在国防大学学习期间，研究了许多战争时期毛泽东、蒋介石的书信，毛泽东给下属的好多电报最后一句往往都是“情况紧急、不必请示”，而蒋介石不是，他经常越级进行直接指挥。这其实是个相信不相信骨干、会不会使用骨干的问题。会用人的领导，能把人累死；不会用人的领导，能把人气死。“累死”是指你越信任他、放手他，他越有责任心，越拼死拼活地干，生怕干不好有负领导期望和重托。“气死”是指你越不放心他，束缚、戒备他，他越怨气横生，心情郁闷，越没有情绪和劲头。人，宁愿被“累死”，不愿被“气死”。

企业里的经营骨干是什么样的人才呢？这有三条需要把握：一是有思想，就是要善于领会理解上级制定的决策、确定的思路，经常思考问题、琢磨事、想干事；二是有执行力，就是能够把上级的一些思路、决策，联系本单位的实际贯彻到底，有一股不达目的誓不罢休的锐气和激情；三是有开拓精神，就是不固步自封，不墨守成规，懂得创造性开展工作，勇于创新、善于创新。

领导干部一定要正确看待经营骨干的执行力，千万不能机械地看，更不能出于私心戴着有色眼镜扭曲地看。不要看他是否都听你的，要看他做的是不是在贯彻你的根本意图，对整体的发展、大局是不是有好处。作为经营骨干，对上面的领导也不能一味顺从，更不能出于私利曲意奉迎，要有自己的思想，既对上级负责又对企业负责，最终要对企业负责。实际上，最听话的下属往往可能也是最容易坏事的。还是陆贽说得好：“呐呐寡言者未必愚，喋喋利口者未必智，鄙朴忤逆者未必悖，承顺惬可者未必忠。”

谈到骨干的重要性，我永远忘不了初到国航时的情景。那时我接到的信件有39封，其中36封都写下了自己对国航的建议和希望。一封来自基层没有署名的信，写了国航的八大优势、八大隐忧，还提出了应对的措施，足足20多页。在当时的国航内网论坛上，还有一篇《我们的年轻飞行员，应当振作起来》的发帖，文中列举了国航一些不利于年轻飞行员成长的现实，同时用劝诫的口吻，建议国航的年轻人不要急功近利，“今天国航飞行员队伍，实际上有一个不易发现的断层，一部分经验丰富的老机长，都已50多岁，面临退休，而30、40多岁的飞行人才，在国航5年内还要引进相当数量新飞机的情况下，数量上显然不足，国航未来的发展趋势要求年轻一代必须迅速成长起来。”写下这些意见、建议的，都是国航的骨干。骨干是酵母，是种子，他们可以影响一批人，带动一批人。因此说，领导手中没有一批骨干，好比有枪缺少子弹，即使班子是把好“枪”，杀伤力也有限。

怎样看待和使用企业员工呢？

如果把企业比作一个人，那么班子是头脑，骨干是骨骼，员工就是一个个细胞。细胞虽微，但若不正常、不健康、不活跃，也会影响整个肌体。员工素质不高、队伍不过硬，再好的经营战略和工作思路也不可能得到有效的贯彻落实，企业核心竞争力就会大打折扣。因此，企业用人还必须着眼于全员素质的提高，这要从三方面入手：一是要把握员工队伍的整体状况；二是要抓好公司的全员培训；三是要抓住品格、业务作风建设，从而使公司的每个细胞都充满活力。

2002年4月15日国航CA129航班在韩国釜山发生空难事故，一时间国航面临空前未有的压力。4月16日清晨，在国航内部论坛上，一位国航乘务员曾留下了这样的帖子：“今天下午，我就要飞北京到三亚的CA1365航班，夜里三点才回来。我届时会对我的组员说，大家要静下心来， 还用我们最好的微笑，和最好的服务面对每一位旅客。 用我们的微笑，面对国航！”当时我看了感动极了，这就是我们国航员工的素质！不离不弃，不屈不挠，众志成城，国航何愁不能再度高飞！我想，用员工，就要用这样的员工，而国航所有的员工，也都应该具备这样的素质。

用人，通常的理解为选拔、使用某个具体的人。其实，用人一词中的“人”在俄语语法中，有单数复数之分。放开眼界看用人，它的内容应当包括班子、骨干乃至全员。班子是关键，骨干是桥梁，员工是基础；班子要坚强，骨干要得力，员工要合格——只有这三个层面齐备了，企业发展才有坚实可靠的根本。P60-65

2006年8月18日，在上海证券交易所三楼交易大厅，上百名民航业同仁和资本市场人士聚集于此，共同期待中国国航(601111)A股鸣锣开市。上午9点25分，交易大厅内巨大的显示屏上瞬时跳出开盘价：2.78元。现场一片哗然。

开盘“破发”！此时此景，惟有全程参与了国航A股发行的人们，方能感受这是一种何等沉重的压力110天之前，国航刚刚大幅缩减了A股筹资规模，将发行价定在相对较低的2.8元，意在保障国内投资者的赢利空间和持股信心。然而，在油价飙升等一连串不利因素的打击下，民用航空运输业似乎已走进“冰河期”，悲观的氛围笼罩着市场。

“咱们走着瞧！”当日，在投资者答谢会上，面对人们纷纷投来的难以名状的目光，我没有回避，只说了这句后被人称为掷地有声的话。自信，来源于对情况的熟知和对自身正确的估量。新世纪的国航，历经国际航空市场的跌宕起伏，从未被困难所击倒。在国际航空协会265家航空公司中，国航赢利额排在第9位。在国内，国航更是惟一一家自2001年以来连续保持赢利，并且赢利规模连年大幅提升的航空公司。2004年国航的赢利规模占全国同行业赢利规模的57.6％，而2005年这一数字达到124.8％，到2006年这一数字则达到186％-。国航是应该得到市场认可的！在随后的半年内，国航的股票价格翻了5倍多，这一消息引来了阵阵惊呼！

从2001年“9·11”事件后全球航空业的破产浪潮，2002年国内民航业重组和2003年非典肆虐，2004年国际航油价格的持续上涨，压力之于国航已经是常态了。强者的真正强大在于内心的不屈和信心。2000年11月，从空军奉调国航的那一刻起，我便告诫自己：带兵就要带出打胜仗的队伍，带企业就要带出受人尊敬的企业！今天，应该说，我们国航具有了这样的品质！

在数十年来商业航空无限风光的表象下，恐怕外人很少知晓，这个行业的从业者一直都在为利润率水平的稳定实现而绞尽脑汁。1947～2000年，全球航空业的平均净利润率还不到1％，而1969～1994年，全球最大的航空运输国——美国——的航空业也只是仅有一次达到了行业平均利润率的水平。国航近年来年均复合指数超过15％的增长速度，加之国航的一系列变革和快速崛起的发展进程，才为国航赢得了国内外同行的尊重。今天，我们可以自豪地说，除了航油、税收等客观因素外，国航的赢利能力已经可以与世界上任何一家航空公司相媲美；而作为一家上市公司，国航也为所有投资者创造了获得回报的良好环境。在2006年的一次出访中，墨西哥航空总裁不吝溢美之词，称赞国航“创造了世界航空业赢利的新模式”，这让所有的国航人在不安之余，也备感振奋！

“国航的经营诀窍究竟是什么呢?”越来越多的人开始追问。是成本控制、内部管控，还是市场组织、资本运作?我只想真诚地说，赢利无秘诀。因为世间大凡秘诀都应该具备以下特征：首先是它的可复制性，秘诀都是可以掌握的，不可复制的不是秘诀；其次是它的无歧视性，它是每一个正常人都可以掌握的，而且一用就灵；再次是它的无时间性，秘诀在任何时候都是管用的；最后是它的无地域性，秘诀被放在哪里都行得通。这样放之四海而皆准的秘诀真的有吗?如果有，那么天下就没有赔本的买卖了。

其实，一个企业的赢利不是一两句话可以说清楚的，赢利是一个系统工程，而经营企业本身就是一个探索事物基本规律的过程。从现象到本质，从形式到内容，正是这样的过程涵盖了我们全体国航人诸多的思考与实践。我只能说，这些年国航是在力求靠正确的思维方式和思想方法前进的，从高处的战略筹划到实际的一举一动，国航人根据自身的特点，遵循中国和世界民航业发展的宏观格局，努力践行着企业发展从“必然王国”到“自由王国”的转变。而思维方式和思想方法正确与否，会最终决定一个人、一个团队、一个企业、一个政党，乃至一个国家发展的兴衰成败。

由于时间和精力有限，在本书十几万文字的写作中，虽然我无法完整地回忆并还原事件以及事件的经过，但时时闪现的记忆片断，却依然令我心潮澎湃。国航是中国惟一载国旗飞行的航空公司，它的发展关系着民族尊严和国家形象！国航如今已迈进现代企业制度的治理构架——自主经营、自负盈亏、风险自担、回报股东，也正是因为这种管理理念的激励，才使所有国航人为公司走出连续亏损的困境而除弊兴利，勇往直前。在国航人的心目中，“连接地球，打造最具竞争力的航空公司”的战略目标清晰而坚定。这不仅仅是为了提升国航在世界的地位，更是为了公司的可持续发展和投资者的利益回报。国航将为此而不懈努力！

在这里，我不仅要感谢国航的全体员工，感谢为国航的发展付出了辛劳的历届领导者，更要感谢国家经济飞速发展的这个大环境。这个大环境不仅给国航和中国航空业带来广阔的市场空间，更推动了航空运输自由化、联盟化的发展，使得新兴的中国民航业获得了快速壮大的机遇和条件。随着中国民航业管理体制改革逐步走向深入，对内逐步实施的“放松管制”，加快了航空运输市场化的进程；而对外应对“天空开放”，则加快了引进和竞合的步伐，越来越多的“中国之翼”正展翅翱翔，竞逐蓝天。这将给国航人更多学习和参照的样本，也将使我今天写下的这些文字更有意义。

历史正在翻过新的一页。发生在昨天和今天的故事，也许正在悄悄地影响明天……

从横刀立马的将军到中国最大航空公司的领军人物，言，讲解带兵打仗与企业管理、做人与做事的相通之道。李家祥先生以他传奇的经历、独到的见解、诙谐生动的语有志于从事管理工作的读者，将会受益匪浅！

经济学家、中国经济研究中心主任 林毅夫

国航的职业化和正规化经营与管理需要一个有眼界、善思考、敢拍板、重行动、愿担当的领军者，李家祥先生的《大道相通》无疑让我们看到了希望。出言掷地有声，行事道劲酣畅。基层问题理解透彻，大局思考把握得当。既注重典型事件与象征意义，亦强调人尽其责与流程规章。在报效国家与坚决完成上级指派任务的使命感背后，流露出的其实是对组织管理实质性问题的深入思考与大胆探索，不经意间闪烁着实践理性的光辉。

北京大学管理学教授 马浩

在李董事长的带领下，国航已成为中国最具持续赢利能力的航空公司。不论是从航线结构还是从与国泰的战略合作角度，国航都已成为一家国际化的航空公司。中国从计划经济转向市场经济是近百年来影响全球最重大的事件之一，本书正描述了在此过程中，中国国有企业为提高在全球市场的竞争力而经历的艰难漫长的改革重组之路。

罗尔斯·罗伊斯国际有限公司首席执行官 罗世杰爵士（SirJohn Rose）本书从独特的角度对中国经济近年来取得的巨大成就作出了阐述，并：悔个人成就生动展示在广大读者面前。航空业对于国民经济的贡献及其连通世界的特性为中国的转型和融入世界提供了理想的平台，而国航与国际主要航空联盟——“星空联盟”的结合则进一步加速了中国航空业影响全球经济发展的进程。

欧洲委员会驻华代表团副大使 迈克尔·帕尔什博士（Dr．Michael Pulch）我与李董事长相识多年。作为真正的行业领导者，他拥有非凡的远见以及实现蓝图所需的管理能力。李董事长正在带领国航进行开拓性的转型，使公司不断向成功与卓越迈进。他的新书《大道相通》是非常值得阅读的作品。

波音公司民机集团执行副总裁 拉里·迪肯森（Larry S．Dickenson）作为一名颇具远见的领导者，李家祥董事长带领国航从2002年的亏损企业一跃成为今天中国赢利能力最强的航空公司。军人出身的他成功地运用军队严格的纪律与管理，带领国航度过了全球航空业的低迷时期。本书正向读者展示了这一精彩的转变过程，并强调了正确的战略和有力的团队支持在这一过程中的重要作用。

美国联合航空公司首席执行官 谭凯翔（Glenn Tilton）

“善弈者谋势”，正是家祥董事长最好的写照。他的重组业务计划让北京成为世界大道上最重要的枢纽之一，不仅使中国国际航空公司的成就成为现代企业管理的典范，让全球经济的荣景更为耀眼，更促进了东西方文化的沟通，朝世界大同自勺远景迈出了一大步。《大道相通》必将是流传后世的经典之作。

大韩航空公司董事长　李钟熙

恭贺本书的成功出版！拜读本书后，对李董事长为中国航空事业的发展所作出的巨大贡献深感钦佩。

全日空航空公司董事长 大桥洋治

李家祥先生的第一部著作《大道相通》融入了李先生迅速的判断力、战略性思考和满腔的热情。作为军人和企业家的各种宝贵经验能给所有想成为全球性领导者的人们以极大的帮助。

锦湖韩亚集团会长、韩来航空会长 朴三求

欣悉家祥先生即将出版《大道相通》一书，充满期待。无论是领导军队，还是管理企业，都要有远大的目光及长远的策略，因才而用，家祥先生无疑是一位军、政、商兼通的全才。希望从他书中的实例分析中，我们可以学到“大道相通”的道理。

太古中国有限公司主席、国泰航空副主席 陈南禄